4 nociones erróneas de la gestión moderna

La teoría de la gestión se está convirtiendo en un compendio de ideas muertas
Lo que Martin Luther hizo a la iglesia católica debe hacerse a los gurús de los negocios

The Economist



El próximo año marca el quincuagésimo aniversario del acontecimiento que, más que ningún otro, dio a luz al mundo moderno: Martín Lutero promulgó sus 95 tesis y llamó a la Iglesia Católica a dar cuenta de sus numerosos errores teológicos y pecados institucionales. Los historiadores revisionistas han complicado inevitablemente la historia (incluso cuestionando si realmente clavó sus propuestas a la puerta de la Iglesia de Todos los Santos en Wittenberg), pero la narración sigue siendo clara. La iglesia estaba madura para el cambio. Estaba hundido en la corrupción y divorciado de la vida más amplia de la sociedad. Y al desencadenar ese cambio, Lutero trajo la fe cristiana, incluyendo el catolicismo romano mismo, un nuevo arriendo de vida.

Las similitudes entre el cristianismo medieval y el mundo de la teoría de la gestión pueden no ser obvias, sino buscar y encontrar. Los teóricos de la administración santifican el capitalismo de la misma manera que los clérigos de antaño santificaron el feudalismo. Las escuelas de negocios son las catedrales del capitalismo. Los consultores son sus hermanos viajeros. Así como el clero de la Edad Media habló en latín para dar a sus palabras un aire de autoridad, los teóricos de la administración hablan en mumbo-jumbo. La venta de indulgencias del clero medieval, mediante la cual los creyentes pudieron efectivamente comprar el perdón de sus pecados, se hace eco de los teóricos de la administración que venden modas que resolverán todos sus problemas empresariales. Últimamente, ha surgido otra similitud. Los gurús han perdido contacto con el mundo que buscan gobernar. La teoría de la gestión está madura para una Reforma propia.

Las teorías de gestión se organizan en torno a cuatro ideas básicas, repetidas ad nauseam en cada libro de negocios que lee o conferencias de negocios que asistir, que no tienen casi relación con la realidad. La primera idea es que el negocio es más competitivo que nunca. Repasando títulos populares como "El fin de la ventaja competitiva" (de Rita Gunther McGrath) o "La ventaja del atacante" (de Ram Charan) y se le dejará con la impresión de un mundo hipercompetitivo en el que los gigantes están constantemente establecidos Derribado por las fuerzas de la interrupción.

Un vistazo a los números (o incluso un viaje en las líneas aéreas cada vez más oligopolísticas de América) debería ser suficiente para exponer esto como ficción. La tendencia empresarial más llamativa hoy en día no es la competencia, sino la consolidación. Los años desde 2008 han sido testigos de uno de los mayores mercados alcistas en fusiones y adquisiciones, con un promedio de 30,000 negocios al año por valor de 3% del PIB. La consolidación es particularmente avanzada en Estados Unidos, según un informe elaborado en 2016 por el Consejo de Asesores Económicos, que también mostró cómo las empresas que participan en la consolidación están disfrutando de ganancias récord. La tecnología es alta en la lista de industrias que se están concentrando. En la década de 1990 Silicon Valley fue un patio de recreo para las startups. Ahora es el feudo de un puñado de gigantes.

Una segunda idea, relacionada y muerta, es que vivimos en una era de emprendimiento. Gurus como Peter Drucker y Tom Peters han predicado las virtudes de la empresa. Los gobiernos han tratado de alentarlo como una compensación a la disminución anticipada de las grandes empresas. La evidencia cuenta una historia diferente. En América, la tasa de creación de empresas ha disminuido desde finales de los años setenta. En algunos años recientes murieron más empresas de las que nacieron. En Europa las empresas de alto crecimiento siguen siendo raras y la mayoría de las empresas iniciales se mantienen pequeñas, en parte porque los sistemas tributarios castigan a los equipos que emplean a un cierto número de trabajadores y porque los empresarios se preocupan más por el equilibrio entre el trabajo y la vida que el crecimiento por sí mismos. Un gran número de empresarios que fueron atraídos por el culto al emprendimiento sólo encontraron fracaso y ahora eliminan existencias marginales con poca provisión para su vejez.

La tercera idea dominante de los teóricos es que el negocio se está haciendo más rápido. Hay algo de verdad en esto. Las empresas de Internet pueden adquirir cientos de millones de clientes en pocos años. Pero en cierto modo esto es menos impresionante que las anteriores: más de la mitad de los hogares estadounidenses tenían automóviles sólo dos décadas después de que Henry Ford introdujera la primera línea de montaje móvil en 1913. Y en muchos aspectos el negocio se está desacelerando. Las empresas a menudo pierden meses o años revisando las decisiones con varios departamentos (auditoría, legal, cumplimiento, privacidad, etc.) o tratando con las burocracias cada vez mayores de los gobiernos. El Internet quita con una mano lo que da con la otra. Ahora que es tan fácil de adquirir información y consultar a todo el mundo (incluidos los proveedores y los clientes), las organizaciones frecuentemente interrumpen sin cesar.

La sociedad de la Tierra plana 

Una cuarta noción errónea es que la globalización es a la vez inevitable e irreversible, producto de fuerzas tecnológicas que las mera decisiones humanas no pueden revertir. Esto se ha repetido en una sucesión de libros más vendidos -sobre todo el de Thomas Friedman, "El mundo es plano" de 2005- y propagado en publicidad corporativa, como la campaña de HSBC "El Banco Local Mundial". Pero una mirada a la historia muestra que es una tontería. En 1880-1914 el mundo estaba en muchos aspectos tan globalizado como lo es hoy; Aún así cayó víctima de la guerra y la autarquía. Hoy en día la globalización muestra señales de ir hacia atrás. Donald Trump predica el muscular nacionalismo americano y amenaza a China con los aranceles. Gran Bretaña se desprende de la Unión Europea. Las multinacionales más perspicaces se están preparando para un futuro cada vez más nacionalista.

La reacción contra la globalización señala una debilidad subyacente flagrante de la teoría de la gestión: su ingenuidad sobre la política. Las ortodoxias de gestión moderna se forjaron en la era de 1980 a 2008, cuando el liberalismo estaba en el ascendente y los políticos del medio-de-la-carretera estaban dispuestos a firmar para arriba a reglas globales. Pero el mundo de hoy es muy diferente. El crecimiento de la productividad es sombrío en Occidente, las empresas se están fusionando a un ritmo furioso, el emprendimiento es la tartamudez, el populismo está en aumento y las viejas reglas del negocio están siendo arrancadas. Los teóricos de la administración necesitan examinar su iglesia con la misma iconoclasia clara con la que Lutero examinó la suya. De lo contrario corren el riesgo de ser expuestos como tantos vendedores pagados en exceso de ideas muertas.

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Las lecciones Hewlett-Packard para cualquier emprendimiento

Cuatro lecciones para Silicon Valley desde su primer emprendimiento
Un nuevo libro sobre la historia de gestión de Hewlett-Packard ofrece cuentos de advertencia para las empresas de tecnología más importantes de hoy.

Por Peter Burrows - MIT Technology Review

En los negocios como en la vida, nada dura para siempre -incluyendo el crecimiento que juggernauts de alta tecnología como Amazon, Apple, Google y Facebook han disfrutado en los últimos años. Así que cuando el crecimiento inevitablemente se ralentiza, ¿cómo pueden estas empresas gestionar el achicamiento lo más hábilmente posible? La historia de Hewlett-Packard tiene lecciones. "HP ha permanecido relevante durante nueve décadas", dice Webb McKinney, ex ejecutivo de HP que ha coautorizado un nuevo libro titulado Becoming Hewlett Packard: Why Strategic Leadership Matters"Tiene que haber bondad inherente en eso." Usted sería perdonado por no haber pensado en HP como una lección de objeto en la gestión en los últimos años. Gracias en parte a una serie de errores no forzados, adquisiciones poco aconsejadas, escándalos de sexo y espionaje, un directorio de Keystone Cops, HP ha sido uno de los peores intérpretes de la tecnología durante los últimos 18 años. En 2015, CEO Meg Whitman finalmente renunció a tratar de recuperar la gloria pasada de HP, y en lugar de dividir a la empresa en dos. Pero antes de eso, HP tuvo una carrera de crecimiento sostenido que nunca podría coincidir. Incluso dejando de lado los primeros 20 años después de que Bill Hewlett y Dave Packard se instalaran en un garaje de Palo Alto en 1938, la compañía creció más de 20 por ciento al año durante cuatro décadas, de 1958 a 1998.


Un nuevo libro argumenta que las compañías de Silicon Valley deben estudiar cómo "HP Way" -el estilo de gestión de Dave Packard (izquierda) y Bill Hewlett (derecha) -hizo que la compañía en los buenos tiempos, pero se convirtió en problemático cuando las cosas se pusieron difíciles.

Hewlett y Packard establecieron el molde para la puesta en marcha de Silicon Valley. Mediante el empleo de innovaciones de gestión -participación de beneficios, asistencia de matrícula, cubículos, armarios de suministros desbloqueados- crearon una empresa que combinaba su genio visionario de arriba abajo con una cultura de abajo hacia arriba que aprovechaba al máximo el talento técnico que acudía a la compañía. Gracias a la llamada "HP Way" -una filosofía basada en la creencia de que la gente quiere hacer un buen trabajo, y lo hará si la alta gerencia confía en ellos y les da las herramientas que necesitan para hacer lo mejor -HP dominado rutinariamente Mercados con productos innovadores, confiables y de precio razonable. Primero llegaron las ingeniosas herramientas de ingeniería, como osciladores y generadores de señales, seguidas por calculadoras portátiles en los años setenta, minicomputadoras en la década de 1980 y luego productos de consumo como PC e impresoras. Hoy en día, el modelo de HP para el éxito está entretejido en la mayoría de las empresas de tecnología hasta cierto punto. Aun así, las razones de su declive son menos evidentes. McKinney y el consultor Philip E. Meza, que fue coautor del libro junto con el profesor de Stanford Robert A. Burgleman, citan cuatro maneras clave de que la compañía podría haber logrado un aterrizaje más suave y menos humillante. Son cuatro grandes lecciones para Silicon Valley hoy.

Saber cuándo reducir 

Muy pocas empresas de alto crecimiento consideran romperse cuando las cosas van bien, aunque hacerlo podría dar a sus negocios individuales una mejor oportunidad de prosperar por su cuenta. HP llegó tentadoramente cerca de evitar este error en 1999. Después de años de auge de ventas de PCs e impresoras a consumidores y empresas, las ventas de esos productos comenzaron a desacelerarse. Sin nuevos negocios en el horizonte para tomar la holgura, CEO Lew Platt preocupado de que HP se había convertido en demasiado grande y complejo de gestionar. Comisionó un estudio que demostró que HP y Walmart eran las únicas compañías que habían pasado $ 40 mil millones en rédito anual sin golpear un doloroso "punto del establo" que requirió despidos masivos, turmoil de la gerencia, y crecimiento permanentemente más lento. Platt contrató a la firma de consultoría McKinsey & Co., que recomendó tres maneras en que HP podría dividirse en partes más pequeñas y ágiles.

El consejo de HP rechazó la recomendación por muchas de las razones equivocadas, dice McKinney. Los directores, incluidos cuatro miembros de las familias de Hewlett y Packard, temían una pérdida de prestigio. Las complicaciones fiscales complicadas de una división potencial proporcionaron "una gran excusa para no hacer nada", dice Mike Neven, el consultor de McKinsey que dirigió el proyecto. En lugar de eso, la junta giró la división original de pruebas y mediciones, que representó el 10 por ciento de los ingresos, en una compañía llamada Agilent Technologies, y sustituyó a Platt por Carly Fiorina, quien decidió duplicar sus ventas al adquirir el gigante PC Compaq Computer . (Entre otros trabajos, McKinney fue co-responsable de la integración de HP y Compaq para Fiorina). Si las empresas de consumo de HP hubieran sido separadas en 1999 en lugar de en 2014, podría haber apuntado al creciente mercado de teléfonos inteligentes -algo que Fiorina no quería hacer Por temor a molestar a las grandes compañías de telefonía que compraron una gran cantidad de equipo de TI de back-office de HP.

Meg Whitman y otros ejecutivos en la Bolsa de Valores de Nueva York el día que HP completó la spin-off de Hewlett Packard Enterprise.

¿Será que los altos volantes de hoy lo entiendan bien? La decisión de Google de reorganizarse como Alphabet muestra que está pensando en el problema. Al separar su negocio de búsqueda de minas de oro, los esfuerzos incipientes para crear negocios en biotecnología, acceso a Internet y otras áreas pueden obtener el enfoque que necesitan. Neven piensa que llegará el momento en que Amazon se separe de su negocio de servicios en la nube de AWS en rápido crecimiento de su tienda en línea, en parte para ayudarle a ganar negocios de la creciente lista de rivales de Amazon que se expande más allá del comercio electrónico en áreas tales como entretenimiento Y entrega de abarrotes. Apple se enfrenta a un problema particularmente intratable, dada la estrecha relación entre todos sus productos. No está claro lo que Apple podría vender, o cómo puede compensar el ablandamiento de las ventas del iPhone, que aporta casi dos tercios de las ventas de la compañía. "Todas las empresas llegan al punto de que las ventas de productos viejos bajan más rápido de lo que se puede llegar con nuevas ideas", dice el ex CEO de HP, John Young, quien supervisó la larga y difícil marcha de HP en el negocio de computadoras en los años 1970 y 1980. "La pared delante de Apple me parece muy empinada".

No deje que el consejo de administración se agrande demasiado

Para todo su genio de la gerencia, Hewlett y Packard funcionaron un tablero decididamente del sello de goma, abastecido sobre todo con los viejos amigos tales como premio Nobel que gana el físico Luis Alvarez. Eso estuvo bien mientras la empresa permaneciera dentro de su timonera en equipo de ingeniería, pero creó un vacío cuando HP entró en computadoras, impresoras y otros negocios de rápido crecimiento. Cuando HP comenzó a golpear los patines a finales de los 90, no había nadie en el tablero para ayudar al CEO a posicionar a HP para el éxito en emergencias emergentes masivas como los teléfonos inteligentes y el cloud computing, dice el coautor Meza. Sin embargo, el latón preguntó si cambiaría la alfombra en la vieja oficina de Bill y Dave.

Las empresas de hoy día están apiladas con ejecutivos de tecnología avanzada y capitalistas de riesgo, pero necesitan hacer un mejor trabajo para aportar sangre nueva, dada la tasa a la que estas compañías se están moviendo en nuevas industrias -digamos, cuidado de la salud o automóviles. (Hay excepciones, Facebook añadió a la ex ejecutiva de Genentech Susan Desmond-Hellmann en 2013, y Google añadió al ex presidente de Ford Alan Mulally en 2014.) Facebook, actualmente bajo el fuego por la falsa noticia de papel jugada en su plataforma durante la campaña presidencial, Tener un ejecutivo editorial en su directorio. Las juntas también están bajo fuego para aumentar la diversidad racial y de género de sus juntas, pero la diversidad de experiencia industrial también importará.

Asegúrese de que la "cultura" se refiera a valores, no a prácticas

Los fundadores de HP crearon lo que se conoció como HP Way de varias maneras. Los ejemplos incluyen insistir en que la empresa ingrese a los mercados sólo donde pueda hacer una contribución significativa de valiosa tecnología; Pedir a los empleados que tomen recortes de salarios en tiempos difíciles para evitar despidos; Y fomentar la comprensión y colaboración entre todos los rincones de la empresa. "La administración caminando", lo llamaron. Pero a medida que pasaban los años, muchos empleados llegaron a igualar el HP Way con tradiciones particulares, tales como las pausas diarias de donut destinadas a fomentar la conversación, o el derecho de los mejores artistas a ganar la autoridad completa de productos y pérdidas sobre sus propios grupos de productos. Ese último se convirtió en un gran problema para Young, porque la construcción de plataformas informáticas requiere el desarrollo de hardware, software y otras tecnologías que son todas interdependientes. Los futuros líderes de los gigantes de la tecnología de hoy deben estar preparados para quejas similares si han conseguido demasiados empleados acostumbrados a tales ventajas como masajes en el sitio, servicio de lavandería y paredes de escalada. (Dropbox dijo en una presentación este año que gastó $ 25,000 en beneficios en cada empleado).

Los sucesores del novio y luego preparan más

Carly Fiorina fue contratada como CEO después de que Hewlett-Packard descubriera que carecía de un verdadero sucesor dentro de la compañía.

 Durante décadas, HP fue famosa como una fábrica de talento. Estableció docenas de ejecutivos que pasaron a dirigir otras empresas importantes. Pero a medida que el negocio crecía y se hacía más complejo, la compañía no hacía lo suficiente para mantener un grupo de ejecutivos capaces de convertirse en el próximo CEO. Después de solicitar la salida de Platt, la junta salió en parte porque todos los candidatos internos sólo tenían experiencia en la ejecución de su rincón del negocio. En cambio, contrataron a Fiorina, una empresa de marketing y ventas que nunca había sido un CEO o incluso dirigía un gran P & L. Cuando fue despedida en 2005, después de rechazar repetidamente la solicitud del consejo de que nombrara a un director de operaciones para ayudar a dirigir la empresa, la junta optó por otro extraño en Mark Hurd. El problema de talento interno no se había abordado cuando Hurd fue expulsado cinco años después, lo que desencadenó la corta, fracasada tenencia del ejecutivo de software alemán Leo Apotheker. Apple, por el contrario, hizo una transición sin problemas a Tim Cook después de la muerte de Steve Jobs en 2011. Como CEO interino durante las enfermedades de Jobs, estaba claro que él era el heredero aparente. Sin embargo, la mayoría de los observadores de Apple dijo que Cook era la única opción real. Y con la excepción de algunas superestrellas como Sheryl Sandberg de Facebook y el jefe de Google Sundar Pichai, pocos ejecutivos están obteniendo la amplitud de la experiencia -tanto en los tipos de negocios que pueden ejecutar como en la gama de funciones corporativas- En los candidatos para dirigir estas enormes compañías. Para empeorar las cosas, muchos ejecutivos talentosos ya no están esperando para subir la escalera corporativa y, a menudo, dejan de probar su propia mano en la construcción de empresas. Entonces, ¿quién sabe quién estará disponible para ascender cuando Larry Page, Jeff Bezos o Mark Zuckerberg decidan seguir adelante?

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Biografía: Margaret Hamilton, señora programadora

Su código consiguió que los seres humanos lleguen a la Luna - e inventó el software en sí mismo

Wired

Margaret Hamilton en el Museo del MIT en Cambridge, MA

MARGARET HAMILTON NO debía inventar el concepto moderno de software y hombres terrestres en la luna. Era 1960, no un momento en que las mujeres eran alentadas a buscar trabajo técnico de alta potencia. Hamilton, una estudiante de 24 años con una licenciatura en matemáticas, había conseguido un trabajo como programadora en el MIT, y el plan era que ella apoyara a su esposo durante su periodo de tres años en Harvard Law. Después de eso, sería su turno-ella quería una licenciatura en matemáticas.

Pero el programa espacial Apollo apareció. Y Hamilton se quedó en el laboratorio para dirigir una hazaña épica de la ingeniería que ayudaría a cambiar el futuro de lo que era humano y digitalmente posible.

Como madre trabajadora en los años sesenta, Hamilton era inusual; Pero como un programador de la nave espacial, Hamilton era positivamente radical. Hamilton traería a su hija Lauren por el laboratorio los fines de semana y las noches. Mientras Lauren, de 4 años, dormía en el piso de la oficina con vistas al río Charles, su madre se lo programó, creando rutinas que en última instancia serían agregadas a la computadora del módulo de comando de Apolo.

"La gente solía decirme, '¿Cómo puedes dejar a tu hija? ¿Cómo puedes hacer esto? ", Recuerda Hamilton. Pero le encantaba la arcana novedad de su trabajo. Le gustaba la camaradería, las bebidas después del trabajo en el club de profesores del MIT; Las bromas del geek, como decir que ella "iba a la rama izquierda menos" alrededor del pasillo. Los forasteros no tenían ni idea. Pero en el laboratorio, ella dice: "Yo era uno de los tipos".

Entonces, como ahora, "los chicos" dominaron la tecnología y la ingeniería. Al igual que los codificadores femeninos en la industria de la tecnología actual desafiada por la diversidad, Hamilton fue un atípico. Podría sorprender a los fabricantes de software de hoy que uno de los padres fundadores de su club de chicos era, de hecho, una madre - y eso debería hacerles una pausa al considerar por qué la desigualdad de género de la era de los Hombres Locos persiste hasta nuestros días.

A medida que la carrera de Hamilton se puso en marcha, el mundo del software estaba a punto de dar un salto gigantesco, gracias al programa Apollo lanzado por John F. Kennedy en 1961. En el MIT Instrumentation Lab donde trabajaba Hamilton, ella y sus colegas estaban inventando ideas centrales En la programación de computadoras mientras escribían el código para la primera computadora portátil del mundo. Se convirtió en una experta en programación de sistemas y ganó importantes argumentos técnicos. "Cuando entré por primera vez, nadie sabía lo que estábamos haciendo. Era como el salvaje oeste. No había ningún curso en él. No lo enseñaron ", dice Hamilton.

Esta era una década antes de que Microsoft y casi 50 años antes de que Marc Andreessen observara que el software es, de hecho, "comiendo el mundo." El mundo no pensó mucho en el software detrás en los días tempranos de Apolo. El documento original sobre los requisitos de ingeniería de la misión Apollo ni siquiera mencionó la palabra software, el profesor de aeronáutica del MIT, David Mindell, escribe en su libro Digital Apollo. "El software no estaba incluido en el calendario, y no estaba incluido en el presupuesto." No al principio, de todos modos.



Pero a medida que se desarrollaba el proyecto Apollo, la centralidad del software en el cumplimiento de la misión empezó a quedar clara. En 1965, Hamilton se hizo responsable del software de vuelo a bordo de las computadoras Apolo. Fue un momento emocionante, y los EE.UU. dependía del trabajo que estaba haciendo. Pero a veces la presión hacía que Hamilton se levantaba por la noche. Una vez, después de una fiesta nocturna, corrió de vuelta al laboratorio de computación para corregir un código que de repente se había dado cuenta de que tenía defectos. "Siempre estaba imaginando los titulares en los periódicos, y ellos señalarían de nuevo cómo sucedió, y me señalaría de nuevo".



A mediados de 1968, más de 400 personas estaban trabajando en el software de Apollo, porque el software era la forma en que Estados Unidos iba a ganar la carrera a la luna. Como resultó, por supuesto, el software iba a ayudar al mundo a hacer mucho más. Mientras Hamilton y sus colegas estaban programando la nave espacial Apollo, también estaban incubando lo que se convertiría en una industria de 400.000 millones de dólares.

Para Hamilton, la programación significaba perforar agujeros en las pilas de tarjetas de perforación, que se procesarían de la noche a la mañana en lotes en una gigantesca computadora central de Honeywell que simulaba el trabajo del Apollo Lander. "Tuvimos que simular todo antes de que volara", recuerda Hamilton. Una vez que el código era sólido, sería enviado a una instalación cercana de Raytheon, donde un grupo de mujeres, costureras expertas conocidas por el programa Apolo como las "Pequeñas Viejas Damas", cableaban hilos de cobre a través de anillos magnéticos (un alambre que pasaba por un núcleo Era un 1, un alambre que circulaba alrededor del núcleo era un 0). Olvídate de RAM o unidades de disco; En Apolo, la memoria estaba literalmente cableada y casi indestructible.



Los vuelos de Apolo llevaban dos máquinas casi idénticas: una usada en el módulo lunar -el Águila que aterrizó en la luna- y la otra para el módulo de mando que llevaba a los astronautas hacia y desde la Tierra. Estas computadoras Apollo de 70 libras eran computadoras portátiles, como ninguna otra. Concebido por ingenieros del MIT como Hal Laning y el jefe de Hamilton, Dick Batton, fue uno de los primeros ordenadores importantes en utilizar circuitos integrados en lugar de transistores. Como cuenta Mindell, fue el primer sistema computarizado de navegación a bordo diseñado para ser operado por humanos, pero con tecnología de piloto automático "fly-by-wire", un precursor de los sistemas de navegación computarizados que ahora son estándar en aviones de pasajeros.



El sistema almacenaba más de 12.000 "palabras" en su memoria permanente -las "cuerdas de cobre" hechas por los trabajadores de Raytheon- y tenía 1.024 palabras en su memoria temporal, borrable. "Fue la primera vez que una computadora importante había estado en una nave espacial y se le dio mucha responsabilidad por la misión", dice Don Eyles, quien trabajó en el código del módulo lunar mientras estaba en el IL del MIT. "Mostramos que eso podría hacerse. Lo hicimos en lo que hoy parece una cantidad increíblemente pequeña de memoria y una velocidad de computación muy lenta ". Sin ella, Neil Armstrong no habría llegado a la luna. Y sin el software escrito por Hamilton, Eyles, y el equipo de ingenieros del MIT, la computadora habría sido un fracaso.

Esto se hizo claro el 20 de julio de 1969, minutos antes de que Apolo 11 aterrizara en el Mar de la Tranquilidad. Debido a lo que el ingeniero de software Apollo Don Eyles ha denominado un "error de documentación", la computadora Apolo comenzó a escupir mensajes de error preocupantes durante esta fase crítica de la misión. Pero aquí es donde los argumentos técnicos ganados por Hamilton y otros salvaron el día. Los mensajes de error estaban apareciendo porque la computadora estaba siendo abrumada, encargada de hacer una serie de cálculos innecesarios cuando, de hecho, era más necesaria para aterrizar el módulo en la superficie de la luna. De vuelta en Houston, los ingenieros sabían que debido al procesamiento asíncrono único de Apolo, la computadora se centraría en la tarea a mano-aterrizar el Águila en el Mar de la Tranquilidad. Cuando el software se dio cuenta de que no tenía suficiente espacio para realizar todas las funciones que se suponía debía estar haciendo, pasó por su proceso de detección de errores y se centró en el trabajo de mayor prioridad, dice Hamilton.

"Eso nunca sucedería"

Un día, Lauren estaba jugando con la unidad de visualización y teclado del simulador del módulo de mando MIT, apodada DSKY (dis-key). Mientras jugaba con el teclado, apareció un mensaje de error. Lauren había estrellado el simulador lanzando de alguna manera un programa del prelaunch llamado P01 mientras que el simulador estaba en midflight. No había razón para que un astronauta hiciera esto, pero Hamilton, sin embargo, quería añadir código para evitar el accidente. Esa idea fue rechazada por la NASA. "Se nos había dicho muchas veces que los astronautas no cometieron ningún error", dice. "En lugar de eso, Hamilton creó una nota de programa -un complemento a la documentación del programa que estaría disponible para los ingenieros de la NASA y los astronautas:" No seleccione P01 durante el vuelo ", dijo. Hamilton quería agregar código de comprobación de errores al sistema Apollo para evitar que esto arruinara los sistemas. Pero eso le parecía excesivo a sus superiores. "Todo el mundo dijo: 'Eso nunca sucedería'", recuerda Hamilton.

Pero lo hizo. A la vuelta de la Navidad de 1968, cinco días después del histórico vuelo de Apolo 8, que llevó a los astronautas a la luna para la primera órbita tripulada, el astronauta Jim Lovell eligió inadvertidamente P01 durante el vuelo. Hamilton estaba en la sala de conferencias del segundo piso del Laboratorio de Instrumentación cuando llegó la llamada desde Houston. El lanzamiento del programa P01 había borrado todos los datos de navegación que Lovell había estado recopilando. Eso fue un problema. Sin esos datos, la computadora Apollo no sería capaz de averiguar cómo llegar a casa de los astronautas. Hamilton y los codificadores del MIT necesitaban llegar a una solución; Y necesitaba ser perfecto. Después de pasar nueve horas leyendo el listado de programas de 8 pulgadas de espesor en la mesa frente a ellos, tenían un plan. Houston cargaría nuevos datos de navegación. Todo iba a estar bien. Gracias a Hamilton y Lauren, los astronautas de Apolo llegaron a casa.

También gracias a Hamilton y el trabajo que llevó, las nociones de lo que la humanidad podía hacer, y ser, cambió no sólo más allá de la estratosfera sino también aquí en el suelo. La ingeniería de software, un concepto que Hamilton fue pionero, ha encontrado su camino desde el aterrizaje lunar a casi todos los esfuerzos humanos. Por los años 70, Hamilton había movido encendido de NASA y del programa de Apolo. A continuación, fundó y dirigió varias compañías de software. Hoy en día, su empresa, Hamilton Technologies, está a sólo unas cuadras del MIT, donde comenzó su carrera, un centro de la revolución del código que sigue mirando hacia las estrellas.

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Cuestiones a tener en cuenta en un emprendimiento de SaaS

¿Qué debe saber antes de iniciar un inicio de SaaS?
Me gustaría saber en cuál de las primeras métricas debo mirar? ¿Cuáles son los principales objetivos que debo fijar




Leo Di Camillo, estratega de lanzamiento en Machine Launcher
Quora


Al igual que Paul y Janine dicen, hay una mezcla de conocimientos específicos de la industria y las habilidades empresariales que usted tiene que tener, o ser capaz de dominar rápidamente, para tener éxito en el hiper-competitivo SaaS paisaje. Sin embargo, para responder con precisión a su pregunta (con respecto a las primeras métricas y metas principales), creo que es necesario volver a la mesa de dibujo: ¿está listo para lanzar? ¿Cual es tu plan?

En SaaS, es necesario diseñar y ejecutar un plan de juego para sobrevivir (alertas de spoiler: la mayoría de las startups fallan) y, finalmente, ganar en grande! Sin un plan, ni siquiera la pura suerte le ayudará, porque no sabría qué hacer con él. Ahí es donde las métricas y metas se vuelven relevantes y útiles, te dirán si las cosas van "según el plan" o si las cosas han cambiado tan drásticamente que tendrás que volver a tu sala de guerra y empezar de nuevo *, es decir, "Pivot", abreviatura de: try-something-else-before-you-ran-out-of-money.

Por lo tanto, hablemos métricas. Voy a tratar de ahorrarle la jerga oficial de tres letras de Silicon Valley tanto como sea posible, pero estos son esenciales:

- Costo de adquisición del cliente (CAC): para decirlo simplemente, esto es cuánto dinero usted gasta para conseguir un cliente que paga. Si planea utilizar un equipo de ventas, divida su coste total (salarios, gastos de viaje, garantías de marketing, etc.) por el número de clientes que pagan y voilà, ese es su CAC. Para una discusión más detallada, echa un vistazo a esta pregunta Quora sobre el tema: ¿Cómo debo calcular los costos de adquisición de clientes en un negocio B2B SaaS?

-Customer LifeTime Value (LTV): cada uno de sus clientes se supone que debe permanecer con su empresa durante algún tiempo. Cada industria (y cada empresa) tiene su propia tasa de churn, pero una cosa es segura, perderá algunos de sus clientes con el tiempo. Para fines prácticos, basta con considerar cuántos de sus clientes es probable que mantenga en 12 meses a partir de ahora, resumir todos los ingresos y dividirlo por el número de clientes al principio de ese período de 12 meses. Ese es tu LTV. Para más información sobre cómo calcularlo, consulte esta pregunta de Quora (¿Cómo valor de vida útil (LTV) para un cliente calculado en el SAAS?)

¿Es asi? Nup. A menos que usted esté planeando vender el aire caliente (más compañías del vaporware, cualquier persona?), El software que usted está vendiendo le costó bastante dinero para desarrollar, y para entregarlo, no es también libre (incluso sobre el Internets, * marginally * Coste cero, no significa coste cero). Por lo tanto, debe agregar el costo de servicio de sus clientes. Aquí usted tendrá todos sus costos de ingeniería y de I + D más el costo de entregar su software (es por eso que el costo de servicio de clientes existentes y nuevos es algo fijo, sin embargo, esto se basa principalmente en el tipo de mercado SaaS que está direccionamiento). Claro, AWS puede ayudarle a escalar sin servidores, pero un pico en la demanda puede quemar a través de sus proyecciones de efectivo como lava fundida. No pase por alto este artículo. Compruebe hacia fuera: ¿Cómo usted calcula el coste de mantener a un cliente en un negocio de SaaS?

Básicamente, para ejecutar un negocio SaaS exitoso en el largo plazo, lo único que necesita hacer es mantener su costo de adquisición por debajo del valor de la vida de su cliente. Si logras hacer eso, tendrás un negocio rentable, de lo contrario ... vas a sangrar dinero hasta que tú o tus inversores decidan quitar el enchufe. Para la famosa empresa de CV Andressen-Horowitz, si su negocio tiene un LTV / CAC mayor de 3, bien ... ir a pedirles dinero! Porque son las empresas SaaS que están buscando.

Habiendo dicho todo lo anterior, esas métricas son todas buenas y sólidas, pero difícilmente útil para mantener viva a su empresa. Usted ve, su LTV / CAC podría ser 4, 5 o 10 ... pero usted podría quemar efectivo en el corto plazo tan rápido que su empresa nunca puede llegar a ver "a largo plazo". Así que las siguientes son las métricas que usted necesita para mantener un ojo cercano. Estas son sus estadísticas vitales, le dirán si todavía tiene un pulso.

-Receptor Mensual Recurrente (MRR): es la suma total de dinero que recolecta de sus clientes mes y mes.

-Valor: es la suma de todos sus gastos, es decir, salarios, servidores / AWS, marketing, impuestos, legal ... todo! Es útil tener una tasa de quemado mensual, ya que la mayoría de las empresas SaaS tienden a tener tasas de quemaduras constantes.

Si su MRR es menor que su tasa de quema (mensual), entonces esa diferencia (entre MRR y su tasa de Burn) es su necesidad mensual de capital externo. En tal caso, alguien más va a tener que pagar por su café, es decir, el dinero de los inversores, la deuda de tarjetas de crédito, el salario de su cónyuge o sus ahorros familiares ... y debo sugerirle que considere el primero sobre los demás! Sea cual sea la fuente de capital, mantenga siempre su ojo en su cuenta bancaria.

Si su MRR es mayor que su tasa de quemaduras ... bueno, usted está en la tierra de rentabilidad!

Para resumirlo todo. Las métricas clave de "mantener vivo" son:

-Ingresos recurrentes mensuales (MRR) y,
-Velocidad de combustión.

Aquellos le dirán si puede hacer su nómina el próximo mes.

Las métricas clave a mediano y largo plazo son:
- Valor de de tiempo de vida del cliente (LTV),
- Customer Acquisition Cost (CAC) y,
- Costo de servicio al cliente.

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Lean Startup: La metodología se aplicó para la victoria de Trump

Conoce al genio millenial secreto que consiguió a Donald Trump elegido presidente
¿No hay experiencia en campaña? Eso fue una gran ventaja para el yerno de Trump, Jared Kushner.

 Por Bill Murphy Jr. - Inc.



CRÉDITO: Getty Images

La persona más responsable de conseguir que Donald J. Trump sea elegido presidente de los Estados Unidos es Donald J. Trump. Pero la segunda persona más responsable podría ser mucho menos conocida: el yerno de Trump, Jared Kushner.

Un nuevo perfil en Forbes -aparentemente la primera vez que Kushner ha hecho una larga entrevista sobre la elección- sugiere que el promotor inmobiliario de 35 años de edad, que tenía cero experiencia en campañas políticas, descubrió cómo conseguir que el padre de su esposa elegido.

Si lees artículos como este con un ojo crítico, podrías preguntar si esto es simplemente auto-promoción por parte de Kushner. Pero el artículo del escritor Steven Bertoni cita a Peter Thiel, Eric Schmidt e incluso Henry Kissinger describiendo el papel de Kushner - incluyendo cómo construyó una operación gigante de minería de datos y elecciones bajo la nariz de todos.

Si aún no sabes el nombre de Kushner, lo escucharás mucho durante los próximos cuatro años. (Heck, tal vez ocho años, si uno de los tweets recientes de Trump demuestra prescient.) Aquí están los aspectos más destacados:

1. Kushner construyó una emprendimiento lean y lo escaló rápidamente.

Este es el punto crucial del artículo y, aparentemente, la contribución número uno de Kushner: construyó un eficiente aparato de campaña que se centró en "la adaptación de mensajes, la manipulación del sentimiento y el aprendizaje automático".

Antes de que Kushner tomara las riendas el verano pasado, Forbes describió que la campaña de Trump consistía en un pequeño personal y una estrategia de "Trump haciendo declaraciones de titulares, a menudo llamando a programas de televisión, complementados por una manifestación una o dos veces por semana para proporcionar el Aparición de una campaña tradicional ".

Eso cambió muy rápidamente, según Bertoni.

2. El punto de inflexión se produjo hace un año en Illinois.

En noviembre de 2015, Kushner estaba allí cuando Trump dio un discurso a una casa repleta en Springfield, Illinois en un lunes por la noche. En el vuelo de regreso a Nueva York, él y Trump comieron sandwiches McDonald's Filet-o-Fish y decidió que Kushner se haría cargo de la estrategia de Facebook de la campaña.

Aquí está el video del discurso que hizo que Kushner fuera all-in:

3. Empezó vendiendo ropa en Facebook.

Los medios sociales parecían que sería la clave, pero Kushner tenía poca experiencia en campañas o medios sociales. Sin embargo, había comprado el periódico New York Observer en 2006, y tenía una extensa red, y sus contactos incluyendo "Thiel y Alibaba Jack Ma", junto con su Josh, "un formidable capitalista de riesgo que también cofundó el $ 2.7 mil millones unicornio seguros Oscar Salud. "

Como Kushner explicó, comenzó probando cómo el microtargeting de Facebook podría ayudarlo a vender mercancía de campaña de Trump:

"Llamé a alguien que trabaja para una de las compañías tecnológicas con las que trabajo, y les pedí que me dieran un tutorial". ... Sintonizado con la mensajería simple y franca de Trump, funcionó. La campaña Trump pasó de vender $ 8,000 en sombreros y otros artículos al día a $ 80,000, generando ingresos, expandiendo el número de vallas publicitarias humanas y probando un concepto. En otra prueba, Kushner gastó $ 160,000 para promover una serie de videos de política de baja tecnología de Trump hablando directamente en la cámara que colectivamente generó más de 74 millones de visitas.

4. Construyó una oficina secreta en Texas.

El punto cero era una "oficina secreta" en San Antonio, Texas, donde Bertoni reporta que Kushner "asumió todos los esfuerzos impulsados ​​por datos" y "un centro de datos de 100 personas diseñado para unificar recaudación de fondos, mensajería y orientación".

Y, mientras gastaba sólo la mitad de lo que la campaña de Hillary Clinton gastó, descubrió una manera de enfocar los estados de swing y aumentar la participación para maximizar el colegio electoral.

"Jugamos con Moneyball, preguntándonos qué estados obtendrían el mejor retorno de la inversión para el voto electoral." ¿Cómo podemos conseguir el mensaje de Trump a ese consumidor por el menor costo? " Dijo Kushner.

5. Se convirtió en el COO de facto de la campaña.

El esfuerzo de recaudación de fondos impulsado por los datos tuvo un éxito masivo, "el envío de más de 100.000 anuncios de forma única a los votantes específicos cada día", lo que significó que la persona más rica para postular a presidente "recaudó más de $ 250 millones en cuatro meses, , "Escribe Bertoni.

Mientras tanto, Kushner se convirtió en el consigliere de confianza de Trump, como lo atestiguan el millonario empresario e inversionista Peter Thiel y el ex CEO de Google, Eric Schmidt.

Thiel: "Es difícil exagerar y difícil de resumir el papel de Jared en la campaña.Si Trump era el CEO, Jared fue efectivamente el jefe de operaciones".

Schmidt: "Jared Kushner es la mayor sorpresa de las elecciones de 2016. Lo mejor que puedo decir, que en realidad dirigió la campaña y lo hizo con esencialmente sin recursos".

6. Sólo conoció a Trump hace nueve años.

Es sorprendente lo rápido que todo esto se unió, comenzando con el hecho de que Kushner ni siquiera conoció a su futura esposa, Ivanka Trump, hasta 2007. Se casaron en 2009 (en el Trump National Golf Course en Bedminster, Nueva Jersey - donde más ?), Y se sentó por primera vez con el anciano Trump no mucho antes.

Bertoni describe la primera conversación profunda de Kusnher con su futuro suegro en el Trump Grill:

Kushner le dijo a Trump que "Ivanka y yo estamos poniéndonos serios, y estamos empezando a seguir ese camino". De acuerdo con Kushner, Trump respondió, "Será mejor que te tomes en serio." Ivanka le dijo a Forbes que "Jared y mi padre inicialmente se unieron a una combinación de mí y bienes raíces".

7. No es un republicano.

Al menos no oficialmente. Antes de estas elecciones había donado una tonelada de dinero a los demócratas.

Una cosa que aparece en el artículo: Tanto Trump como Kushner creen que están creando un nuevo movimiento político que no está en deuda con los partidos democráticos o republicanos tradicionales.

8. Un judío ortodoxo, insiste en que Trump no es ni antisemético ni racista.

Kushner es el nieto de los supervivientes del Holocausto, pero rechaza la idea de que Trump se asociaría con los antisemitas:

"Yo sólo sé que muchas de las cosas que la gente trata de atacar con él no son verdaderas, exageradas o exageradas, conozco su carácter, sé quién es, y obviamente no lo habría apoyado si pensara lo contrario. El país le da una oportunidad, ellos encontrarán que él no tolerará retórica o conducta odiosa. "

Usted puede leer el artículo entero, que también toca fondo de Kushner (el hijo de un promotor inmobiliario rico que el gobernador sustituto de Trump Chris Christie de Nueva Jersey enviado a la prisión), y su papel futuro potencial en la administración de Trump (quizás el enviado especial A Oriente Medio), aquí.

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Infografía: La vida de un influenciador en Twitter

La Vida de un Influenciador de Twitter [Infografía]

Chiara Di Rago - Social Media Today

Si bien Twitter puede no ser la plataforma de medios sociales más utilizada, sigue siendo uno de los canales más efectivos y relevantes para iniciar la conversación en línea - e incluso puede provocar un movimiento social.

En Webfluential, a menudo doy consejos a los influyentes sobre su valor social y cómo pueden mejorarlo. Mientras trabajaba con estos influenciadores me han hecho una serie de preguntas sobre Twitter, siendo la más común:

• ¿Cómo puedo aumentar mi audiencia?
• ¿Cuánto debo cobrar como influenciador de Twitter?
• ¿Cuántos seguidores necesito para ser considerado influyente?

Teniendo en cuenta el concepto de contenido nutritivo, pensé que sería útil responder a algunas de estas preguntas en forma de un infográfico - compruébalo a continuación.

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Psicología: Cómo se aprende a ser resiliente

Cómo la gente aprende a ser resiliente
Por Maria Konnikova - The New Yorker

La percepción es la clave de la resiliencia: ¿conceptualiza un evento como traumático, o como una oportunidad para aprender y crecer?


ILUSTRACIÓN POR GIZEM VURAL


Norman Garmezy, un psicólogo de desarrollo y clínico de la Universidad de Minnesota, se reunió con miles de niños en sus cuatro décadas de investigación. Pero un muchacho en particular se quedó con él. Tenía nueve años, con una madre alcohólica y un padre ausente. Cada día llegaba a la escuela con el mismo sándwich: dos rebanadas de pan sin nada. En casa, no había ninguna otra comida disponible, y nadie para hacer ninguna. Aun así, Garmezy recordaría más tarde, el muchacho quería asegurarse de que "nadie sentiría lástima por él y nadie sabría la ineptitud de su madre". Cada día, sin falta, él entraba con una sonrisa en su Cara y un "sandwich de pan" metido en su bolsa.

El niño con el sándwich de pan era parte de un grupo especial de niños. Pertenecía a una cohorte de niños -el primero de muchos- a quienes Garmezy seguiría identificando como triunfadores, incluso sobresalientes, a pesar de circunstancias increíblemente difíciles. Éstos eran los niños que exhibieron un rasgo que Garmezy identificaría más adelante como "resiliencia." (Él se acredita extensamente con ser el primer para estudiar el concepto en un ajuste experimental.) Durante muchos años, Garmezy visitaría escuelas a través del país, centrándose en Aquellos en áreas económicamente deprimidas, y siguen un protocolo estándar. Establecería reuniones con el director, junto con un asistente social de la escuela o una enfermera, y plantearía la misma pregunta: ¿Había algún niño cuyos antecedentes habían levantado inicialmente banderas rojas -los niños que parecían probables convertirse en niños problemáticos-, Sorprendentemente, una fuente de orgullo? "Lo que yo estaba diciendo era: '¿Puedes identificar a los niños estresados ​​que están haciendo esto aquí en tu escuela?'", Dijo Garmezy en una entrevista en 1999. "Habría una larga pausa después de mi investigación antes de que llegara la respuesta. Si yo hubiera dicho: "¿Tienes niños en esta escuela que parecen estar preocupados?", No habría habido un momento de retraso. Pero preguntarse sobre los niños que eran buenos y buenos ciudadanos en la escuela y lo hacían a pesar de que habían salido de fondos muy perturbados, era una nueva clase de investigación. Así empezamos.

La resistencia presenta un reto para los psicólogos. Si se puede decir que lo tienen o no en gran medida no depende de ninguna prueba psicológica en particular, sino en la forma en que su vida se desarrolla. Si tienes la suerte de nunca experimentar ningún tipo de adversidad, no sabremos lo resiliente que eres. Es sólo cuando se enfrentan a obstáculos, estrés y otras amenazas ambientales que la resistencia, o la falta de ella, emerge: ¿Sucumben o superan?

Las amenazas ambientales pueden venir en varias formas. Algunos son el resultado de un bajo nivel socioeconómico y condiciones de vida difíciles. (Esas son las amenazas estudiadas en el trabajo de Garmezy.) A menudo, tales amenazas-padres con problemas psicológicos o de otro tipo; Exposición a la violencia o mal trato; Siendo un niño de divorcio problemático-son crónicas. Otras amenazas son agudas: experimentar o presenciar un encuentro violento traumático, por ejemplo, o estar en un accidente. Lo que importa es la intensidad y la duración del estresor. En el caso de factores de estrés agudos, la intensidad suele ser alta. El estrés resultante de la adversidad crónica, dijo Garmezy, podría ser menor, pero "ejerce un impacto repetido y acumulativo en los recursos y la adaptación y persiste durante muchos meses y, por lo general, considerablemente más".

Antes del trabajo de Garmezy sobre la resiliencia, la mayoría de las investigaciones sobre trauma y eventos negativos de la vida tuvieron un enfoque inverso. En vez de mirar las áreas de fuerza, miró a las áreas de vulnerabilidad, investigando las experiencias que hacen que las personas sean susceptibles a los resultados de vida pobres (o que llevan a los niños a estar "preocupados", como lo dijo Garmezy). El trabajo de Garmezy abrió la puerta al estudio de los factores protectores: los elementos del fondo o la personalidad de un individuo que podrían permitir el éxito a pesar de los desafíos que enfrentaron. Garmezy se retiró de la investigación antes de llegar a conclusiones definitivas -su carrera fue interrumpida por la aparición temprana de la enfermedad de Alzheimer-, pero sus estudiantes y seguidores pudieron identificar elementos que se dividían en dos grupos: factores psicológicos individuales y factores externos o ambientales. La una mano y la suerte en la otra.

En 1989 un psicólogo del desarrollo llamado Emmy Werner publicó los resultados de un proyecto longitudinal de treinta y dos años. Ella había seguido a un grupo de seiscientos noventa y ocho niños, en Kauai, Hawai, desde antes del nacimiento hasta su tercera década de vida. A lo largo del camino, ella los había monitoreado para cualquier exposición al estrés: el estrés materno en el útero, la pobreza, los problemas en la familia, y así sucesivamente. Dos tercios de los niños provenían de antecedentes que eran, esencialmente, estables, exitosos y felices; La otra tercera calificó como "en riesgo". Al igual que Garmezy, pronto descubrió que no todos los niños en riesgo reaccionaron al estrés de la misma manera. Dos tercios de ellos "desarrollaron serios problemas de aprendizaje o conducta a la edad de diez años, o tenían antecedentes de delincuencia, problemas de salud mental o embarazos de adolescentes a la edad de dieciocho años". Pero el tercero restante se convirtió en "competente, Y el cuidado de los adultos jóvenes ". Habían alcanzado el éxito académico, doméstico y social, y siempre estaban dispuestos a capitalizar las nuevas oportunidades que surgían.

¿Qué distingue a los niños resilientes? Debido a que los individuos de su muestra habían sido seguidos y probados consistentemente durante tres décadas, Werner tenía un trove de datos a su disposición. Ella encontró que varios elementos predecían resiliencia. Algunos elementos tenían que ver con la suerte: un niño resiliente podría tener un fuerte vínculo con un cuidador de apoyo, padre, maestro u otra figura parecida a un mentor. Pero otro conjunto bastante grande de elementos era psicológico, y tenía que ver con la forma en que los niños respondían al medio ambiente. Desde una edad temprana, los niños resilientes tendían a "conocer al mundo en sus propios términos". Eran autónomos e independientes, buscaban nuevas experiencias y tenían una "orientación social positiva". "Aunque no eran especialmente dotados, Habilidades que tenían de manera efectiva ", escribió Werner. Quizás lo más importante, los niños resilientes tenían lo que los psicólogos llaman un "locus interno de control": creían que ellos, y no sus circunstancias, afectaron sus logros. Los niños resilientes se veían como los orquestadores de su propio destino. De hecho, en una escala que midió el lugar de control, anotaron más de dos desviaciones estándar fuera del grupo de estandarización.

Werner también descubrió que la resistencia podría cambiar con el tiempo. Algunos niños resistentes tuvieron especialmente mala suerte: experimentaron múltiples y fuertes factores de estrés en los puntos vulnerables y su resiliencia se evaporó. La resiliencia, explicó, es como un cálculo constante: ¿Qué lado de la ecuación pesa más, la resistencia o los estresores? Los factores estresantes pueden llegar a ser tan intensos que la resiliencia es abrumado. La mayoría de las personas, en resumen, tienen un punto de ruptura. Por otro lado, algunas personas que no eran resistentes cuando eran poco de alguna manera aprendido las habilidades de resistencia. Ellos fueron capaces de superar la adversidad más adelante en la vida y continuó a florecer tanto como aquellos que habían sido resistentes a través de todo el camino. Esto, por supuesto, plantea la cuestión de cómo la resiliencia podría ser aprendido.

George Bonanno es psicólogo clínico en el Colegio de Maestros de la Universidad de Columbia; Dirige el Laboratorio de Pérdida, Trauma y Emoción y ha estado estudiando la resiliencia durante casi veinticinco años. Garmezy, Werner y otros han demostrado que algunas personas son mucho mejores que otras en lidiar con la adversidad; Bonanno ha estado tratando de averiguar de dónde podría venir esa variación. La teoría de la resiliencia de Bonanno comienza con una observación: todos poseemos el mismo sistema fundamental de respuesta al estrés, que ha evolucionado durante millones de años y que compartimos con otros animales. La gran mayoría de la gente es bastante buena en el uso de ese sistema para hacer frente al estrés. Cuando se trata de resiliencia, la pregunta es: ¿Por qué algunas personas usan el sistema con mucha más frecuencia o eficacia que otras?

Uno de los elementos centrales de la resiliencia, según Bonanno, es la percepción: ¿conceptualiza un evento como traumático, o como una oportunidad para aprender y crecer? "Los acontecimientos no son traumáticos hasta que los experimentamos como traumáticos", me dijo Bonanno, en diciembre. "Llamar algo un" acontecimiento traumático "desmiente ese hecho." Él ha acuñado un diverso término: PTE, o acontecimiento potencial traumático, que él discute es más exacto. La teoría es directa. Cada acontecimiento espantoso, no importa lo negativo que pueda parecer desde el banquillo, tiene el potencial de ser traumático o no a la persona que lo experimenta. (Bonanno se centra en los acontecimientos negativos agudos, donde podemos ser gravemente dañados, otros que estudian la resiliencia, incluyendo Garmezy y Werner, miran más ampliamente.) Tome algo tan terrible como la muerte sorprendente de un amigo cercano: usted podría estar triste, pero si Usted puede encontrar una manera de interpretar ese evento como lleno de significado-tal vez conduce a una mayor conciencia de una determinada enfermedad, por ejemplo, o a lazos más estrechos con la comunidad-entonces no puede ser visto como un trauma. (De hecho, Werner encontró que los individuos resilientes eran mucho más propensos a reportar tener fuentes de apoyo espiritual y religioso que aquellos que no lo eran). La experiencia no es inherente al evento; Reside en la concepción psicológica del evento.

Es por esta razón, me dijo Bonanno, que los eventos "estresantes" o "traumáticos" en sí mismos no tienen mucho poder predictivo cuando se trata de resultados de la vida. "Los datos epidemiológicos prospectivos muestran que la exposición a eventos potencialmente traumáticos no predice el funcionamiento posterior", dijo. "Es sólo predictivo si hay una respuesta negativa". En otras palabras, vivir a través de la adversidad, ya sea endémica a su entorno o un evento agudo negativo, no garantiza que va a sufrir en el futuro. Lo que importa es si esa adversidad se vuelve traumatizante.

La buena noticia es que la interpretación positiva se puede enseñar. "Podemos hacernos más o menos vulnerables por la forma en que pensamos acerca de las cosas", dijo Bonanno. En la investigación en Columbia, el neurocientífico Kevin Ochsner ha demostrado que enseñar a la gente a pensar en los estímulos de diferentes maneras-para replantearlos en términos positivos cuando la respuesta inicial es negativa, o de una manera menos emocional cuando la respuesta inicial es emocionalmente "caliente" Cambios en cómo experimentan y reaccionan ante el estímulo. Usted puede entrenar a la gente para regular mejor sus emociones, y la formación parece tener efectos duraderos.

Trabajo similar se ha hecho con los estilos explicativos-las técnicas que utilizamos para explicar los acontecimientos. He escrito antes sobre la investigación de Martin Seligman, psicólogo de la Universidad de Pensilvania que fue pionero en gran parte del campo de la psicología positiva: Seligman encontró que el entrenamiento de la gente para cambiar sus estilos explicativos de interno a externo ( " "), De global a específico (" Esto es una cosa estrecha en lugar de una indicación masiva de que algo está mal con mi vida "), y de permanente a impermanente (" puedo cambiar la situación, en lugar de asumir que es fijo " Más psicológicamente exitosos y menos propensos a la depresión. Lo mismo ocurre con el locus de control: no sólo es un lugar más interno atado a percibir menos estrés y un mejor desempeño, pero el cambio de su locus de externo a interno conduce a cambios positivos en el bienestar psicológico y el rendimiento objetivo de trabajo. Las habilidades cognitivas que sustentan la resiliencia, entonces, parecen como que de hecho pueden ser aprendidas con el tiempo, creando resiliencia donde no había ninguna.

Desafortunadamente, lo contrario también puede ser cierto. "Podemos volvernos menos resistentes o menos propensos a ser resistentes", dice Bonanno. "Podemos crear o exagerar estresantes muy fácilmente en nuestras propias mentes. Ese es el peligro de la condición humana. "Los seres humanos son capaces de preocuparse y rumiar: podemos tomar una cosa menor, volarla en nuestras cabezas, correr a través de ella una y otra y volvernos locos hasta que nos sintamos como esa cosa menor Es lo más grande que haya pasado. En cierto sentido, es una profecía autocumplida. Enfréntate a la adversidad como un desafío, y te vuelves más flexible y capaz de lidiar con él, seguir adelante, aprender de él y crecer. Concéntrese en él, encuéntrelo como una amenaza y un evento potencialmente traumático se convierte en un problema duradero; Se vuelve más inflexible, y es más probable que se vea afectado negativamente.

En diciembre, la revista New York Times publicó un ensayo titulado "El profundo vacío de la" resiliencia ". Señaló que la palabra se usa ahora en todas partes, a menudo en formas que la drenan de sentido y la vinculan a conceptos vagas como" carácter ". "Pero la resiliencia no tiene que ser un concepto vacío o vago. De hecho, décadas de investigación han revelado mucho sobre cómo funciona. Esta investigación muestra que la resiliencia es, en última instancia, un conjunto de habilidades que se pueden enseñar. En los últimos años, hemos usado el término descuidadamente, pero nuestro uso descuidado no significa que no haya sido definido de manera útil y precisa. Es tiempo de invertir el tiempo y la energía para entender lo que realmente significa "resiliencia".

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3 cosas que buscar a la hora de contratar un ingeniero de software

3 Cosas que buscar al contratar ingenieros de software
Gennady Nurik - AddThis



En AddThis, creemos que nuestro equipo es nuestro recurso más valioso. Construir el mejor equipo de lo posible es algo que nos importa mucho sobre. Tradicionalmente, los años de experiencia ha sido el go-to métrica para la contratación de gerentes y reclutadores para filtrar los posibles candidatos. En AddThis, tomamos una ruta diferente.


Creemos que los candidatos deben ser examinados por lo bien que conocen su oficio y lo bien que va a encajar con la cultura de nuestro equipo. Por ejemplo, tenemos los miembros del equipo que vinieron a AddThis sin experiencia y han añadido un enorme valor. Al mismo tiempo, el alto nivel de alquiler adecuado puede ser el ingrediente que falta que ayuda a un equipo a alcanzar su máximo potencial.

En mi tiempo como Director Senior de Ingeniería de AddThis, los siguientes tres atributos han sido constante cuando se trata de encontrar grandes personas a unirse a nuestro equipo.

1. Resolución de Problemas

Los problemas que enfrentamos a diario pueden ser significativos porque trabajamos a una escala absolutamente masiva. Esto requiere la atención de los ingenieros enfocadas y de sonido, lo que significa la comprensión del problema presentado, usando el pensamiento empírico para identificar la raíz del problema o necesidad que estamos tratando de resolver, y luego aplicar la formación y la experiencia para identificar una solución que es elegante, eficiente y pragmático.

Graduarse de una universidad de ciencias de la computación de primer nivel es un buen indicador de que el candidato tiene esta capacidad, pero cada candidato debe demostrar su valía. Hemos visto candidatos de grandes escuelas fallan y los candidatos con ningún grado en absoluto que tumbar fuera del parque.

Habilidades para resolver problemas deben ser controlados y observados durante el proceso de entrevistas con unos pocos tipos diferentes de problemas de codificación / algoritmo (idealmente por diferentes entrevistadores). Sintaxis y errores menores no son el foco aquí. Queremos entender si "hacer las cosas", y si una vez que entienden el problema, pueden presentar un camino razonable para una solución.

2. Curiosidad

La curiosidad distingue las súper estrellas de todos los demás. Siempre es bueno cuando un candidato tiene la exposición a una pila específica tecnología, pero lo que nos pone muy excitado es cuando cavan en esta tecnología por su cuenta lo que no son dependientes de otro equipo para resolver un problema. Los individuos de este tipo son por lo general con ganas de tener una discusión abierta con usted (pero si cree que el candidato es introvertido o nervioso, trate de iniciar la conversación usted mismo y ver si se aferran y ofrecen sus propios pensamientos originales).

Fomentamos una cultura de desarrollo que posee dev, pruebas, DevOps, comunicados, cortes, etc., por lo que los miembros del equipo que entender la pila que trabajan en el fin de entregar con éxito grandes productos.

Otro indicador de que el candidato es curioso es su trabajo en proyectos de código abierto o personales. Sin embargo, tenga cuidado con los candidatos subir proyectos escolares viejos a github sólo para tener un perfil "activo". Nos encanta lo que hacemos y queremos trabajar con personas que son igualmente apasionada. Dedicando su tiempo personal para un proyecto paralelo es un buen indicador del amor que sienten por la nave y su deseo de compartir su trabajo con el mundo.

3. Humildad

Un mentor mío hace mucho tiempo dijo que sólo una cosa puede interponerse en el camino del éxito cuando se ha reunido un equipo de buenos desarrolladores: el ego. Estaba tan bien. He visto equipos tornarse más lenta, desmoralizados, e incluso desgarradas por egos. Creo que es nuestro miedo al fracaso y el ridículo que nos lleva a comportarse de cierta manera, ocultar nuestras faltas y errores, mientras que al mismo tiempo reclamar superioridad sobre los demás. Es increíblemente contraproducente y destructiva.

Camille Fornier, el director de tecnología de Renta de la pista, recientemente Twitter que se "recuerda constantemente que las personas brillantes se convierten en indispensable, no por su brillantez, sino por su capacidad para trabajar con otros." En otras palabras, las mejores personas hacen todos a su alrededor mejor. La cultura de ingeniería de AddThis es muy abierta acerca de la comunicación de errores, al estilo post-mortem reseñas de las que las personas admiten abiertamente los errores (también hay elogios para el buen trabajo también). El aspecto súper productiva de esto es el pensamiento que va en cómo no cometer el mismo error dos veces, lo que lleva a mejorar significativamente la calidad.

Todo esto es muy bien, pero ¿Cómo se prueba para él en una entrevista? No es una ciencia exacta, pero por lo general cuando un candidato se enfrenta a una pregunta incómoda, sus verdaderos colores salir.

Importancia de Codificar la Cultura y Valores de la Compañía 

Estos tres principios reflejan los valores fundamentales Inculcamos dentro de nuestra cultura de empresa. Es difícil mantener ellos y no poner en peligro porque los candidatos que ellos exhiben todos ellos son raros de encontrar. Sin embargo, cada director de recursos humanos se enseña que la contratación del candidato equivocado puede costar a la empresa de una tonelada, por lo que cuando el derecho viene a continuación, todo el mundo gana.

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Marketing: Cómo la IA cambiará el modo de realizar la compras

Cómo la IA predictiva cambiará las compras
Amit Sharma -  Harvard Business Review




Imagina que estás a punto de salir de casa para recoger a tus hijos. A medida que toma sus llaves, escuchas una voz desde el dispositivo en su mesa de café: "Parece que va a usar la última de su leche mañana, y el yogur está a la venta por $ 1.19. ¿Le gustaría recoger una orden de Trader Joe's, por un total de $ 5.35? "Usted dice que sí, y Alexa confirma. El pedido estará listo para la recogida en la acera, en el camino a casa de la escuela de sus hijos, en 15 minutos.

Este escenario futuro no está tan lejos. Amazon, Facebook, Google y Apple están acelerando las expectativas de los consumidores y lo que es tecnológicamente posible, desde la entrega en el mismo día hasta el reconocimiento de imagen a máquina. Puedes llamar a un Uber con Siri y reservar un vuelo completamente a través de un bot de Facebook Messenger.

La venta al por menor sensible ha alcanzado su punto máximo, y estamos a punto de entrar en la era del comercio predictivo. Es hora de que los minoristas ayuden a las personas a encontrar productos en el momento preciso de su necesidad, y tal vez incluso antes de que perciban esa necesidad, estén o no conectados o listos para hacer clic en un botón "Comprar" en una pantalla. Este cambio requerirá el diseño de experiencias que combinen una comprensión del comportamiento humano con la automatización a gran escala y la integración de datos.

Aprendizaje de máquina más allá de la predicción

Los gigantes minoristas han estado utilizando algoritmos de aprendizaje automático para predecir la demanda y fijar los precios durante años. Amazon predijo patentado en 2014, y diciendo que la IA, el aprendizaje de la máquina, y las tecnologías de personalización han mejorado desde entonces es un eufemismo. Los minoristas necesitan pensar más como las empresas de tecnología, utilizando la IA y el aprendizaje de máquinas no sólo para predecir cómo almacenar las existencias y los turnos de personal sino también para recomendar dinámicamente los productos y fijar precios que atraen a los consumidores individuales.

Digamos que estás de viaje de negocios y te das cuenta de que olvidaste el cargador del teléfono. Usted pagará una prima por una nueva entregada a su habitación de hotel antes de una reunión de todo el día. Un minorista de electrónica también puede predecir que desea auriculares nuevos. Puede ofrecerle un acuerdo sobre un par de cancelación de ruido a un precio que cuente con los precios actuales de Amazon, el inventario en tienda de Best Buy, las tarifas actuales para los mensajeros a pedido y el hecho de que esté tomando un medicamento rojo -vuelo a casa mañana.

Este nivel de predicción requiere la detección de patrones sutiles de conjuntos de datos masivos que están constantemente en flujo: historias de compra de los consumidores, preferencias de productos y horarios; Precios e inventarios de los competidores; Y la demanda actual y prevista de productos. Aquí es donde la inteligencia artificial y el aprendizaje automático entran y donde las empresas están invirtiendo. Etsy acaba de adquirir una empresa que se especializa en el aprendizaje de máquinas para hacer sus búsquedas más predictivo mediante la aplicación de las recomendaciones de productos matizados que van más allá de las historias de compra simple o preferencias. Esta es la evolución natural de las recomendaciones de productos, que será el estándar en los próximos años.

Realización del potencial de los dispositivos y datos conectados
La venta al por menor predictiva implica inspirar a los consumidores en diferentes contextos, antes, durante y después de la compra. El comercio ya se está volviendo menos una actividad deliberada que una parte orgánica de cómo vivimos la vida cotidiana. No son sólo los teléfonos inteligentes que hacen la navegación y la compra espontánea; Los botones Dash de Amazon y el dispositivo Echo activado por Alexa permiten compras en el hogar. Puede presionar el botón Tide Dash en su cuarto de lavado cuando vea que se está agotando el detergente, o pídale a Alexa que pida a su madre un ramo de flores cuando recuerde que su cumpleaños es la próxima semana. Este es solo el comienzo.

La próxima generación de asistentes inteligentes y dispositivos conectados aprenderán de los hábitos de los usuarios y recogerán patrones conductuales y ambientales para hacer estas experiencias más predictivas. Dispositivos como el Echo tendrán acceso a los datos de las interacciones cotidianas para predecir oportunidades específicas para una transacción.

También hay un gran potencial para dispositivos conectados en tiendas minoristas para predecir el comportamiento del consumidor y responder a las necesidades individuales. Muchas tiendas ya utilizan teléfonos inteligentes para seguir la actividad de los clientes y ofrecer ofertas específicas del contexto. No es difícil imaginar que la evolución de la biometría, las tecnologías de identidad y los sensores de ubicación permitirán a los minoristas personalizar el contenido basándose en factores como el sentimiento, el tiempo que tiene que navegar y si viene de La oficina o que acaba de terminar de trabajar.

Los minoristas tendrán que programar experiencias de ladrillo y mortero con la misma orientación y personalización que ofrecen en línea. Piense en caminar por Nordstrom y recibir una notificación para una oferta en un nuevo par de zapatillas. Su par actual se desgastará de funcionar casi 500 millas - todo registrado por un microprocesador en la suela que envía los datos a su aptitud app. Pase la notificación para seleccionar los estilos que desea probar y un mapa en la tienda le guiará a un asociado esperando con sus zapatos.

Abrazando el diseño centrado en el ser humano

El futuro del comercio predictivo requiere el diseño de nuevos ecosistemas para el comercio. Estos sistemas se construirá en torno a la humana, en lugar de alrededor de un dispositivo en particular o alrededor de la experiencia en línea o fuera de línea. Estos sistemas necesitarán incorporar conexión humana y narración de historias, diseño espacial y contexto, y una gran cantidad de datos.

Muchos minoristas se están adelantando a este cambio creando laboratorios de innovación - equipos y espacios dedicados a incubar nuevas ideas ya probar experiencias digitales que conectan los mundos en línea y en la tienda. El Laboratorio de Innovación de Sephora es un gran ejemplo. La marca presentó un "modo de tienda" para su aplicación móvil, que integra el carrito de compras en línea de un usuario y la tarjeta de fidelidad Beauty Insider para recordarles los productos que han guardado, los puntos que han ganado y los beneficios disponibles para ellos, Como un cambio de imagen gratuito.

Las cadenas minoristas, las marcas y las empresas de comercio electrónico también están colaborando para dar vida a nuevas ideas. Hace varios años, el laboratorio de Westfield Malls trabajó con eBay para construir pantallas interactivas de 10 pies de altura en su centro comercial de San Francisco. Los compradores pasaron estas pantallas para buscar productos de marcas como Rebecca Minkoff y Sony, que podían comprar directamente en móviles.

Hay un enorme potencial para la capacidad de predicción de capas en la parte superior de esta infraestructura de AI-driven. Imagine una ventana de tienda que se conecta con su teléfono para mostrar contenido personalizado. Por ejemplo, puede ver regalos para el cumpleaños de su pareja o trajes de baño para sus próximas vacaciones, personalizados basados ​​en las tablas que sigue en Pinterest y las marcas que sigue en Instagram. Al conectar datos de múltiples fuentes y diseñar para el usuario, los minoristas pueden crear experiencias más relevantes que lo llevan a una tienda, sitio web o aplicación. Incluso más poderosos, pueden predecir lo que quieres antes de hacer.

Teniendo en cuenta la privacidad, la creación de confianza

Casi siempre hay algún compromiso entre privacidad y personalización; Esto ha sido cierto para cada generación de tecnología. Los minoristas necesitan avanzar con transparencia, respeto y seguridad como sus prioridades. También necesitan mostrar valor. Google lo ha hecho bien, no solo con resultados de búsqueda personalizados, sino también con servicios como Google Now, que se integra con tu calendario y Google Maps para alertarte de que el tráfico a tu reunión es más pesado de lo habitual y te indica cuándo debes salir de la oficina Llegar a tiempo.

Muchos de nosotros estamos dispuestos a compartir información personal para experiencias mágicas y valiosas - y que no podemos conseguir en otro lugar. Los minoristas tendrán que crear experiencias que hagan esta magia y valor aparente. La revolución ya está en marcha. Mañana, la gente esperará un servicio aún más rápido y más inteligente que lo que hacen hoy. En un punto en un futuro muy cercano, la expectativa pasará de la demanda al comercio predictivo. Es hora de que los minoristas se adelanten a ese cambio.

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Gestión de la distracción en la organización (y vida) moderna

El arte de permanecer centrado en un mundo que distrae
La veterana de la industria de tecnología, Linda Stone, sobre cómo prestar atención
JAMES FALLOWS - The Atlantic

Stephen Vuillemin

Una ejecutiva de tecnología de larga data, Linda Stone trabajó en las tecnologías emergentes de Apple y Microsoft Research en los años 1980 y 1990. Hace quince años, acuñó el término atención parcial continua para describir la situación moderna de estar constantemente en sintonía con todo sin concentrarse totalmente en nada. Desde entonces, ha escrito con frecuencia y ha dado conferencias sobre los retos de vivir en un mundo siempre conectado, hiperconectado.

James Fallows: Eres bien conocido por la idea de la atención parcial continua. Porque es malo?

Linda Stone: La atención parcial continua no es ni buena ni mala. Necesitamos diferentes estrategias de atención en diferentes contextos. La manera en que usted usa su atención cuando está escribiendo una historia puede variar de la forma en que usted usa su atención cuando está conduciendo un automóvil, sirviendo una comida a invitados a la cena, haciendo el amor o montando en bicicleta. Lo importante para nosotros como seres humanos es tener la capacidad de aprovechar la estrategia de atención que mejor nos sirva en un momento dado.

Jf: ¿Qué quiere decir con "estrategia de atención"?

Ls: Desde el momento en que nacemos, estamos aprendiendo y modelando una variedad de estrategias de atención y comunicación. Por ejemplo, un padre puede poner un juguete tras otro delante del bebé hasta que el bebé deja de llorar. Otro padre podría trabajar con el bebé para demostrar una nueva forma de jugar con el mismo juguete. Estas son estrategias muy diferentes, y establecen una manera muy diferente de relacionarse con el mundo para esos niños. Los adultos modelan las estrategias de atención y comunicación, y los niños imitan. En algunos casos, a través del deporte o la artesanía o las artes escénicas, los niños aprenden estrategias de atención. Parte de la formación podría implicar la gestión de la respiración y las emociones, llevando el cuerpo y la mente al mismo lugar al mismo tiempo.

El juego autodirigido permite que tanto niños como adultos desarrollen una poderosa estrategia de atención, una estrategia que yo llamo "presencia relajada". ¿Cómo jugó usted cuando era niño?

Jf: Tengo dos hermanos menores muy cercanos en edad, así que pasé tiempo con ellos. También hice cosas por mi cuenta, leyendo y construyendo cosas y lanzando bolas y así sucesivamente.

Ls: Hablemos de lectura o construcción de cosas. Cuando hacías esas cosas, nadie te estaba asignando una tarea, nadie te decía lo que debías hacer, no había tensión alrededor. Usted hizo estas cosas para su propio placer y alegría. Mientras jugabas, desarrollaste una capacidad de atención y un tipo de curiosidad y experimentación que puede suceder cuando juegas. Estabas en el momento, y el momento se desarrollaba de una manera natural.

Estabas en un estado de relajada presencia mientras explorabas tu mundo. En un momento, entrevisté a un puñado de premios Nobel sobre sus patrones de juego de infancia. Hablaron de cómo expresaron su curiosidad a través de la experimentación. Ellos describieron con entusiasmo las cosas que construyeron, y cómo una experiencia de juego naturalmente llevó a otra. En la mayoría de los casos, al final de la entrevista, el científico diría, "Esto es exactamente lo que hago en mi laboratorio hoy! ¡Todavía estoy jugando! "

Jf: Cuando la gente habla de problemas de atención en la sociedad moderna, por lo general significan el potencial de distracción de los teléfonos inteligentes y así sucesivamente. ¿Está conectado con lo que usted está hablando en el desarrollo de la primera infancia?

Ls: Aprendemos por imitación, desde el mismo comienzo. Así es como estamos conectados. Andrew Meltzoff y Patricia Kuhl, profesores de la Universidad de Washington I-labs, muestran videos de bebés a los 42 minutos de edad, imitando a los adultos. El adulto saca la lengua. El bebé saca la lengua, reflejando el comportamiento del adulto. Los niños también son indicados por donde un padre enfoca la atención. La mirada del niño sigue la mirada de la madre. No hace mucho, tuve brunch con amigos que son doctores, y ambos estaban de guardia. Estaban sacando constantemente sus teléfonos inteligentes. El foco de su hijo de 1 año se volvió hacia el teléfono inteligente: Mamá lo tiene, papá lo tiene. Lo quiero.

Podemos pensar que los niños tienen una fascinación natural con los teléfonos. Realmente, los niños tienen una fascinación con lo que mamá y papá encuentran fascinante. Si están fascinados por las flores que vienen en el patio, eso es lo que los niños van a encontrar fascinante. Y si mamá y papá no pueden poner el dispositivo con la pantalla, el niño va a pensar, ¡Ahí es donde está todo, es ahí donde debo estar! Entreviste a niños entre las edades de 7 y 12 acerca de esto. Dijeron cosas como "Mi mamá debe hacer contacto visual conmigo cuando ella me habla" y "Yo solía ver la televisión con mi papá, pero ahora él tiene su iPad, y yo lo veo solo".

Los niños aprenden empatía en parte a través del contacto visual y la mirada. Si los niños están aprendiendo empatía a través del contacto visual, y nuestro contacto visual es con los dispositivos, se perderá la empatía.

Jf: Lo que estás describiendo suena como un autismo en toda la sociedad.

Ls: En mi opinión, es más grave que el autismo. Muchos niños autistas son profundamente sensibles, y mirar lejos [de la gente] porque la estimulación completa los abruma. Lo que estamos haciendo ahora es modelar una relación primaria con las pantallas, y una falta de contacto visual con la gente. En última instancia, puede alimentar el desarrollo de una especie de sociopatía y psicopatía.

Jf: Tengo miedo de preguntar, pero ¿esto va a empeorar?

Ls: No lo creo. Tú y yo, a medida que crecimos, experimentamos a nuestros padres operando de ciertas maneras, y tal vez creamos una lista de comprobación mental: Bueno, mi mamá y papá hacen eso, y eso es genial. Yo haré eso con mis hijos, también. O bien: Mi mamá y papá hacen esto, y es menos genial, así que no voy a hacer eso cuando sea mayor.

La generación que ha sido atada a los dispositivos sirve como un ejemplo cautelar a la próxima generación, que puede decidir que esto no es una manera satisfactoria de vivir. Hace un par de años, después de un incendio en mi casa, tuve un par de estudiantes viniendo a ayudarme. Uno de ellos era Gen X y uno era un Millennial. Si el teléfono del Gen Xer sonaba o si recibía un texto, ella decía: "Voy a tomar esto, estaré de vuelta en un minuto." Con el Milenio, ella volvería a escribir "L8r". "Cuando estoy con alguien, quiero estar con esa persona." Me recuerda esta nueva cosa que están haciendo en Silicon Valley, donde todos se pegan el teléfono en medio de La mesa, y quien agarra su teléfono primero tiene que tratar a la comida.

Jf: Usted dice que la gente puede crear una sensación de presencia relajada para sí mismos. ¿Cómo?

Ls: Cuando aprendemos a jugar un deporte o un instrumento; Cómo bailar o cantar; O incluso cómo volar un avión, aprendemos a respirar y cómo sentarse o de pie de una manera que apoya un estado de presencia relajada. Mi corazonada es que cuando estás volando, eres consciente de todo lo que te rodea, y aún así estás relajado. Cuando estás esquí acuático, estás prestando atención, y si estás demasiado tenso, caes. Todas estas actividades nos ayudan a cultivar nuestra capacidad para una presencia relajada. Mente y cuerpo en el mismo lugar al mismo tiempo.

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Biografía: Ron Gilbert, diseñador de videojuegos

Ron Gilbert, creador del videojuego Monkey Island: "El secreto está en contar buenas historias"
El creador de uno de los juegos más emblemáticos de la historia e ícono de la cultura gamer estuvo en la Argentina y habló sobre sus inicios, aprendizaje y el lanzamiento del esperado Thimbleweed Park, su nueva aventura gráfica con estética retro
Pablo Gutiérrez - La Nación





En una industria con tiempos de vida tan efímeros, como sucede en el mundo de la tecnología, ser portador de la etiqueta "clásico" es algo reservado a muy, pero muy pocos logros.

Los pioneros en el desarrollo de videojuegos dejaron una huella imborrable en la vida de niños que jugaban en esos tiempos, y que hoy son adultos, padres y hasta abuelos. Luego de su Edad de Oro entre 1982 y 1995 aproximadamente, lucharon años contra la moda de los grandes títulos hiperrealistas y lograron dejar un legado que gracias a miles de diseñadores amantes del estilo Pixel Art, le dieron un aire renovado y se lo mostraron a las nuevas generaciones.


Ron Gilbert es estadounidense, diplomado en Ciencias de la Computación, tiene 49 años y se dedica a diseñar y desarrollar videojuegos. Considerado un ícono y pionero dentro de la cultura gamer, es el creador de Monkey Island y cocreador de Maniac Mansion, dos juegos que se convirtieron en las primeras aventuras gráficas de la historia, y marcaron el legado de este subgénero dentro de los fichines y todo un culto a su alrededor.

Como empleado de Lucas Films Games (luego Lucas Arts), la empresa que creó George Lucas para contener el infinito universo de contenidos desatado por la franquicia Star Wars y el auge de Indiana Jones, Ron conoció a su compañero y socio, Gary Winnick, con quien trabajó en el primer gran éxito de la compañía, Maniac Mansion (1987). Entre sus años en Lucas Films y sus trabajos posteriores, ha creado, escrito, desarrollado y participado de cerca de 200 juegos. Hoy, 30 años después del éxito de Maniac Mansion, se reencontró con Winnick para desarrollar y lanzar su nueva aventura gráfica y joya del Pixel Art: Thimbleweed Park.



Pero Ron no sólo es un buen contador de historias y aventuras. Debido a su formación autodidacta, comenzó a escribir líneas de desarrollo en una Commodore 64 (su primer computadora) utilizando el lenguaje BASIC. En la búsqueda de emular los grandes títulos de esa plataforma notó el gran esfuerzo que implicaba desarrollar escenarios dinámicos con el rígido y tedioso BASIC, para aprovechar la potencia gráfica de la C64, ya que no poseía una biblioteca de comandos que fuera flexible o rápida de utilizar. Esto lo llevó a crear su propio híbrido entre un motor de gráficos y un lenguaje de desarrollo para juegos, que en principio se llamaría Graphic Basics y luego adoptaría el nombre de su primer gran trabajo: SCUMM (Script Creation Utility for Maniac Mansion), convirtiéndose en el estándar de las aventuras gráficas de fines de los ´80 y casi todos los ´90 dentro de Lucas Arts y posteriormente en modo Open Source (hoy existe la máquina virtual ScummVM para jugar los títulos antiguos).

SCUMM permitió a los diseñadores de juegos crear lugares, objetos y secuencias de diálogos sin necesidad de escribir en el mismo lenguaje con el que se había escrito el código fuente del juego. De la mano de este motor nació el Point & Click, un sistema de juego basado en escoger un objeto y asociarlo a otro para lograr una acción.

Gilbert volvió a ese tipo de interacción conThimbleweed Park, que fue lanzado como proyecto en Kickstarter y consiguió la financiación en tiempo récord. Con una estética retro similar a Monkey Island y Maniac Mansion, y mucho humor y sarcasmo (un sello distintivo en los juegos de Gilbert) el desarrollo de la historia transcurre en un pequeño pueblo, que le da nombre al juego, y donde mediante el sistema de Point & Click popularizado en sus títulos de los '80, ayudamos a dos detectives a investigar un asesinato. Así como Maniac Mansion estuvo inspirado en el cine de terror clase B, este nuevo juego es un guiño a las series de culto como Twin Peaks o True Detective, entre las favoritas de Gilbert y Winnick. Se espera su lanzamiento para principios de 2017.
Thimbleweed Park Delores Trailer from Ron Gilbert on Vimeo.

Monkey Island, considerado por jugadores y especialistas como la mejor aventura gráfica de la historia de los videojuegos, cumplió 25 años de vida el mes pasado, y tuvimos la fortuna de recibir a Gilbert en la Argentina, invitado a la cuarta edición consecutiva de las Conferencias VJ16, de videojuegos para desarrolladores, organizada por Personal.

¿Cuál fue su primer contacto con el mundo de los videojuegos?
Cuando sos un niño, lo primero que querés hacer cuando tenés acceso a una computadora es diseñar un juego, porque desarrollar programas es demasiado aburrido a esa edad. Tuve la suerte de que mi papá era físico en una universidad y tenía acceso a una gran cantidad de equipamiento informático con el cual comencé a aprender en forma autodidacta. Con este conocimiento, a los 12 años (1978) logré desarrollar un pequeño juego básico para Commodore 64 con mi motor Graphic Basics, que envié a una compañía llamada HESware (Human Engineered Software). Gracias a ese juego me contrataron para trabajar con ellos, pero como en esos tiempos el desarrollo de juegos no era un mercado rentable, a los seis meses quebró la empresa, por lo que decidí volver a la Universidad.

¿Cómo llegó a trabajar en Lucas Films Games con tan poca experiencia y siendo tan joven?
La verdad es que todos teníamos poca experiencia y éramos muy jóvenes en ese momento. Estuve unos años estudiando y a través de un contacto recibí el llamado de alguien de Lucas Films contándome que en el área de desarrollo de juegos lanzaban títulos para Atari y les interesaba conocerme. En esos tiempos los contenidos eran desarrollados para las principales plataformas del momento: Atari y Commodore. Mi conocimiento de C64 me permitió trabajar con ellos en la migración de títulos de Atari 800 a C64, pero ese trabajo me llevaba todo el día y comenzó a ponerse aburrido. Todos los que llegábamos al Rancho Skywalker en esa época estábamos convencidos de que íbamos a hacer algún juego relacionado con Star Wars. Pero George Lucas había cedido los derechos de desarrollo de videojuegos de Star Wars a otras compañías, lo que hizo que pasáramos de la decepción a cierto nivel de relajación, para poder crear títulos propios, además de estar en una oficina por donde nadie pasaba ni sabía quién trabajaba. En esos tiempos conocí a Gary (Winnick) con quien comenzamos a trabajar sobre el concepto inicial de Maniac Mansion utilizando mi motor Graphic Basics (futuro SCUMM).


Ron Gilbert es el creador del videojuego Monkey Island.

¿Conocía a otros desarrolladores de videojuegos de esos tiempos?

A pesar de que era un circuito muy pequeño el de los desarrolladores de juegos, al no haber medios de comunicación como internet era prácticamente imposible relacionarse, por lo que la mejor forma de aprender o estar al día de las novedades eran las revistas especializadas en tecnología y desarrollo, o trabajar con colegas cercanos, además de probar, probar y probar.

¿Cuál es su principal inspiración o influencias para crear historias?

Me gusta mucho mirar películas y series, me gusta el cine de terror y el cine clase B. Me encanta comenzar historias de elementos interesantes dentro de otra historia. Leo mucho también y a veces construyo una historia mezclando algún hecho o personaje que leí con algo que vi en una película. Dentro de mis mayores influencias puedo nombrar a Stephen King y Dan Simmons.

¿Cómo ve la industria de videojuegos actual comparada con la de otros tiempos y el trabajo de las grandes empresas de desarrollo?

Personalmente no me atrae el proceso de diseño de títulos AAA en grandes empresas con presupuestos gigantes, donde casi no terminás de conocer a todos los que trabajan ahí. Prefiero equipos de 10 personas o menos, donde se pueda experimentar, sin un calendario tan rígido como el de las grandes empresas.

Respecto a la actualidad, creo que la movilidad ayudó mucho a sembrar millones de desarrolladores independientes, equipos pequeños y devolverle esa esencia "under" que tuvo la industria en sus comienzos, sólo que ahora es más simple llegar a los jugadores, gracias a tabletas, notebooks y teléfonos, con historias pequeñas y atractivas. Igualmente, hoy usamos los dispositivos móviles para jugar de forma más casual, en un aeropuerto o una espera corta.



¿A esa facilidad de desarrollo la ve como una competencia o como una ventaja para mejorar?

Definitivamente es más competencia, aunque sin dudas es mucho más sano para la industria, que tantas personas desarrollen juegos, piensen dificultades, creen historias, es algo muy bueno para el rubro.

¿Es consciente de su status dentro del mundo del desarrollo de juegos, casi de culto, como el de una estrella de rock clásica?

A veces siento mucho placer por el reconocimiento, pero no es fácil de llevar, ya que podés cometer el error de quedarte atado al pasado y no crecer.

Por otra parte, quizás la mayor presión se siente cada vez que decidís comenzar a trabajar, no te voy a mentir, pensás en que tu público espera de vos algo mejor que lo anterior y no querés caer en un retroceso dentro de tu carrera. Lo importante es tener un criterio para hacer las cosas de la mejor forma y saber que siempre habrá jugadores dispuestos a disfrutar de una buena historia.

¿Monkey Island fue su mejor logro como desarrollador?

Monkey Island no fue un gran éxito comercial, pero lo que más valoro de esa experiencia es que se haya convertido en un éxito cultural, lo que genera de cierta forma mayor presión que el éxito comercial por parte de tus fanáticos. Incluso a Stephen King le ha pasado de sentir esa presión cultural por escribir cada vez mejor, al punto de tener que utilizar apodos para lanzar productos que podrían llegar a tener poco éxito. Como te decía antes, yo siempre trato de contar buenas historias.

Con más de 30 años de experiencia en el mundo de los juegos, ¿qué opina de los desarrolladores jóvenes actuales?

Por suerte, los jóvenes comienzan con mucha experiencia adquirida en forma autodidacta y nada de miedo. Ellos prueban mil cosas para descubrir nuevas cosas, lo que hace que aparezcan resultados muy interesantes en algunos casos. Algo parecido a lo que nos pasó con Maniac Mansion cuando tenía 21 años. Con Gary realmente sabíamos poco en esos tiempos, por lo que cada idea nos llevaba a un loop de experimentación para conocer también las herramientas y sus posibilidades, lo que muchas veces terminaba generando mejores resultados.

Esto hace que hoy, con tantos años de experiencia, pueda ver errores que cometen los jóvenes y corregirlos en el momento, algo que neutraliza esa capacidad que tienen ellos de insistir sobre un error y llegar a algún nuevo descubrimiento. Es muy placentero ver que, a pesar de que los tiempos cambiaron, la dinámica termina generando un resultado similar.

¿Qué producto o tendencia le gusta de estos tiempos?

La Realidad Virtual; creo que es lo más disruptivo que existe en la actualidad, pero aún le falta mucho tiempo de trabajo, estimo unos 20 años de desarrollo por delante para tener un producto sólido y convincente.



¿En qué estado se encuentra el trabajo con Thimbleweed Park, la aventura gráfica que lo unió nuevamente con Gary Winnick?

Fue un proceso muy relajado y divertido desde el comienzo. Utilizamos la misma dinámica con la que trabajamos en Maniac Mansion en los tiempos de Lucas Films Games. Tenemos un sentido del humor muy similar y eso hace que todo funcione mejor.

¿Volvería a trabajar una secuela de Monkey Island?

Hoy en día las licencias de Monkey Island pertenecen a Disney (propietaria de Lucas Arts) y a pesar de que trabajé asesorando a los equipos de desarrollo de las versiones posteriores (Gilbert sólo trabajó en The Secret of Monkey Island y Monkey Island 2: Le Chuck's Revenge), y que originalmente lo pensé como una trilogía, creo que no podría trabajar bajo el seguimiento de una gran compañía ya que es un producto con el cual deseo tener el control total de la historia y desarrollo. Pero si, me gustaría poder cerrar la trilogía.

Luego de esperar 25 años... ¿podría decirnos cuál es el secreto de la isla de los monos?

[Risas] El gran problema de Monkey Island es ése, que hayas esperado 25 años para saberlo y no lo hayas averiguado vos mismo. Me sorprende que la gente todavía juegue y ame Monkey Island. Nunca lo hubiera creído en aquel entonces. Es difícil para mí entender lo que significa Monkey Island para los fans.

La influencia del juego en los fans ha llegado a Gilbert a través de cartas donde le preguntaban si podían bautizar a un hijo con el nombre de Guybrush, el personaje de Monkey Island; personas que le contaron que aprendieron inglés jugando; casamientos temáticos y hasta un joven que confesó que el único momento en el que se llevaba bien con su padre era cuando jugaban juntos.

"Si me preguntás por qué Monkey Island se mantuvo vigente a lo largo del tiempo, te respondería que no tengo idea -admite Gilbert-, que quizás el secreto está en contar buenas historias."

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