Liderazgo es una conversación
Boris Groysberg - Michael Slind
Harvard Business Review
El enfoque de mando y control de la gestión en los últimos años cada vez menos viable. La globalización, las nuevas tecnologías y los cambios en cómo las empresas crean valor e interactuar con los clientes han reducido drásticamente la eficacia de un modelo puramente Directiva, de arriba hacia abajo de la dirección. ¿Qué va a tomar el lugar de ese modelo? Parte de la respuesta está en cómo los líderes manejan la comunicación dentro de sus organizaciones, es decir, la forma en que manejan el flujo de información hacia, desde y entre sus empleados. Comunicación corporativa tradicional debe dar paso a un proceso que es más dinámico y más sofisticado. Lo más importante, ese proceso debe ser conversacional.
Llegamos a esa conclusión, mientras que la realización de un proyecto de investigación reciente que se centró en el estado de la comunicación organizacional en el siglo 21. Durante más de dos años entrevistamos a profesionales de la comunicación, así como los principales líderes en una variedad de organizaciones-grandes y pequeños, de chip azul y puesta en marcha, con fines de lucro y sin fines de lucro, de Estados Unidos e internacionales. Hasta la fecha hemos hablado con cerca de 150 personas en más de 100 empresas. Tanto implícita y explícitamente, los participantes en nuestra investigación mencionaron sus esfuerzos por "tener una conversación" con su gente o su ambición de "avanzar en la conversación" dentro de sus empresas. Basándose en las ideas y ejemplos extraídos de esta investigación, hemos desarrollado un modelo de liderazgo que llamamos "conversación de la organización."
Los líderes inteligentes de hoy, se han encontrado, comprometerse con los empleados de una manera que se asemeja a una conversación ordinaria de persona a persona más que a una serie de órdenes de lo alto. Por otra parte, inician las prácticas y normas culturales de crianza que inculcan una sensibilidad de conversación a través de sus organizaciones. El principal de los beneficios de este enfoque es que permite a una empresa grande o creciente para funcionar como una pequeña. Al hablar con los empleados, en lugar de limitarse a dar órdenes, los líderes pueden mantener o recuperar parte de la flexibilidad cualidades-operacionales, los altos niveles de compromiso de los empleados, alineación estratégica que apretado permiten la creación de empresas que superan a sus rivales más establecidos.
La proximidad física entre los líderes y los empleados no siempre es factible. Pero la proximidad mental o emocional es esencial.
En el desarrollo de nuestro modelo, hemos identificado cuatro elementos de la conversación de la organización que reflejan los atributos esenciales de la conversación interpersonal: la intimidad, la interactividad, la inclusión y la intencionalidad. Los líderes que alimentan sus organizaciones a través de las prácticas basadas en la conversación, no necesitan (por así decirlo) salpican estos cuatro íes. Sin embargo, como hemos descubierto en nuestra investigación, estos elementos tienden a reforzarse mutuamente. En el extremo, que se unen para formar un único proceso integrado.
Intimidad: Conseguir acercarse
Conversación personal prospera en la medida que los participantes se quedan cerca de la otra, en sentido figurado y literal. La conversación organizacional, de manera similar, requiere líderes para minimizar las distancias-institucionales, actitudinales, ya veces espaciales, que por lo general los separan de sus empleados. Cuando la intimidad conversacional prevalece, los que tienen autoridad en la toma de decisiones buscan y ganan la confianza (y por lo tanto la atención) de los que trabajan bajo esa autoridad. Lo hacen cultivando el arte de escuchar a la gente en todos los niveles de la organización y por aprender a hablar con los empleados directamente y auténticamente. La proximidad física entre los líderes y los empleados no siempre es factible. Tampoco es esencial. Qué es esencial es la proximidad mental o emocional. Los líderes adeptos a la conversación bajan de sus pedestales corporativos y luego paso a la altura del desafío de comunicar personalmente y de forma transparente con su gente.
Esta intimidad distingue conversación organizacional a partir de formas de largo estándar de la comunicación corporativa. Se cambia el enfoque de una distribución descendente de la información a una central de abajo hacia arriba de las ideas. Es menos corporativa en el tono y más informal. Y es menos acerca de la emisión y la toma de pedidos de aproximadamente el hacer y responder preguntas.
La intimidad conversacional puede manifestarse de varias formas -entre ellos ganando confianza, escucha bien, y conseguir personal.
Ganando confianza.
Donde no hay confianza, no puede haber intimidad. Para todos los efectos prácticos, lo contrario también es cierto. Nadie va a sumergirse en un intercambio sincero de opiniones con alguien que parece tener una agenda oculta o una manera hostil, y cualquier discusión que no se desarrollan entre dos personas será gratificante y sustantivo en la medida en que cada persona puede tomar el otro en valor nominal.
Pero la confianza es difícil de lograr. En las organizaciones se ha hecho especialmente difícil para los empleados a poner la confianza en sus líderes, quienes ganan sólo si son auténticos y directo. Eso puede significar abordar temas que se sienten fuera de límites, como los datos financieros sensibles.
Athenahealth, un proveedor de tecnología de registros médicos, ha ido tan lejos como para tratar a cada uno de sus empleados como una "información privilegiada" en el sentido jurídico estricto del término. Insiders se definen como los empleados encargados de la información estratégica y financiera que podrían afectar materialmente las perspectivas de negocio de la compañía y por lo tanto su precio, una acción de estado normalmente concederá solamente a funcionarios de primer nivel. Abrir los libros a tal grado fue un movimiento arriesgado, desalentados por los suscriptores de la compañía y mal visto por la SEC. Pero los líderes de athenahealth querían empleados para convertirse en información privilegiada en algo más que el sentido normativo; que querían que fueran totalmente involucrados en el negocio.
El escuchar bien.
Los líderes que toman conversación organizacional serio saben cuándo dejar de hablar y empezar a escuchar. Pocos comportamientos aumentan la intimidad de conversación tanto como la atención a lo que dice la gente. La verdadera atención las señales de respeto a las personas de todos los rangos y funciones, un sentido de curiosidad, e incluso un grado de humildad.
El presidente y CEO de Duke Energy, James E. Rogers, instituyeron una serie de lo que él llamó "sesiones de escucha" cuando era el director general y presidente de Cinergy (que más tarde se fusionó con Duke). Reunión con grupos de 90 a 100 directivos en sesiones de tres horas, se invitó a los participantes a plantear cuestiones urgentes. A través de estas discusiones que espigar información que de otro modo podrían haber escapado a su atención. En una sesión, por ejemplo, que escuchó de un grupo de supervisores acerca de un problema relacionado con la compensación desigual. "¿Sabes cuánto tiempo habría tomado para que eso burbuja en la organización?", Pregunta. Habiendo escuchado directamente de los afectados por el problema, podría ordenar a su departamento de recursos humanos para encontrar una solución inmediata.
Volviéndolo personal.
Rogers no sólo invitó a la gente a sus preocupaciones acerca de la empresa, sino también solicitó retroalimentación sobre su desempeño. Pidió a los empleados en una sola sesión a grado él en una escala de la A a la F. Los resultados, registrados de forma anónima, de inmediato apareció en una pantalla para que todos vean. Las notas eran en general buena, pero menos de la mitad de los empleados estaban dispuestos a darle una A. Se tomó en serio las votaciones y comenzaron a realizar el ejercicio con regularidad. Él también comenzó a hacer preguntas abiertas acerca de su rendimiento. Irónicamente, se encontró con que "comunicación interna" fue el ámbito en el que el mayor número de participantes creía que tenía que mejorar. A pesar de que Rogers trató de acercarse a los empleados a través de la conversación de la organización, una quinta parte de su pueblo le insistían para acercarse todavía. La verdadera escucha consiste en tomar lo malo con lo bueno, que absorbe la crítica, incluso cuando es directo y personal, e incluso cuando los entrega que funcione para usted.
En Exelon, un proveedor de energía con sede en Chicago, una forma muy personal de la conversación de la organización surgió de un proyecto destinado a llevar los valores corporativos de la empresa con vida para sus empleados. Declaraciones Valores normalmente hacen poco para inculcar la intimidad; que están generalmente descartados como acaba de hablar. Así Exelon experimentó en su comunicación sobre la diversidad, un valor fundamental: Se utiliza una serie de clips cortos de vídeo-sin aspavientos, sin pretensión, no hay valores de alta producción máximos líderes hablando sin guión, muy personal, acerca de lo que significaba la diversidad para ellos. Hablaron sobre la raza, la orientación sexual, y otros temas que rara vez se ve en la mesa en una corporación. Ian McLean, a continuación, un ejecutivo de finanzas Exelon, habló de crecer en Manchester, Inglaterra, el hijo de una familia de clase trabajadora, y sintiendo el aguijón de los prejuicios de clase. En respuesta a una pregunta sobre un momento en que se sentía "diferente", describió va a trabajar en un banco donde la mayoría de sus colegas tenían antecedentes de clase alta: "Mi acento era diferente ... .I no estaba incluido, que no estaba invitado, y me hizo pensar que no era tan inteligente como lo fueron ... .I no quería que nadie más para sentir que [así] a mi alrededor. "Tales historias sin adornos hacen una fuerte impresión en los empleados.
Interactividad: Promoviendo el diálogo
Una conversación personal, por definición, implica un intercambio de comentarios y preguntas entre dos o más personas. El sonido de una persona que habla no es, obviamente, una conversación. Lo mismo se aplica a la conversación de la organización, en la que los líderes hablan withemployees y no sólo tothem. Esta interactividad hace que la conversación abierta y fluida en lugar de cerrado y directiva. Implica rehuyendo la simplicidad de monólogo y abrazar la vitalidad impredecible de diálogo. La búsqueda de la interactividad refuerza, y se basa en, la intimidad: Los esfuerzos por reducir la disparidad entre los empleados y sus líderes fracasarán si los empleados no tienen las herramientas y el apoyo institucional que necesitan para hablar y (en su caso) hablar de nuevo.
En parte, un cambio hacia una mayor interactividad refleja un cambio en el uso de canales de comunicación. Durante décadas, la tecnología hace que sea difícil o imposible para apoyar la interacción dentro de las organizaciones de cualquier tamaño apreciable. Los medios de comunicación que las empresas utilizan para lograr escala y eficiencia en sus comunicaciones de impresión y difusión, en particular, operado en una sola dirección. Pero nuevos canales que han alterado la estructura de un solo sentido. La tecnología social da a los líderes y sus empleados la capacidad de invertir un entorno organizacional con el estilo y el espíritu de la conversación personal.
Sin embargo, la interactividad no es sólo una cuestión de encontrar e implementar la tecnología adecuada. Igualmente, si no más importante es la necesidad de reforzar los medios de comunicación social con el pensamiento social. Con demasiada frecuencia, la cultura prevaleciente de una organización trabaja en contra de cualquier intento de transformar la comunicación corporativa en un asunto de dos vías. Para muchos ejecutivos y gerentes, la tentación de tratar a todos los medios a su disposición, como si se tratara de un megáfono ha demostrado ser difícil de resistir. En algunas empresas, sin embargo, los líderes han fomentado una cultura genuinamente interactivos-valores, normas y comportamientos que crean un espacio acogedor para el diálogo.
Para ver cómo funciona la interactividad, considere Cisco Systems. Da la casualidad de Cisco fabrica y vende diversos productos que caen bajo el paraguas de la tecnología social. Al usar internamente, su gente han explorado los beneficios de la alta calidad que permite la comunicación de ida y vuelta. Uno de esos productos, TelePresence, simula una reunión en persona mediante la transmisión de vídeo se alimenta entre las localidades. Múltiples pantallas grandes crean un efecto envolvente, y las mesas de reuniones especialmente diseñadas (en una configuración ideal) de espejo uno del otro para que los usuarios se sienten como si estuvieran sentados en la misma pieza de mobiliario. En cierto sentido, se trata de una versión más robusta de un chat de vídeo basado en la web, con ninguno de los retrasos o contratiempos que suelen mar de vídeo en línea. Más importante aún, los maestros de la cuestión fundamental de la escala visual. Cuando los ingenieros de Cisco estudiaron las interacciones a distancia, encontraron que si la imagen en pantalla de una persona es menor de 80% de su verdadero tamaño, los que ven la imagen están menos comprometidos en hablar con esa persona. Participantes TelePresence aparecen a tamaño natural y pueden mirar el uno al otro a los ojos.
TelePresence es una herramienta sofisticada tecnología, pero lo que permite es la recuperación de, dar y tomar espontánea inmediata. Randy Pond, vicepresidente ejecutivo de Cisco de las operaciones, procesos y sistemas, piensa que este tipo de interacción ofrece el beneficio de la "totalidad" de conversación, un concepto que ilustra para nosotros con una anécdota. Sentado en su escritorio para una conferencia de vídeo un día, se podía ver canales de vídeo de varios colegas en la pantalla del ordenador cuando hizo un comentario en el grupo y participante "sólo hay que poner la cabeza entre las manos", presumiblemente en la consternación, y, presumiblemente, no teniendo en cuenta que la charca podía verlo. "Le dije: 'Yo puedo verte'", nos dijo Pond. "'Si no está de acuerdo, me dicen.'" Pond fue capaz de comprometerse con su colega escéptica para obtener la "historia completa". Una forma menos interactivo de la comunicación podría haber producido tal información con el tiempo, pero mucho menos eficiente.
En el meollo de la cultura de comunicación de Cisco es su CEO, John Chambers, quien tiene varios foros para mantenerse en contacto con los empleados. Sobre cada dos meses, por ejemplo, lleva una "charla de cumpleaños," abierto a cualquier empleado de Cisco cuyo cumpleaños cae en el período de dos meses relevante. Los altos directivos no son invitados, a fin de mantener su presencia a los asistentes de hablar abiertamente. Cámaras también graba un video blog sobre una vez al mes, un breve mensaje, improvisación entrega por e-mail a todos los empleados. El uso del vídeo le permite hablar a su pueblo directamente, de manera informal, y sin un guión; sugiere inmediatez y genera confianza. Y a pesar de la inherente unidireccional naturaleza de un blog de video, cámaras y su equipo han hecho que sea interactivo, invitando a los mensajes de vídeo, así como comentarios de texto de los empleados.
Inclusión: Ampliar los roles de los empleados
En su mejor momento, conversación personal es un esfuerzo de igualdad de oportunidades. Permite a los participantes a compartir la propiedad de la sustancia de su discusión. Como consecuencia, pueden poner sus propias ideas y, de hecho, sus corazones y sus almas a la arena conversacional. Conversación Organizacional, por la misma razón, hace un llamamiento a los empleados a participar en la generación de contenido que conforma la historia de una empresa. Líderes Inclusive, contando los empleados entre los comunicadores oficiales o cuasi-oficiales de la empresa, a su vez aquellos empleados en socios de pleno derecho de la conversación. En el proceso, tales líderes elevar el nivel de compromiso emocional que los empleados dan vida a la empresa en general.
Inclusión añade una dimensión crítica a los elementos de la intimidad y la interactividad. Mientras que la intimidad implica los esfuerzos de los líderes de acercarse a los empleados, la inclusión se centra en el papel que desempeñan los empleados en ese proceso. También se extiende la práctica de interactividad al permitir a los empleados para ofrecer sus propias ideas, a menudo en compañía canales oficiales, en lugar de simplemente parando las ideas que los demás presentes. Les permite servir como proveedores de contenido de primera línea.
En el modelo de comunicación corporativa estándar, altos ejecutivos y profesionales de la comunicación monopolizan la creación de contenidos y mantener un estricto control sobre lo que las personas escriban o digan en los canales oficiales de la compañía. Pero cuando un espíritu de inclusión se afianza, los empleados contratados pueden adoptar nuevas e importantes funciones, la creación de contenidos propios y de actuar como embajadores de la marca, líderes de opinión, y narradores.
Embajadores de la marca.
Cuando los empleados se sienten apasionados por los productos y servicios de su empresa, se convierten en representantes vivos de la marca. Esto puede suceder y sucede orgánicamente un montón de gente le encanta lo que hacen para ganarse la vida y hablarán para arriba en su propio tiempo. Pero algunas empresas promueven activamente ese tipo de comportamiento. Coca-Cola, por ejemplo, ha creado un programa de embajador formal, dirigida a alentar a los empleados para promover la imagen de Coca-Cola y la línea de productos en el discurso y en la práctica. La intranet de Coca-Cola ofrece recursos como una herramienta que conecta a los empleados a actividades voluntarias patrocinadas por la empresa. La pieza central del programa es una lista de nueve comportamientos de embajadores, que incluyen ayudar a la empresa "ganar en el punto de venta" (tomando en sí mismos para escaparates de las tiendas ordenadas en los puntos de venta, por ejemplo), de reinstalación oportunidades de ventas, y presentación de informes casos en los que un minorista ha quedado sin un producto de Coca-Cola.
Lideres fuertes.
Para alcanzar el liderazgo del mercado en un campo del conocimiento, las empresas pueden recurrir a consultores o in-house profesionales para redactar discursos, artículos, libros blancos, y similares. Pero a menudo el pensamiento más innovador se produce en lo profundo de una organización, donde las personas se desarrollan y prueban nuevos productos y servicios. Capacitar a las personas para crear y promover material de liderazgo de pensamiento puede ser una forma inteligente, rápida para reforzar la reputación de una empresa entre los principales actores de la industria. En los últimos años de Juniper Networks ha patrocinado iniciativas para conseguir potenciales líderes de pensamiento de sus laboratorios y oficinas y en los lugares públicos en los que expertos de la industria y los clientes pueden ver ellos apuntalan su materia intelectual. Los ingenieros de la compañía están trabajando en la próxima ola de silicio y sistemas de hardware y pueden ofrecer visión de las tendencias. Para comunicar su punto de vista a las audiencias pertinentes, Juniper les envía a las conferencias nacionales e internacionales de tecnología y hace arreglos para que puedan cumplir con los clientes en los centros de información de gestión de la empresa.
Para muchos ejecutivos y gerentes, la tentación de tratar a todos los medios a su disposición, como si se tratara de un megáfono ha demostrado ser difícil de resistir.
Narradores.
La gente está acostumbrada a oír profesionales de la comunicación corporativos cuentan historias acerca de una empresa, pero no hay nada como escuchar una historia directamente de las líneas del frente. Cuando los empleados hablan de su propia experiencia, sin editar, el mensaje vuelve a la vida. El gigante de almacenamiento informático EMC provoca activamente historias de su gente. Los líderes ven a ellos para obtener ideas sobre cómo mejorar el rendimiento del negocio y de pensamientos acerca de la propia empresa. El punto es inculcar la noción de que las ideas son bienvenidas de todos los rincones. A modo de ejemplo, en 2009 la compañía publicó The Experience, una de 250 páginas mesa de café libro Working Mother escrito por y para EMCers sobre el tema de ser a la vez un empleado del éxito de EMC y un padre. El proyecto, iniciado en el frente de batalla, fue defendida por Frank Hauck, entonces el vicepresidente ejecutivo de marketing global y calidad al cliente. No es inusual para una compañía grande como EMC para producir un libro así como un proyecto de vanidad, pero esto no fue un esfuerzo de comunicación corporativa; fue un esfuerzo impulsado por los pares, dirigido por los empleados. Varias decenas de EMCers también escriben blogs, muchos en sitios públicos, que expresan sus pensamientos sin filtro sobre la vida en la empresa y que comparten sus ideas acerca de la tecnología.
Por supuesto, la inclusión significa que los ejecutivos ceden una buena cantidad de control sobre cómo la empresa está representada en el mundo. Pero el hecho es que los cambios culturales y tecnológicos han erosionado que el control de todos modos. Te guste o no, cualquiera puede empañar (o polaco) la reputación de su compañía adecuada de su cubo, simplemente por correo electrónico a un documento interno a un periodista, blogger, o incluso un grupo de amigos, o mediante la publicación de sus pensamientos en un foro en línea. Así líderes incluyentes están haciendo una virtud de la necesidad. Scott Huennekens, el CEO de Volcano Corporation, sugiere que un enfoque más flexible a la comunicación ha hecho la vida organizacional menos sofocante y más productivo de lo que solía ser. El libre flujo de la información crea un espíritu más libre. Algunas empresas tratan de establecer algunas expectativas básicas. Infosys, por ejemplo, el reconocimiento de su falta de control sobre la participación de los empleados en las redes sociales, le dice a los empleados que puedan estar en desacuerdo, pero les pide no ser desagradable.
Y muy a menudo, los líderes han descubierto, un sistema de autorregulación por parte de los empleados llena el vacío dejado por el control de arriba hacia abajo. Alguien sale con una declaración escandalosa, la comunidad responde, y el sentimiento general se balancea de nuevo al centro.
Intencionalidad: Perseguir una Agenda
Una conversación personal, si es verdaderamente rica y gratificante, estará abierta, pero no sin rumbo; los participantes tendrán una idea de lo que esperan lograr. Podrían tratar de entretener a los demás, o para convencer a los demás, o para aprender unos de otros. En ausencia de tal intención, una conversación o bien deambular o correr en un callejón sin salida. Intención confiere orden y significado incluso en las formas más flojas y más digresivas de la charla. Este principio se aplica a la conversación de la organización, también. Con el tiempo, las muchas voces que contribuyen al proceso de comunicación dentro de una empresa deben converger en una sola visión de lo que la comunicación es para. Para decirlo de otra manera: La conversación que se desarrolla dentro de una empresa debe reflejar una agenda compartida que se alinea con los objetivos estratégicos de la empresa.
La intencionalidad se diferencia de los otros tres elementos de la conversación de la organización en un aspecto clave. Mientras que la intimidad, la interactividad y la inclusión de todo servirá para abrir el flujo de información e ideas dentro de una empresa, la intencionalidad trae una medida de cierre a ese proceso: permite a los líderes y empleados para derivar la acción estratégica relevante desde el tira y afloja de la discusión y debate.
La intencionalidad conversacional requiere líderes de transmitir principios estratégicos no sólo mediante la afirmación de ellos, pero explicando ellos, mediante la generación de consentimiento en lugar de mando de asentimiento. En este nuevo modelo, los líderes hablan mucho y de forma explícita con los empleados acerca de la visión y la lógica que subyace toma de decisiones ejecutivas. Como resultado, la gente de todos los niveles a obtener una visión panorámica de donde su empresa se encuentra dentro de su entorno competitivo. En pocas palabras, se convierten en asuntos conversantin de la estrategia organizacional.
Una forma de ayudar a los empleados a entender la estrategia de gobierno de la empresa es que ellos tienen una parte en su creación. El equipo de liderazgo en Infosys ha llevado a la inclusión de una amplia gama de trabajadores en proceso anual de estrategia de desarrollo de la compañía. A finales de 2009, como líderes de Infosys comenzaron a construir una estrategia organizativa para el año fiscal 2011, se invitó a personas de todos los rangos y la división de la empresa a participar. En particular, explica Kris Gopalakrishnan, cofundador y copresidente ejecutivo, pidieron a los empleados quieres enviar ideas sobre "las tendencias de transformación importantes que vemos que afecta a nuestros clientes." El uso de esas ideas, los planificadores estratégicos de Infosys se acercó con una lista de 17 tendencias, que van desde el crecimiento de los mercados emergentes para el creciente énfasis en la sostenibilidad del medio ambiente. Luego crearon una serie de foros en línea en el que los empleados podrían sugerir cómo hacer coincidir cada tendencia con varias soluciones para los clientes que la empresa puede ofrecer. La tecnología y las redes sociales permitieron la participación de abajo hacia arriba a través de la empresa.
En 2008 Kingfisher plc, minorista de mejoras para el hogar tercera mayor del mundo, comenzó a perseguir una nueva estrategia para transformar un grupo de unidades de negocio históricamente discretos en "un equipo", en parte a través de la conversación de la organización intencional. Para iniciar el esfuerzo, líderes de la compañía celebró un evento de tres días en Barcelona para los ejecutivos de venta. En el segundo día todo el mundo participaron en una sesión de 90 minutos llamado Compartir en el mercado, que pretendía emular un clásico bazar oriental Mediterráneo o Medio. Un grupo de participantes, llamados "proveedores", se puso delantales, y cada persona se situó en uno de los 22 puestos, listos para dar una perorata acerca de una práctica de negocio desarrollado por la gente en su parte de la organización del martín pescador. Esencialmente eran proveedores de ideas.
Otro comité ejecutivo del grupo-miembros sirvieron como facilitadores, deambulando por los pasillos y ofrecer palabras de aliento. La tercera y más grande grupo actuó como compradores, pasando de un puesto a otro, el examen de la "mercancía", y de vez en cuando "comprar" una de las ideas. El uso de chequeras especiales emitidos para este propósito, los compradores podrían elaborar hasta cinco controles de cada uno para pagar por las mercancías de los proveedores. Dichas operaciones no tenían la fuerza más allá de los confines de la sesión, pero que transmiten un fuerte mensaje a los proveedores: ¿Qué me estás diciendo es impresionante. La esencia del mercado fue el intercambio peer-to-peer de las mejores prácticas en un ambiente informal, desordenado y ruidoso. Pero la idea era también para tratar la conversación como un medio para un fin de utilizarlo para lograr la alineación estratégica a través de un grupo diverso de participantes. Conversación que sucede en todas las empresas, ya sea a reconocer o no. Eso siempre ha sido así, pero hoy en día la conversación tiene el potencial de extenderse mucho más allá de sus paredes, y es en gran medida fuera de su control. Los líderes inteligentes encontrar maneras de utilizar conversación para gestionar el flujo de información en una, de manera abierta honesto. Unidireccional de mensajes de difusión es una reliquia, y materiales de marketing slick tener poco efecto en los empleados como lo hacen en los clientes. Pero la gente va a escuchar a la comunicación que es íntimo, interactivo, incluyente, e intencional.
Una versión de este artículo apareció en la edición de junio 2012 de la Harvard Business Review.
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Juan MC Larrosa
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