4 nociones erróneas de la gestión moderna

La teoría de la gestión se está convirtiendo en un compendio de ideas muertas
Lo que Martin Luther hizo a la iglesia católica debe hacerse a los gurús de los negocios

The Economist



El próximo año marca el quincuagésimo aniversario del acontecimiento que, más que ningún otro, dio a luz al mundo moderno: Martín Lutero promulgó sus 95 tesis y llamó a la Iglesia Católica a dar cuenta de sus numerosos errores teológicos y pecados institucionales. Los historiadores revisionistas han complicado inevitablemente la historia (incluso cuestionando si realmente clavó sus propuestas a la puerta de la Iglesia de Todos los Santos en Wittenberg), pero la narración sigue siendo clara. La iglesia estaba madura para el cambio. Estaba hundido en la corrupción y divorciado de la vida más amplia de la sociedad. Y al desencadenar ese cambio, Lutero trajo la fe cristiana, incluyendo el catolicismo romano mismo, un nuevo arriendo de vida.

Las similitudes entre el cristianismo medieval y el mundo de la teoría de la gestión pueden no ser obvias, sino buscar y encontrar. Los teóricos de la administración santifican el capitalismo de la misma manera que los clérigos de antaño santificaron el feudalismo. Las escuelas de negocios son las catedrales del capitalismo. Los consultores son sus hermanos viajeros. Así como el clero de la Edad Media habló en latín para dar a sus palabras un aire de autoridad, los teóricos de la administración hablan en mumbo-jumbo. La venta de indulgencias del clero medieval, mediante la cual los creyentes pudieron efectivamente comprar el perdón de sus pecados, se hace eco de los teóricos de la administración que venden modas que resolverán todos sus problemas empresariales. Últimamente, ha surgido otra similitud. Los gurús han perdido contacto con el mundo que buscan gobernar. La teoría de la gestión está madura para una Reforma propia.

Las teorías de gestión se organizan en torno a cuatro ideas básicas, repetidas ad nauseam en cada libro de negocios que lee o conferencias de negocios que asistir, que no tienen casi relación con la realidad. La primera idea es que el negocio es más competitivo que nunca. Repasando títulos populares como "El fin de la ventaja competitiva" (de Rita Gunther McGrath) o "La ventaja del atacante" (de Ram Charan) y se le dejará con la impresión de un mundo hipercompetitivo en el que los gigantes están constantemente establecidos Derribado por las fuerzas de la interrupción.

Un vistazo a los números (o incluso un viaje en las líneas aéreas cada vez más oligopolísticas de América) debería ser suficiente para exponer esto como ficción. La tendencia empresarial más llamativa hoy en día no es la competencia, sino la consolidación. Los años desde 2008 han sido testigos de uno de los mayores mercados alcistas en fusiones y adquisiciones, con un promedio de 30,000 negocios al año por valor de 3% del PIB. La consolidación es particularmente avanzada en Estados Unidos, según un informe elaborado en 2016 por el Consejo de Asesores Económicos, que también mostró cómo las empresas que participan en la consolidación están disfrutando de ganancias récord. La tecnología es alta en la lista de industrias que se están concentrando. En la década de 1990 Silicon Valley fue un patio de recreo para las startups. Ahora es el feudo de un puñado de gigantes.

Una segunda idea, relacionada y muerta, es que vivimos en una era de emprendimiento. Gurus como Peter Drucker y Tom Peters han predicado las virtudes de la empresa. Los gobiernos han tratado de alentarlo como una compensación a la disminución anticipada de las grandes empresas. La evidencia cuenta una historia diferente. En América, la tasa de creación de empresas ha disminuido desde finales de los años setenta. En algunos años recientes murieron más empresas de las que nacieron. En Europa las empresas de alto crecimiento siguen siendo raras y la mayoría de las empresas iniciales se mantienen pequeñas, en parte porque los sistemas tributarios castigan a los equipos que emplean a un cierto número de trabajadores y porque los empresarios se preocupan más por el equilibrio entre el trabajo y la vida que el crecimiento por sí mismos. Un gran número de empresarios que fueron atraídos por el culto al emprendimiento sólo encontraron fracaso y ahora eliminan existencias marginales con poca provisión para su vejez.

La tercera idea dominante de los teóricos es que el negocio se está haciendo más rápido. Hay algo de verdad en esto. Las empresas de Internet pueden adquirir cientos de millones de clientes en pocos años. Pero en cierto modo esto es menos impresionante que las anteriores: más de la mitad de los hogares estadounidenses tenían automóviles sólo dos décadas después de que Henry Ford introdujera la primera línea de montaje móvil en 1913. Y en muchos aspectos el negocio se está desacelerando. Las empresas a menudo pierden meses o años revisando las decisiones con varios departamentos (auditoría, legal, cumplimiento, privacidad, etc.) o tratando con las burocracias cada vez mayores de los gobiernos. El Internet quita con una mano lo que da con la otra. Ahora que es tan fácil de adquirir información y consultar a todo el mundo (incluidos los proveedores y los clientes), las organizaciones frecuentemente interrumpen sin cesar.

La sociedad de la Tierra plana 

Una cuarta noción errónea es que la globalización es a la vez inevitable e irreversible, producto de fuerzas tecnológicas que las mera decisiones humanas no pueden revertir. Esto se ha repetido en una sucesión de libros más vendidos -sobre todo el de Thomas Friedman, "El mundo es plano" de 2005- y propagado en publicidad corporativa, como la campaña de HSBC "El Banco Local Mundial". Pero una mirada a la historia muestra que es una tontería. En 1880-1914 el mundo estaba en muchos aspectos tan globalizado como lo es hoy; Aún así cayó víctima de la guerra y la autarquía. Hoy en día la globalización muestra señales de ir hacia atrás. Donald Trump predica el muscular nacionalismo americano y amenaza a China con los aranceles. Gran Bretaña se desprende de la Unión Europea. Las multinacionales más perspicaces se están preparando para un futuro cada vez más nacionalista.

La reacción contra la globalización señala una debilidad subyacente flagrante de la teoría de la gestión: su ingenuidad sobre la política. Las ortodoxias de gestión moderna se forjaron en la era de 1980 a 2008, cuando el liberalismo estaba en el ascendente y los políticos del medio-de-la-carretera estaban dispuestos a firmar para arriba a reglas globales. Pero el mundo de hoy es muy diferente. El crecimiento de la productividad es sombrío en Occidente, las empresas se están fusionando a un ritmo furioso, el emprendimiento es la tartamudez, el populismo está en aumento y las viejas reglas del negocio están siendo arrancadas. Los teóricos de la administración necesitan examinar su iglesia con la misma iconoclasia clara con la que Lutero examinó la suya. De lo contrario corren el riesgo de ser expuestos como tantos vendedores pagados en exceso de ideas muertas.

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Las lecciones Hewlett-Packard para cualquier emprendimiento

Cuatro lecciones para Silicon Valley desde su primer emprendimiento
Un nuevo libro sobre la historia de gestión de Hewlett-Packard ofrece cuentos de advertencia para las empresas de tecnología más importantes de hoy.

Por Peter Burrows - MIT Technology Review

En los negocios como en la vida, nada dura para siempre -incluyendo el crecimiento que juggernauts de alta tecnología como Amazon, Apple, Google y Facebook han disfrutado en los últimos años. Así que cuando el crecimiento inevitablemente se ralentiza, ¿cómo pueden estas empresas gestionar el achicamiento lo más hábilmente posible? La historia de Hewlett-Packard tiene lecciones. "HP ha permanecido relevante durante nueve décadas", dice Webb McKinney, ex ejecutivo de HP que ha coautorizado un nuevo libro titulado Becoming Hewlett Packard: Why Strategic Leadership Matters"Tiene que haber bondad inherente en eso." Usted sería perdonado por no haber pensado en HP como una lección de objeto en la gestión en los últimos años. Gracias en parte a una serie de errores no forzados, adquisiciones poco aconsejadas, escándalos de sexo y espionaje, un directorio de Keystone Cops, HP ha sido uno de los peores intérpretes de la tecnología durante los últimos 18 años. En 2015, CEO Meg Whitman finalmente renunció a tratar de recuperar la gloria pasada de HP, y en lugar de dividir a la empresa en dos. Pero antes de eso, HP tuvo una carrera de crecimiento sostenido que nunca podría coincidir. Incluso dejando de lado los primeros 20 años después de que Bill Hewlett y Dave Packard se instalaran en un garaje de Palo Alto en 1938, la compañía creció más de 20 por ciento al año durante cuatro décadas, de 1958 a 1998.


Un nuevo libro argumenta que las compañías de Silicon Valley deben estudiar cómo "HP Way" -el estilo de gestión de Dave Packard (izquierda) y Bill Hewlett (derecha) -hizo que la compañía en los buenos tiempos, pero se convirtió en problemático cuando las cosas se pusieron difíciles.

Hewlett y Packard establecieron el molde para la puesta en marcha de Silicon Valley. Mediante el empleo de innovaciones de gestión -participación de beneficios, asistencia de matrícula, cubículos, armarios de suministros desbloqueados- crearon una empresa que combinaba su genio visionario de arriba abajo con una cultura de abajo hacia arriba que aprovechaba al máximo el talento técnico que acudía a la compañía. Gracias a la llamada "HP Way" -una filosofía basada en la creencia de que la gente quiere hacer un buen trabajo, y lo hará si la alta gerencia confía en ellos y les da las herramientas que necesitan para hacer lo mejor -HP dominado rutinariamente Mercados con productos innovadores, confiables y de precio razonable. Primero llegaron las ingeniosas herramientas de ingeniería, como osciladores y generadores de señales, seguidas por calculadoras portátiles en los años setenta, minicomputadoras en la década de 1980 y luego productos de consumo como PC e impresoras. Hoy en día, el modelo de HP para el éxito está entretejido en la mayoría de las empresas de tecnología hasta cierto punto. Aun así, las razones de su declive son menos evidentes. McKinney y el consultor Philip E. Meza, que fue coautor del libro junto con el profesor de Stanford Robert A. Burgleman, citan cuatro maneras clave de que la compañía podría haber logrado un aterrizaje más suave y menos humillante. Son cuatro grandes lecciones para Silicon Valley hoy.

Saber cuándo reducir 

Muy pocas empresas de alto crecimiento consideran romperse cuando las cosas van bien, aunque hacerlo podría dar a sus negocios individuales una mejor oportunidad de prosperar por su cuenta. HP llegó tentadoramente cerca de evitar este error en 1999. Después de años de auge de ventas de PCs e impresoras a consumidores y empresas, las ventas de esos productos comenzaron a desacelerarse. Sin nuevos negocios en el horizonte para tomar la holgura, CEO Lew Platt preocupado de que HP se había convertido en demasiado grande y complejo de gestionar. Comisionó un estudio que demostró que HP y Walmart eran las únicas compañías que habían pasado $ 40 mil millones en rédito anual sin golpear un doloroso "punto del establo" que requirió despidos masivos, turmoil de la gerencia, y crecimiento permanentemente más lento. Platt contrató a la firma de consultoría McKinsey & Co., que recomendó tres maneras en que HP podría dividirse en partes más pequeñas y ágiles.

El consejo de HP rechazó la recomendación por muchas de las razones equivocadas, dice McKinney. Los directores, incluidos cuatro miembros de las familias de Hewlett y Packard, temían una pérdida de prestigio. Las complicaciones fiscales complicadas de una división potencial proporcionaron "una gran excusa para no hacer nada", dice Mike Neven, el consultor de McKinsey que dirigió el proyecto. En lugar de eso, la junta giró la división original de pruebas y mediciones, que representó el 10 por ciento de los ingresos, en una compañía llamada Agilent Technologies, y sustituyó a Platt por Carly Fiorina, quien decidió duplicar sus ventas al adquirir el gigante PC Compaq Computer . (Entre otros trabajos, McKinney fue co-responsable de la integración de HP y Compaq para Fiorina). Si las empresas de consumo de HP hubieran sido separadas en 1999 en lugar de en 2014, podría haber apuntado al creciente mercado de teléfonos inteligentes -algo que Fiorina no quería hacer Por temor a molestar a las grandes compañías de telefonía que compraron una gran cantidad de equipo de TI de back-office de HP.

Meg Whitman y otros ejecutivos en la Bolsa de Valores de Nueva York el día que HP completó la spin-off de Hewlett Packard Enterprise.

¿Será que los altos volantes de hoy lo entiendan bien? La decisión de Google de reorganizarse como Alphabet muestra que está pensando en el problema. Al separar su negocio de búsqueda de minas de oro, los esfuerzos incipientes para crear negocios en biotecnología, acceso a Internet y otras áreas pueden obtener el enfoque que necesitan. Neven piensa que llegará el momento en que Amazon se separe de su negocio de servicios en la nube de AWS en rápido crecimiento de su tienda en línea, en parte para ayudarle a ganar negocios de la creciente lista de rivales de Amazon que se expande más allá del comercio electrónico en áreas tales como entretenimiento Y entrega de abarrotes. Apple se enfrenta a un problema particularmente intratable, dada la estrecha relación entre todos sus productos. No está claro lo que Apple podría vender, o cómo puede compensar el ablandamiento de las ventas del iPhone, que aporta casi dos tercios de las ventas de la compañía. "Todas las empresas llegan al punto de que las ventas de productos viejos bajan más rápido de lo que se puede llegar con nuevas ideas", dice el ex CEO de HP, John Young, quien supervisó la larga y difícil marcha de HP en el negocio de computadoras en los años 1970 y 1980. "La pared delante de Apple me parece muy empinada".

No deje que el consejo de administración se agrande demasiado

Para todo su genio de la gerencia, Hewlett y Packard funcionaron un tablero decididamente del sello de goma, abastecido sobre todo con los viejos amigos tales como premio Nobel que gana el físico Luis Alvarez. Eso estuvo bien mientras la empresa permaneciera dentro de su timonera en equipo de ingeniería, pero creó un vacío cuando HP entró en computadoras, impresoras y otros negocios de rápido crecimiento. Cuando HP comenzó a golpear los patines a finales de los 90, no había nadie en el tablero para ayudar al CEO a posicionar a HP para el éxito en emergencias emergentes masivas como los teléfonos inteligentes y el cloud computing, dice el coautor Meza. Sin embargo, el latón preguntó si cambiaría la alfombra en la vieja oficina de Bill y Dave.

Las empresas de hoy día están apiladas con ejecutivos de tecnología avanzada y capitalistas de riesgo, pero necesitan hacer un mejor trabajo para aportar sangre nueva, dada la tasa a la que estas compañías se están moviendo en nuevas industrias -digamos, cuidado de la salud o automóviles. (Hay excepciones, Facebook añadió a la ex ejecutiva de Genentech Susan Desmond-Hellmann en 2013, y Google añadió al ex presidente de Ford Alan Mulally en 2014.) Facebook, actualmente bajo el fuego por la falsa noticia de papel jugada en su plataforma durante la campaña presidencial, Tener un ejecutivo editorial en su directorio. Las juntas también están bajo fuego para aumentar la diversidad racial y de género de sus juntas, pero la diversidad de experiencia industrial también importará.

Asegúrese de que la "cultura" se refiera a valores, no a prácticas

Los fundadores de HP crearon lo que se conoció como HP Way de varias maneras. Los ejemplos incluyen insistir en que la empresa ingrese a los mercados sólo donde pueda hacer una contribución significativa de valiosa tecnología; Pedir a los empleados que tomen recortes de salarios en tiempos difíciles para evitar despidos; Y fomentar la comprensión y colaboración entre todos los rincones de la empresa. "La administración caminando", lo llamaron. Pero a medida que pasaban los años, muchos empleados llegaron a igualar el HP Way con tradiciones particulares, tales como las pausas diarias de donut destinadas a fomentar la conversación, o el derecho de los mejores artistas a ganar la autoridad completa de productos y pérdidas sobre sus propios grupos de productos. Ese último se convirtió en un gran problema para Young, porque la construcción de plataformas informáticas requiere el desarrollo de hardware, software y otras tecnologías que son todas interdependientes. Los futuros líderes de los gigantes de la tecnología de hoy deben estar preparados para quejas similares si han conseguido demasiados empleados acostumbrados a tales ventajas como masajes en el sitio, servicio de lavandería y paredes de escalada. (Dropbox dijo en una presentación este año que gastó $ 25,000 en beneficios en cada empleado).

Los sucesores del novio y luego preparan más

Carly Fiorina fue contratada como CEO después de que Hewlett-Packard descubriera que carecía de un verdadero sucesor dentro de la compañía.

 Durante décadas, HP fue famosa como una fábrica de talento. Estableció docenas de ejecutivos que pasaron a dirigir otras empresas importantes. Pero a medida que el negocio crecía y se hacía más complejo, la compañía no hacía lo suficiente para mantener un grupo de ejecutivos capaces de convertirse en el próximo CEO. Después de solicitar la salida de Platt, la junta salió en parte porque todos los candidatos internos sólo tenían experiencia en la ejecución de su rincón del negocio. En cambio, contrataron a Fiorina, una empresa de marketing y ventas que nunca había sido un CEO o incluso dirigía un gran P & L. Cuando fue despedida en 2005, después de rechazar repetidamente la solicitud del consejo de que nombrara a un director de operaciones para ayudar a dirigir la empresa, la junta optó por otro extraño en Mark Hurd. El problema de talento interno no se había abordado cuando Hurd fue expulsado cinco años después, lo que desencadenó la corta, fracasada tenencia del ejecutivo de software alemán Leo Apotheker. Apple, por el contrario, hizo una transición sin problemas a Tim Cook después de la muerte de Steve Jobs en 2011. Como CEO interino durante las enfermedades de Jobs, estaba claro que él era el heredero aparente. Sin embargo, la mayoría de los observadores de Apple dijo que Cook era la única opción real. Y con la excepción de algunas superestrellas como Sheryl Sandberg de Facebook y el jefe de Google Sundar Pichai, pocos ejecutivos están obteniendo la amplitud de la experiencia -tanto en los tipos de negocios que pueden ejecutar como en la gama de funciones corporativas- En los candidatos para dirigir estas enormes compañías. Para empeorar las cosas, muchos ejecutivos talentosos ya no están esperando para subir la escalera corporativa y, a menudo, dejan de probar su propia mano en la construcción de empresas. Entonces, ¿quién sabe quién estará disponible para ascender cuando Larry Page, Jeff Bezos o Mark Zuckerberg decidan seguir adelante?

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Biografía: Margaret Hamilton, señora programadora

Su código consiguió que los seres humanos lleguen a la Luna - e inventó el software en sí mismo

Wired

Margaret Hamilton en el Museo del MIT en Cambridge, MA

MARGARET HAMILTON NO debía inventar el concepto moderno de software y hombres terrestres en la luna. Era 1960, no un momento en que las mujeres eran alentadas a buscar trabajo técnico de alta potencia. Hamilton, una estudiante de 24 años con una licenciatura en matemáticas, había conseguido un trabajo como programadora en el MIT, y el plan era que ella apoyara a su esposo durante su periodo de tres años en Harvard Law. Después de eso, sería su turno-ella quería una licenciatura en matemáticas.

Pero el programa espacial Apollo apareció. Y Hamilton se quedó en el laboratorio para dirigir una hazaña épica de la ingeniería que ayudaría a cambiar el futuro de lo que era humano y digitalmente posible.

Como madre trabajadora en los años sesenta, Hamilton era inusual; Pero como un programador de la nave espacial, Hamilton era positivamente radical. Hamilton traería a su hija Lauren por el laboratorio los fines de semana y las noches. Mientras Lauren, de 4 años, dormía en el piso de la oficina con vistas al río Charles, su madre se lo programó, creando rutinas que en última instancia serían agregadas a la computadora del módulo de comando de Apolo.

"La gente solía decirme, '¿Cómo puedes dejar a tu hija? ¿Cómo puedes hacer esto? ", Recuerda Hamilton. Pero le encantaba la arcana novedad de su trabajo. Le gustaba la camaradería, las bebidas después del trabajo en el club de profesores del MIT; Las bromas del geek, como decir que ella "iba a la rama izquierda menos" alrededor del pasillo. Los forasteros no tenían ni idea. Pero en el laboratorio, ella dice: "Yo era uno de los tipos".

Entonces, como ahora, "los chicos" dominaron la tecnología y la ingeniería. Al igual que los codificadores femeninos en la industria de la tecnología actual desafiada por la diversidad, Hamilton fue un atípico. Podría sorprender a los fabricantes de software de hoy que uno de los padres fundadores de su club de chicos era, de hecho, una madre - y eso debería hacerles una pausa al considerar por qué la desigualdad de género de la era de los Hombres Locos persiste hasta nuestros días.

A medida que la carrera de Hamilton se puso en marcha, el mundo del software estaba a punto de dar un salto gigantesco, gracias al programa Apollo lanzado por John F. Kennedy en 1961. En el MIT Instrumentation Lab donde trabajaba Hamilton, ella y sus colegas estaban inventando ideas centrales En la programación de computadoras mientras escribían el código para la primera computadora portátil del mundo. Se convirtió en una experta en programación de sistemas y ganó importantes argumentos técnicos. "Cuando entré por primera vez, nadie sabía lo que estábamos haciendo. Era como el salvaje oeste. No había ningún curso en él. No lo enseñaron ", dice Hamilton.

Esta era una década antes de que Microsoft y casi 50 años antes de que Marc Andreessen observara que el software es, de hecho, "comiendo el mundo." El mundo no pensó mucho en el software detrás en los días tempranos de Apolo. El documento original sobre los requisitos de ingeniería de la misión Apollo ni siquiera mencionó la palabra software, el profesor de aeronáutica del MIT, David Mindell, escribe en su libro Digital Apollo. "El software no estaba incluido en el calendario, y no estaba incluido en el presupuesto." No al principio, de todos modos.



Pero a medida que se desarrollaba el proyecto Apollo, la centralidad del software en el cumplimiento de la misión empezó a quedar clara. En 1965, Hamilton se hizo responsable del software de vuelo a bordo de las computadoras Apolo. Fue un momento emocionante, y los EE.UU. dependía del trabajo que estaba haciendo. Pero a veces la presión hacía que Hamilton se levantaba por la noche. Una vez, después de una fiesta nocturna, corrió de vuelta al laboratorio de computación para corregir un código que de repente se había dado cuenta de que tenía defectos. "Siempre estaba imaginando los titulares en los periódicos, y ellos señalarían de nuevo cómo sucedió, y me señalaría de nuevo".



A mediados de 1968, más de 400 personas estaban trabajando en el software de Apollo, porque el software era la forma en que Estados Unidos iba a ganar la carrera a la luna. Como resultó, por supuesto, el software iba a ayudar al mundo a hacer mucho más. Mientras Hamilton y sus colegas estaban programando la nave espacial Apollo, también estaban incubando lo que se convertiría en una industria de 400.000 millones de dólares.

Para Hamilton, la programación significaba perforar agujeros en las pilas de tarjetas de perforación, que se procesarían de la noche a la mañana en lotes en una gigantesca computadora central de Honeywell que simulaba el trabajo del Apollo Lander. "Tuvimos que simular todo antes de que volara", recuerda Hamilton. Una vez que el código era sólido, sería enviado a una instalación cercana de Raytheon, donde un grupo de mujeres, costureras expertas conocidas por el programa Apolo como las "Pequeñas Viejas Damas", cableaban hilos de cobre a través de anillos magnéticos (un alambre que pasaba por un núcleo Era un 1, un alambre que circulaba alrededor del núcleo era un 0). Olvídate de RAM o unidades de disco; En Apolo, la memoria estaba literalmente cableada y casi indestructible.



Los vuelos de Apolo llevaban dos máquinas casi idénticas: una usada en el módulo lunar -el Águila que aterrizó en la luna- y la otra para el módulo de mando que llevaba a los astronautas hacia y desde la Tierra. Estas computadoras Apollo de 70 libras eran computadoras portátiles, como ninguna otra. Concebido por ingenieros del MIT como Hal Laning y el jefe de Hamilton, Dick Batton, fue uno de los primeros ordenadores importantes en utilizar circuitos integrados en lugar de transistores. Como cuenta Mindell, fue el primer sistema computarizado de navegación a bordo diseñado para ser operado por humanos, pero con tecnología de piloto automático "fly-by-wire", un precursor de los sistemas de navegación computarizados que ahora son estándar en aviones de pasajeros.



El sistema almacenaba más de 12.000 "palabras" en su memoria permanente -las "cuerdas de cobre" hechas por los trabajadores de Raytheon- y tenía 1.024 palabras en su memoria temporal, borrable. "Fue la primera vez que una computadora importante había estado en una nave espacial y se le dio mucha responsabilidad por la misión", dice Don Eyles, quien trabajó en el código del módulo lunar mientras estaba en el IL del MIT. "Mostramos que eso podría hacerse. Lo hicimos en lo que hoy parece una cantidad increíblemente pequeña de memoria y una velocidad de computación muy lenta ". Sin ella, Neil Armstrong no habría llegado a la luna. Y sin el software escrito por Hamilton, Eyles, y el equipo de ingenieros del MIT, la computadora habría sido un fracaso.

Esto se hizo claro el 20 de julio de 1969, minutos antes de que Apolo 11 aterrizara en el Mar de la Tranquilidad. Debido a lo que el ingeniero de software Apollo Don Eyles ha denominado un "error de documentación", la computadora Apolo comenzó a escupir mensajes de error preocupantes durante esta fase crítica de la misión. Pero aquí es donde los argumentos técnicos ganados por Hamilton y otros salvaron el día. Los mensajes de error estaban apareciendo porque la computadora estaba siendo abrumada, encargada de hacer una serie de cálculos innecesarios cuando, de hecho, era más necesaria para aterrizar el módulo en la superficie de la luna. De vuelta en Houston, los ingenieros sabían que debido al procesamiento asíncrono único de Apolo, la computadora se centraría en la tarea a mano-aterrizar el Águila en el Mar de la Tranquilidad. Cuando el software se dio cuenta de que no tenía suficiente espacio para realizar todas las funciones que se suponía debía estar haciendo, pasó por su proceso de detección de errores y se centró en el trabajo de mayor prioridad, dice Hamilton.

"Eso nunca sucedería"

Un día, Lauren estaba jugando con la unidad de visualización y teclado del simulador del módulo de mando MIT, apodada DSKY (dis-key). Mientras jugaba con el teclado, apareció un mensaje de error. Lauren había estrellado el simulador lanzando de alguna manera un programa del prelaunch llamado P01 mientras que el simulador estaba en midflight. No había razón para que un astronauta hiciera esto, pero Hamilton, sin embargo, quería añadir código para evitar el accidente. Esa idea fue rechazada por la NASA. "Se nos había dicho muchas veces que los astronautas no cometieron ningún error", dice. "En lugar de eso, Hamilton creó una nota de programa -un complemento a la documentación del programa que estaría disponible para los ingenieros de la NASA y los astronautas:" No seleccione P01 durante el vuelo ", dijo. Hamilton quería agregar código de comprobación de errores al sistema Apollo para evitar que esto arruinara los sistemas. Pero eso le parecía excesivo a sus superiores. "Todo el mundo dijo: 'Eso nunca sucedería'", recuerda Hamilton.

Pero lo hizo. A la vuelta de la Navidad de 1968, cinco días después del histórico vuelo de Apolo 8, que llevó a los astronautas a la luna para la primera órbita tripulada, el astronauta Jim Lovell eligió inadvertidamente P01 durante el vuelo. Hamilton estaba en la sala de conferencias del segundo piso del Laboratorio de Instrumentación cuando llegó la llamada desde Houston. El lanzamiento del programa P01 había borrado todos los datos de navegación que Lovell había estado recopilando. Eso fue un problema. Sin esos datos, la computadora Apollo no sería capaz de averiguar cómo llegar a casa de los astronautas. Hamilton y los codificadores del MIT necesitaban llegar a una solución; Y necesitaba ser perfecto. Después de pasar nueve horas leyendo el listado de programas de 8 pulgadas de espesor en la mesa frente a ellos, tenían un plan. Houston cargaría nuevos datos de navegación. Todo iba a estar bien. Gracias a Hamilton y Lauren, los astronautas de Apolo llegaron a casa.

También gracias a Hamilton y el trabajo que llevó, las nociones de lo que la humanidad podía hacer, y ser, cambió no sólo más allá de la estratosfera sino también aquí en el suelo. La ingeniería de software, un concepto que Hamilton fue pionero, ha encontrado su camino desde el aterrizaje lunar a casi todos los esfuerzos humanos. Por los años 70, Hamilton había movido encendido de NASA y del programa de Apolo. A continuación, fundó y dirigió varias compañías de software. Hoy en día, su empresa, Hamilton Technologies, está a sólo unas cuadras del MIT, donde comenzó su carrera, un centro de la revolución del código que sigue mirando hacia las estrellas.

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Cuestiones a tener en cuenta en un emprendimiento de SaaS

¿Qué debe saber antes de iniciar un inicio de SaaS?
Me gustaría saber en cuál de las primeras métricas debo mirar? ¿Cuáles son los principales objetivos que debo fijar




Leo Di Camillo, estratega de lanzamiento en Machine Launcher
Quora


Al igual que Paul y Janine dicen, hay una mezcla de conocimientos específicos de la industria y las habilidades empresariales que usted tiene que tener, o ser capaz de dominar rápidamente, para tener éxito en el hiper-competitivo SaaS paisaje. Sin embargo, para responder con precisión a su pregunta (con respecto a las primeras métricas y metas principales), creo que es necesario volver a la mesa de dibujo: ¿está listo para lanzar? ¿Cual es tu plan?

En SaaS, es necesario diseñar y ejecutar un plan de juego para sobrevivir (alertas de spoiler: la mayoría de las startups fallan) y, finalmente, ganar en grande! Sin un plan, ni siquiera la pura suerte le ayudará, porque no sabría qué hacer con él. Ahí es donde las métricas y metas se vuelven relevantes y útiles, te dirán si las cosas van "según el plan" o si las cosas han cambiado tan drásticamente que tendrás que volver a tu sala de guerra y empezar de nuevo *, es decir, "Pivot", abreviatura de: try-something-else-before-you-ran-out-of-money.

Por lo tanto, hablemos métricas. Voy a tratar de ahorrarle la jerga oficial de tres letras de Silicon Valley tanto como sea posible, pero estos son esenciales:

- Costo de adquisición del cliente (CAC): para decirlo simplemente, esto es cuánto dinero usted gasta para conseguir un cliente que paga. Si planea utilizar un equipo de ventas, divida su coste total (salarios, gastos de viaje, garantías de marketing, etc.) por el número de clientes que pagan y voilà, ese es su CAC. Para una discusión más detallada, echa un vistazo a esta pregunta Quora sobre el tema: ¿Cómo debo calcular los costos de adquisición de clientes en un negocio B2B SaaS?

-Customer LifeTime Value (LTV): cada uno de sus clientes se supone que debe permanecer con su empresa durante algún tiempo. Cada industria (y cada empresa) tiene su propia tasa de churn, pero una cosa es segura, perderá algunos de sus clientes con el tiempo. Para fines prácticos, basta con considerar cuántos de sus clientes es probable que mantenga en 12 meses a partir de ahora, resumir todos los ingresos y dividirlo por el número de clientes al principio de ese período de 12 meses. Ese es tu LTV. Para más información sobre cómo calcularlo, consulte esta pregunta de Quora (¿Cómo valor de vida útil (LTV) para un cliente calculado en el SAAS?)

¿Es asi? Nup. A menos que usted esté planeando vender el aire caliente (más compañías del vaporware, cualquier persona?), El software que usted está vendiendo le costó bastante dinero para desarrollar, y para entregarlo, no es también libre (incluso sobre el Internets, * marginally * Coste cero, no significa coste cero). Por lo tanto, debe agregar el costo de servicio de sus clientes. Aquí usted tendrá todos sus costos de ingeniería y de I + D más el costo de entregar su software (es por eso que el costo de servicio de clientes existentes y nuevos es algo fijo, sin embargo, esto se basa principalmente en el tipo de mercado SaaS que está direccionamiento). Claro, AWS puede ayudarle a escalar sin servidores, pero un pico en la demanda puede quemar a través de sus proyecciones de efectivo como lava fundida. No pase por alto este artículo. Compruebe hacia fuera: ¿Cómo usted calcula el coste de mantener a un cliente en un negocio de SaaS?

Básicamente, para ejecutar un negocio SaaS exitoso en el largo plazo, lo único que necesita hacer es mantener su costo de adquisición por debajo del valor de la vida de su cliente. Si logras hacer eso, tendrás un negocio rentable, de lo contrario ... vas a sangrar dinero hasta que tú o tus inversores decidan quitar el enchufe. Para la famosa empresa de CV Andressen-Horowitz, si su negocio tiene un LTV / CAC mayor de 3, bien ... ir a pedirles dinero! Porque son las empresas SaaS que están buscando.

Habiendo dicho todo lo anterior, esas métricas son todas buenas y sólidas, pero difícilmente útil para mantener viva a su empresa. Usted ve, su LTV / CAC podría ser 4, 5 o 10 ... pero usted podría quemar efectivo en el corto plazo tan rápido que su empresa nunca puede llegar a ver "a largo plazo". Así que las siguientes son las métricas que usted necesita para mantener un ojo cercano. Estas son sus estadísticas vitales, le dirán si todavía tiene un pulso.

-Receptor Mensual Recurrente (MRR): es la suma total de dinero que recolecta de sus clientes mes y mes.

-Valor: es la suma de todos sus gastos, es decir, salarios, servidores / AWS, marketing, impuestos, legal ... todo! Es útil tener una tasa de quemado mensual, ya que la mayoría de las empresas SaaS tienden a tener tasas de quemaduras constantes.

Si su MRR es menor que su tasa de quema (mensual), entonces esa diferencia (entre MRR y su tasa de Burn) es su necesidad mensual de capital externo. En tal caso, alguien más va a tener que pagar por su café, es decir, el dinero de los inversores, la deuda de tarjetas de crédito, el salario de su cónyuge o sus ahorros familiares ... y debo sugerirle que considere el primero sobre los demás! Sea cual sea la fuente de capital, mantenga siempre su ojo en su cuenta bancaria.

Si su MRR es mayor que su tasa de quemaduras ... bueno, usted está en la tierra de rentabilidad!

Para resumirlo todo. Las métricas clave de "mantener vivo" son:

-Ingresos recurrentes mensuales (MRR) y,
-Velocidad de combustión.

Aquellos le dirán si puede hacer su nómina el próximo mes.

Las métricas clave a mediano y largo plazo son:
- Valor de de tiempo de vida del cliente (LTV),
- Customer Acquisition Cost (CAC) y,
- Costo de servicio al cliente.

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Lean Startup: La metodología se aplicó para la victoria de Trump

Conoce al genio millenial secreto que consiguió a Donald Trump elegido presidente
¿No hay experiencia en campaña? Eso fue una gran ventaja para el yerno de Trump, Jared Kushner.

 Por Bill Murphy Jr. - Inc.



CRÉDITO: Getty Images

La persona más responsable de conseguir que Donald J. Trump sea elegido presidente de los Estados Unidos es Donald J. Trump. Pero la segunda persona más responsable podría ser mucho menos conocida: el yerno de Trump, Jared Kushner.

Un nuevo perfil en Forbes -aparentemente la primera vez que Kushner ha hecho una larga entrevista sobre la elección- sugiere que el promotor inmobiliario de 35 años de edad, que tenía cero experiencia en campañas políticas, descubrió cómo conseguir que el padre de su esposa elegido.

Si lees artículos como este con un ojo crítico, podrías preguntar si esto es simplemente auto-promoción por parte de Kushner. Pero el artículo del escritor Steven Bertoni cita a Peter Thiel, Eric Schmidt e incluso Henry Kissinger describiendo el papel de Kushner - incluyendo cómo construyó una operación gigante de minería de datos y elecciones bajo la nariz de todos.

Si aún no sabes el nombre de Kushner, lo escucharás mucho durante los próximos cuatro años. (Heck, tal vez ocho años, si uno de los tweets recientes de Trump demuestra prescient.) Aquí están los aspectos más destacados:

1. Kushner construyó una emprendimiento lean y lo escaló rápidamente.

Este es el punto crucial del artículo y, aparentemente, la contribución número uno de Kushner: construyó un eficiente aparato de campaña que se centró en "la adaptación de mensajes, la manipulación del sentimiento y el aprendizaje automático".

Antes de que Kushner tomara las riendas el verano pasado, Forbes describió que la campaña de Trump consistía en un pequeño personal y una estrategia de "Trump haciendo declaraciones de titulares, a menudo llamando a programas de televisión, complementados por una manifestación una o dos veces por semana para proporcionar el Aparición de una campaña tradicional ".

Eso cambió muy rápidamente, según Bertoni.

2. El punto de inflexión se produjo hace un año en Illinois.

En noviembre de 2015, Kushner estaba allí cuando Trump dio un discurso a una casa repleta en Springfield, Illinois en un lunes por la noche. En el vuelo de regreso a Nueva York, él y Trump comieron sandwiches McDonald's Filet-o-Fish y decidió que Kushner se haría cargo de la estrategia de Facebook de la campaña.

Aquí está el video del discurso que hizo que Kushner fuera all-in:

3. Empezó vendiendo ropa en Facebook.

Los medios sociales parecían que sería la clave, pero Kushner tenía poca experiencia en campañas o medios sociales. Sin embargo, había comprado el periódico New York Observer en 2006, y tenía una extensa red, y sus contactos incluyendo "Thiel y Alibaba Jack Ma", junto con su Josh, "un formidable capitalista de riesgo que también cofundó el $ 2.7 mil millones unicornio seguros Oscar Salud. "

Como Kushner explicó, comenzó probando cómo el microtargeting de Facebook podría ayudarlo a vender mercancía de campaña de Trump:

"Llamé a alguien que trabaja para una de las compañías tecnológicas con las que trabajo, y les pedí que me dieran un tutorial". ... Sintonizado con la mensajería simple y franca de Trump, funcionó. La campaña Trump pasó de vender $ 8,000 en sombreros y otros artículos al día a $ 80,000, generando ingresos, expandiendo el número de vallas publicitarias humanas y probando un concepto. En otra prueba, Kushner gastó $ 160,000 para promover una serie de videos de política de baja tecnología de Trump hablando directamente en la cámara que colectivamente generó más de 74 millones de visitas.

4. Construyó una oficina secreta en Texas.

El punto cero era una "oficina secreta" en San Antonio, Texas, donde Bertoni reporta que Kushner "asumió todos los esfuerzos impulsados ​​por datos" y "un centro de datos de 100 personas diseñado para unificar recaudación de fondos, mensajería y orientación".

Y, mientras gastaba sólo la mitad de lo que la campaña de Hillary Clinton gastó, descubrió una manera de enfocar los estados de swing y aumentar la participación para maximizar el colegio electoral.

"Jugamos con Moneyball, preguntándonos qué estados obtendrían el mejor retorno de la inversión para el voto electoral." ¿Cómo podemos conseguir el mensaje de Trump a ese consumidor por el menor costo? " Dijo Kushner.

5. Se convirtió en el COO de facto de la campaña.

El esfuerzo de recaudación de fondos impulsado por los datos tuvo un éxito masivo, "el envío de más de 100.000 anuncios de forma única a los votantes específicos cada día", lo que significó que la persona más rica para postular a presidente "recaudó más de $ 250 millones en cuatro meses, , "Escribe Bertoni.

Mientras tanto, Kushner se convirtió en el consigliere de confianza de Trump, como lo atestiguan el millonario empresario e inversionista Peter Thiel y el ex CEO de Google, Eric Schmidt.

Thiel: "Es difícil exagerar y difícil de resumir el papel de Jared en la campaña.Si Trump era el CEO, Jared fue efectivamente el jefe de operaciones".

Schmidt: "Jared Kushner es la mayor sorpresa de las elecciones de 2016. Lo mejor que puedo decir, que en realidad dirigió la campaña y lo hizo con esencialmente sin recursos".

6. Sólo conoció a Trump hace nueve años.

Es sorprendente lo rápido que todo esto se unió, comenzando con el hecho de que Kushner ni siquiera conoció a su futura esposa, Ivanka Trump, hasta 2007. Se casaron en 2009 (en el Trump National Golf Course en Bedminster, Nueva Jersey - donde más ?), Y se sentó por primera vez con el anciano Trump no mucho antes.

Bertoni describe la primera conversación profunda de Kusnher con su futuro suegro en el Trump Grill:

Kushner le dijo a Trump que "Ivanka y yo estamos poniéndonos serios, y estamos empezando a seguir ese camino". De acuerdo con Kushner, Trump respondió, "Será mejor que te tomes en serio." Ivanka le dijo a Forbes que "Jared y mi padre inicialmente se unieron a una combinación de mí y bienes raíces".

7. No es un republicano.

Al menos no oficialmente. Antes de estas elecciones había donado una tonelada de dinero a los demócratas.

Una cosa que aparece en el artículo: Tanto Trump como Kushner creen que están creando un nuevo movimiento político que no está en deuda con los partidos democráticos o republicanos tradicionales.

8. Un judío ortodoxo, insiste en que Trump no es ni antisemético ni racista.

Kushner es el nieto de los supervivientes del Holocausto, pero rechaza la idea de que Trump se asociaría con los antisemitas:

"Yo sólo sé que muchas de las cosas que la gente trata de atacar con él no son verdaderas, exageradas o exageradas, conozco su carácter, sé quién es, y obviamente no lo habría apoyado si pensara lo contrario. El país le da una oportunidad, ellos encontrarán que él no tolerará retórica o conducta odiosa. "

Usted puede leer el artículo entero, que también toca fondo de Kushner (el hijo de un promotor inmobiliario rico que el gobernador sustituto de Trump Chris Christie de Nueva Jersey enviado a la prisión), y su papel futuro potencial en la administración de Trump (quizás el enviado especial A Oriente Medio), aquí.

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