Disciplina de equipos

La disciplina de equipos
Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith
Harvard Business Review




No va a sorprender a nadie para encontrar un artículo sobre los equipos de Jon Katzenbach y Douglas Smith que figuran en un número dedicado al alto rendimiento. Mientras que Peter Drucker puede haber sido el primero en señalar que una organización basada en equipos puede ser muy eficaz, Katzenbach y la obra de Smith hicieron posible que las compañías implementar la idea.

En este artículo pionero 1993, los autores dicen que si los directivos quieren tomar mejores decisiones acerca de los equipos, deben tener claro lo que es un equipo. Definen un equipo como "un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y enfoque para la que tengan mutuamente responsables." Eso de fi nición establece la disciplina que los equipos deben compartir para ser efectiva.

Katzenbach y Smith discutir los cuatro elementos comunes compromiso y propósito, metas de desempeño, habilidades complementarias, y la rendición de cuentas mutua-que hacen la función de los equipos. Ellos también clasifican los equipos en tres variedades de equipos que recomiendan cosas, los equipos que hacen o producen cosas, y los equipos que se ejecutan cosas, y describen cómo cada tipo enfrenta diferentes retos.

A principios de la década de 1980, Bill Greenwood y un pequeño grupo de ferrocarrileros rebeldes tomaron la mayor parte de la alta dirección de Burlington Northern y crearon un negocio de miles de millones de dólares en "piggybacking" servicios ferroviarios a pesar de la resistencia generalizada, incluso el resentimiento, dentro de la empresa. El Grupo de Productos Médicos en Hewlett-Packard debe la mayor parte de su actuación que lleva a los notables esfuerzos de Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes, Dick Alberding, y un puñado de sus colegas que revitalizaron un negocio de cuidado de la salud que la mayoría de los otros se habían cancelado. A Knight Ridder, la visión "obsesión por el cliente" de Jim Batten se arraigó en el Tallahassee Democrat cuando 14 entusiastas de primera línea se volvieron una carta para eliminar errores en una misión de grandes cambios y se llevaron todo el papel junto con ellos.

Tales son las historias y el trabajo de los equipos de los equipos de reales que llevan a cabo, los grupos no amorfos que llamamos equipos porque creemos que la etiqueta es motivador y energizante. La diferencia entre los equipos que llevan a cabo y de otros grupos que no lo hacen es un tema al que la mayoría de nosotros pagan muy poca atención. Parte del problema es que "equipo" es una palabra y un concepto tan familiar para todos. (Vea el recuadro "No todos son de Equipos:. ¿Cómo saber la diferencia")


O al menos eso es lo que pensamos cuando nos dispusimos a hacer la investigación para nuestro libro La Sabiduría de Equipos (HarperBusiness, 1993). Queríamos descubrir lo que diferencia a los distintos niveles de rendimiento del equipo, dónde y cómo los equipos funcionan mejor, y lo que la alta dirección puede hacer para mejorar su eficacia. Hablamos con cientos de personas en más de 50 equipos diferentes en 30 empresas y más allá, de Motorola y Hewlett-Packard a la Operación Tormenta del Desierto y las Girl Scouts.

Encontramos que hay una disciplina básica que hace que los equipos de trabajo. También se encontró que los equipos y el buen desempeño son inseparables: No se puede tener uno sin el otro. Pero la gente usa la palabra "equipo" tan vagamente que se interpone en el camino del aprendizaje y la aplicación de la disciplina que conduce a un buen rendimiento. Para los gerentes a tomar mejores decisiones sobre si, cuándo o cómo fomentar y utilizar los equipos, es importante para ser más precisos acerca de lo que un equipo es y lo que no lo es.

La gente usa la palabra "equipo" tan vagamente que se interpone en el camino del aprendizaje y la aplicación de la disciplina que conduce a un buen rendimiento.

La mayoría de los ejecutivos abogan por el trabajo en equipo. Y lo que deberían. Trabajo en equipo representa un conjunto de valores que fomenten escuchar y responder de manera constructiva a las opiniones expresadas por otros, dando a otros el beneficio de la duda, que prestan apoyo, y reconociendo los intereses y logros de los demás. Estos valores ayudan a los equipos realizan, y también promueven desempeño individual así como la realización de toda una organización. Pero los valores de trabajo en equipo por sí mismos no son exclusivas de los equipos, ni son suficientes para asegurar el rendimiento del equipo. (Vea el recuadro "Team Building Performance.")

Tampoco es un equipo de cualquier grupo de trabajo conjunto. Comités, consejos y grupos de trabajo no son necesariamente los equipos. Los grupos no se convierten en equipos simplemente porque eso es lo que alguien los llama. Toda la fuerza de trabajo de cualquier organización grande y compleja nunca es un equipo, pero pensar en la frecuencia con que se ofreció a perogrullada.

Para entender cómo los equipos ofrecen un rendimiento extra, hay que distinguir entre los equipos y otras formas de grupos de trabajo. Esa distinción se enciende resultados de rendimiento. El desempeño de un grupo de trabajo está en función de lo que sus miembros hacen como individuos. El desempeño de un equipo incluye tanto los resultados individuales y de lo que llamamos "productos de trabajo colectivos." Un producto de trabajo colectivo es lo que dos o más miembros deben trabajar juntos, como entrevistas, encuestas o experimentos. Sea lo que sea, un producto de trabajo colectivo refleja la contribución conjunta, los bienes de los miembros del equipo.


Los grupos de trabajo son tan frecuentes y eficaces en grandes organizaciones donde la responsabilidad individual es lo más importante. Los mejores grupos de trabajo se reúnen para compartir información, perspectivas y puntos de vista; para tomar decisiones que ayuden a cada persona haga su trabajo mejor; y para reforzar las normas de desempeño individual. Pero la atención se centra siempre en las metas y responsabilidades individuales. Los miembros del grupo de trabajo no se hacen responsables por los resultados que no son suyos. Tampoco tratan de desarrollar las contribuciones de rendimiento incrementales que requieren el trabajo conjunto de dos o más miembros.

Equipos difieren fundamentalmente de grupos de trabajo, ya que requieren tanto la responsabilidad individual y mutuo. Los equipos se basan en más de la discusión en grupo, debate y decisión, en más de intercambio de información y mejores prácticas estándares de desempeño. Equipos producen productos de trabajo discretas a través de las contribuciones conjuntas de sus miembros. Esto es lo que hace posible los niveles de rendimiento mayor que la suma de todas las mejores marcas individuales de los miembros del equipo. En pocas palabras, un equipo es más que la suma de sus partes.

El primer paso en el desarrollo de un enfoque disciplinado para la gestión de equipos es pensar en equipos como unidades discretas de rendimiento y no sólo los conjuntos como positivos de valores. Después de haber observado y trabajado con decenas de equipos en acción, tanto los éxitos como los fracasos, ofrecemos lo siguiente. Piense en ello como una definición de trabajo o, mejor aún, una disciplina esencial que los equipos reales compartir: Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y enfoque para la que tengan mutuamente responsables.

Para los gerentes a tomar mejores decisiones sobre si, cuándo o cómo fomentar y utilizar los equipos, es importante para ser más precisos acerca de lo que un equipo es y lo que no lo es.

La esencia de un equipo es el compromiso común. Sin ella, los grupos realizan como individuos; con él, se convierten en una poderosa unidad de desempeño colectivo. Este tipo de compromiso requiere un propósito en el que los miembros del equipo pueden creer. Si el propósito es "transformar las contribuciones de los proveedores en la satisfacción de los clientes", a "hacer de nuestra empresa que podemos estar orgullosos de nuevo", o para "demostrar que todos los niños pueden aprender," propósitos equipo creíbles tienen un elemento relacionado de ganar, ser el primero, revolucionando, o estar a la vanguardia.

Los equipos desarrollan dirección, impulso y compromiso de trabajar para dar forma a un propósito significativo. La construcción de la propiedad y el compromiso con el equipo propósito, sin embargo, no es incompatible con la toma de la dirección inicial desde fuera del equipo. El supuesto a menudo se afirma, que un equipo no puede "poseer" su propósito a menos que la gestión deja solos en realidad confunde equipos más potenciales de lo que ayuda. De hecho, es el ejemplo de caso de excepcional, situaciones empresariales cuando un equipo crea un propósito totalmente en su propia.

La mayoría de los equipos exitosos forma a sus propósitos en respuesta a una demanda o una oportunidad de poner en su camino, por lo general por la alta dirección. Esto ayuda a los equipos a comenzar por la elaboración de expectativa ampliamente el rendimiento de la empresa. La administración es responsable de aclarar el estatuto, razón de ser, y el desafío de desempeño para el equipo, pero la dirección también debe dejar suficiente flexibilidad para que el equipo para desarrollar el compromiso en torno a su propio giro a tal fin, un conjunto de objetivos específicos, los plazos y enfoque.

Los mejores equipos invierten una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo a explorar, formar, y acordar un propósito que les pertenece tanto colectiva como individualmente. Esta actividad "propositivo" continúa durante toda la vida del equipo. Por el contrario, los equipos fallidos rara vez desarrollan un propósito común. Por alguna razón, un enfoque insuficiente en el rendimiento, la falta de esfuerzo, liderazgo pobre-no se unen en torno a una aspiración difícil.

Los mejores equipos también se traducen su propósito común en objetivos específicos de rendimiento, tales como la reducción de la tasa de rechazo de los proveedores en un 50% o el aumento de las calificaciones de matemáticas de graduados del 40% al 95%. De hecho, si un equipo no logra establecer objetivos específicos de rendimiento o si esos objetivos no se relacionan directamente con propósito general del equipo, los miembros del equipo se confunden, separar y volver a un desempeño mediocre. Por el contrario, cuando los propósitos y metas se basan en el uno al otro y se combinan con el compromiso del equipo, se convierten en un potente motor de rendimiento.

La transformación de las directivas generales en objetivos específicos y medibles de desempeño es el primer paso más segura para un equipo que trata de dar forma a un propósito significativo para sus miembros. Las metas específicas, tales como la obtención de un nuevo producto al mercado en menos de la mitad del tiempo normal, la respuesta a todos los clientes dentro de las 24 horas, o el logro de una tasa de cero defectos al cortar simultáneamente los costos en un 40%, todos proporcionan puntos de apoyo firme para los equipos. Hay varias razones:

• Las metas específicas en el desempeño del equipo ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son diferentes tanto de una misión de toda la organización y de los objetivos de trabajo individuales. Como resultado, estos productos de trabajo requieren el esfuerzo colectivo de los miembros del equipo para hacer algo específico que suceden, en sí mismo, aporta un valor añadido real a los resultados. Por el contrario, sólo tiene que reunir de vez en cuando para tomar decisiones no sostendrán el rendimiento del equipo.
• La especificidad de los objetivos de rendimiento facilita la comunicación clara y constructiva de conflictos dentro del equipo. Cuando un equipo a nivel de planta, por ejemplo, establece el objetivo de reducir el tiempo medio de la máquina de cambio de dos horas, la claridad de la meta obliga al equipo a concentrarse en lo que sería necesario, ya sea para lograr o reconsiderar la meta. Cuando tales metas son claras, las discusiones se centran en cómo perseguirlos o si hay que cambiarlos; cuando los objetivos son ambiguos o no existen, tales discusiones son mucho menos productivos.
• La posibilidad de alcanzar metas específicas ayuda a los equipos mantienen su enfoque en la obtención de resultados. Un equipo de desarrollo de productos en la división de sistemas periféricos de Eli Lilly estableció baremos definitivos para la introducción en el mercado de una sonda ultrasónica para ayudar a los médicos localizar las venas profundas y arterias. La sonda tenía que tener una señal audible a través de una profundidad especificada de tejido, ser capaz de ser fabricado, a una tasa de 100 por día, y tienen un costo unitario inferior a una cantidad preestablecida. Debido a que el equipo podía medir su progreso contra cada uno de estos objetivos específicos, el equipo sabía a lo largo del proceso de desarrollo en el que se puso de pie. O bien se había logrado sus objetivos o no.
• Como Outward Bound y otros programas de formación de equipos ilustran, objetivos específicos tienen un efecto nivelador propicio al equipo comportamiento. Cuando un pequeño grupo de personas desafían a sí mismos para llegar a través de una pared o para reducir el tiempo de ciclo en un 50%, sus títulos respectivos, gratificaciones y otros rayas desvanecen en el fondo. Los equipos que tienen éxito evalúan qué y cómo cada individuo puede contribuir mejor a la meta del equipo y, más importante, hacerlo en términos del objetivo de rentabilidad en sí más que el estado o la personalidad de una persona.
• Las metas específicas permiten a un equipo para lograr pequeñas victorias, ya que persigue su propósito más amplio. Estas pequeñas victorias son invaluables para la construcción de compromiso y la superación de los obstáculos inevitables que se interponen en el camino de un objetivo a largo plazo. Por ejemplo, el equipo de Knight Ridder mencionado al principio se volvió un objetivo estrecho para eliminar los errores en un propósito de servicio al cliente convincente.
• Las metas de desempeño son convincentes. Son símbolos de logro que motivar y dinamizar. Desafían a la gente en un equipo que se comprometan, como equipo, para hacer una diferencia. Drama, urgencia, y un sano temor al fracaso se combinan para conducir equipos que tienen su ojo colectivo sobre un posible, pero difícil, la meta. Nadie más que el equipo puede hacer que suceda. Es su desafío.

La combinación de propósitos y objetivos específicos es esencial para el rendimiento. Cada uno depende del otro para seguir siendo relevante y vital. Objetivos claros de desempeño ayudan a un equipo de seguimiento de los avances y mantenga propio responsable; los más amplios, incluso más nobles aspiraciones, en el suministro de la función de un equipo de tanto significado y energía emocional.

Prácticamente todos los equipos eficaces que se han reunido, leído o escuchado acerca de, o han sido miembros de haber oscilado entre dos y 25 personas. Por ejemplo, el equipo a cuestas Burlington Northern tenía siete miembros, y el equipo de periódicos Knight Ridder tenía 14. La mayoría de ellos han numerado menos de diez. Pequeño tamaño es sin duda más de una guía pragmática que una necesidad absoluta para el éxito. Un gran número de personas, digamos 50 o más, puede llegar a ser en teoría un equipo. Pero los grupos de tal tamaño son más propensos a romperse en subequipos en lugar de funcionar como una sola unidad.

¿Por qué? Un gran número de personas tienen problemas para interactuar constructivamente como un grupo, y mucho menos hacer trabajo real juntos. Diez personas son mucho más propensos que los 50 a trabajar a través de su persona, funcional, y las diferencias jerárquicas hacia un plan común y mantener, para ellos conjuntamente responsables de los resultados.

Grandes grupos también tienen problemas logísticos, como encontrar suficiente espacio físico y el tiempo de conocer. Y se enfrentan a restricciones más complejas, como la multitud o manada comportamientos que impiden el intenso intercambio de puntos de vista necesarios para construir un equipo. Como resultado, cuando tratan de desarrollar un propósito común, que por lo general producen "misiones" sólo superficiales y bienintencionadas intenciones que no se pueden traducir en objetivos concretos. Tienden bastante rápido para llegar a un punto en que las reuniones se convierten en una tarea, una clara señal de que la mayoría de las personas en el grupo son inciertas por las que se han reunido, más allá de alguna noción de llevarse mejor. Cualquiera que haya sido a través de uno de estos ejercicios entiende lo frustrante que puede ser. Este tipo de fallo tiende a fomentar el cinismo, que se interpone en el camino de los esfuerzos del equipo en el futuro.

Además de encontrar el tamaño adecuado, los equipos deben desarrollar la combinación adecuada de habilidades; es decir, cada una de las habilidades complementarias necesarias para hacer el trabajo del equipo. Por obvio que parezca, se trata de un defecto común en equipos potenciales. Requisitos de formación se dividen en tres categorías bastante evidentes.

Experiencia técnica o funcional.

Tendría poco sentido para un grupo de médicos para litigar un caso de discriminación de empleo en un tribunal de justicia. Sin embargo, un equipo de médicos y abogados a menudo tratan de negligencia médica o los casos de lesiones personales. Del mismo modo, los grupos de desarrollo de productos que incluyen sólo los vendedores o ingenieros tienen menos probabilidades de éxito que los que tienen las capacidades complementarias de ambos.

Resolución de problemas y habilidades para tomar decisiones.

Los equipos deben ser capaces de identificar los problemas y oportunidades que enfrentan, evaluar las opciones que tienen para seguir adelante, y luego hacer las compensaciones y las decisiones necesarias sobre cómo proceder. La mayoría de los equipos necesitan algunos miembros con estas habilidades para empezar, aunque muchos se desarrollarlas mejor en el trabajo.

Habilidades interpersonales.

Entendimiento común y el propósito no puede surgir sin una comunicación efectiva y constructiva de conflictos, que a su vez depende de las habilidades interpersonales. Estas habilidades incluyen la toma de riesgos, crítica constructiva, la objetividad, la escucha activa, dando el bene fi cio de la duda, y el Ing recogniz-los intereses y logros de los demás.

Obviamente, un equipo no puede empezar sin algún complemento mínimo de competencias, especialmente las técnicas y funcionales. Sin embargo, pensar en la frecuencia con la que has sido parte de un equipo cuyos miembros fueron elegidos principalmente sobre la base de la compatibilidad personal o posición formal en la organización, y en la que no se le dio la combinación de capacidades de sus miembros mucho pensamiento.

Es igualmente común a enfatizar las habilidades en la selección del equipo. Sin embargo, en todos los equipos de éxito que hemos encontrado, no tenía todas las habilidades necesarias en el principio. El equipo de Burlington Northern, por ejemplo, en un principio no tenía miembros que eran vendedores cualificados a pesar del hecho de que su actuación fue un reto de comercialización. De hecho, descubrimos que los equipos son vehículos de gran alcance para el desarrollo de las habilidades necesarias para cumplir con el desafío de desempeño del equipo. En consecuencia, la selección de los miembros del equipo deben montar tanto en el potencial habilidad como en las habilidades ya probadas.

Los equipos eficaces desarrollan un fuerte compromiso con un enfoque común; es decir, a la forma en que van a trabajar juntos para lograr su propósito. Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en que va a hacer un trabajo en particular, cómo se establecen y se adhirieron a los horarios, lo que necesitan las habilidades a desarrollar, cómo continuar la membresía en el equipo es que se gana, y cómo el grupo harán y modificar las decisiones. Este elemento de compromiso es tan importante para el rendimiento del equipo como el compromiso del equipo para su propósito y objetivos.

Ponerse de acuerdo sobre los detalles del trabajo y cómo encajan entre sí para integrar las habilidades individuales y el rendimiento de equipo de avanzada se encuentra en el corazón de la conformación de un enfoque común. Es quizás evidente que un enfoque que los delegados de todo el verdadero trabajo a unos pocos miembros (o de fuera de personal) y por lo tanto se basa en estudios y reuniones, para sus únicos aspectos "trabajar juntos", no puede sostener un equipo real. Todos los miembros de un equipo exitoso hace cantidades equivalentes de trabajo real; todos los miembros, incluido el jefe del equipo, contribuyen de manera concreta al producto del trabajo del equipo. Este es un elemento muy importante de la lógica emocional que impulsa el rendimiento del equipo.

Cuando las personas se acercan a una situación de equipo, sobre todo en un entorno de negocios, cada una tiene asignaciones preexistentes de trabajo, así como las fortalezas y debilidades que reflejan la variedad de talentos, orígenes, personalidades y prejuicios. Sólo a través del descubrimiento y la comprensión mutuos de cómo aplicar todos sus recursos humanos con un propósito común puede un equipo de elaborar y acordar el mejor enfoque para alcanzar sus objetivos. En el corazón de esos largos y, a veces, las interacciones difíciles se encuentra un proceso de desarrollo de compromiso en la que el equipo explora sinceramente que es el más adecuado para cada tarea, así como la forma en roles individuales se reunirán. En efecto, el equipo establece un contrato social entre los miembros que se refieren a su propósito y guías y obliga a la forma en que deben trabajar juntos.

Ningún grupo cada vez se convierte en un equipo hasta que se pueda mantener la propia responsabilidad en equipo. Al igual propósito y enfoque común, la responsabilidad mutua es una dura prueba. Pensemos, por ejemplo, acerca de la diferencia sutil pero crítica entre "el jefe me hace responsable" y "nos hacemos responsables." El primer caso puede dar lugar a la segunda, pero sin el segundo, no puede haber ningún equipo.

Empresas como Hewlett-Packard y Motorola tienen una ética rendimiento arraigada que permite a los equipos para formar orgánicamente cada vez que hay un desafío que requiere un rendimiento claro colectiva más que el esfuerzo individual. En estas empresas, el factor de la responsabilidad mutua es un lugar común. "Estar en el mismo barco", es como se juega su juego rendimiento.

En su esencia, la responsabilidad del equipo es de las promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y los demás, promesas que sostienen dos aspectos críticos de los equipos eficaces: el compromiso y la confianza. La mayoría de nosotros entramos en una situación de equipo potencial con cautela porque el individualismo arraigado y la experiencia nos disuaden de poner nuestro destino en manos de otros, o aceptar la responsabilidad de otros. Los equipos no tienen éxito al ignorar o que deseen distancia tal comportamiento.

La responsabilidad mutua no se puede forzar más de lo que las personas pueden hacer para confiar en los demás. Pero cuando un equipo comparte un propósito común, metas, y el enfoque, la responsabilidad mutua crece como contrapartida natural. Rendición de cuentas surge de y refuerza el tiempo, la energía y la acción invirtió en averiguar lo que el equipo está tratando de lograr y la mejor manera de lograr que se haga.

Cuando las personas trabajan juntos hacia un objetivo común, la confianza y el compromiso de seguimiento. En consecuencia, los equipos que gozan de un fuerte propósito y enfoque común inevitablemente se sienten responsables, como individuos y como equipo, por el rendimiento del equipo. Este sentido de responsabilidad mutua también produce las ricas recompensas de logro mutuo en el que todos los miembros comparten. Lo que escuchamos una y otra parte de los miembros de los equipos eficaces es que se encontraron con la experiencia energizante y motivador en formas que sus puestos de trabajo "normales" nunca podrían igualar.

Por otro lado, los grupos establecen principalmente en aras de convertirse en un equipo o para la mejora de trabajo, la comunicación, la eficacia de la organización, o la excelencia de equipos eficaces rara vez convertido, como lo demuestran los malos sentimientos que quedan en muchas empresas después de experimentar con los círculos de calidad que nunca se traducen "calidad" en objetivos específicos. Sólo cuando los objetivos de rendimiento adecuados se establecen qué el proceso de discusión de las metas y los enfoques para darles los miembros del equipo una opción cada vez más clara: Pueden estar en desacuerdo con una meta y el camino que selecciona el equipo y, en efecto, se excluye, o pueden arrimar el hombro y ser responsables con y para sus compañeros de equipo.

La disciplina de los equipos con los que he descrito es fundamental para el éxito de todos los equipos. Sin embargo, también es útil para ir un paso más allá. La mayoría de los equipos se pueden clasificar en una de tres maneras: equipos que recomiendan cosas, los equipos que hacen o producen cosas, y los equipos que se ejecutan las cosas. En nuestra experiencia, cada tipo se enfrenta a un conjunto característico de desafíos.

Los equipos que recomiendan cosas.

Estos equipos incluyen grupos de trabajo; grupos proj-ect; y la auditoría, o grupos de seguridad de calidad pidió estudiar y resolver problemas particulares. Los equipos que recomiendan cosas casi siempre han determinado las fechas de finalización. Dos cuestiones fundamentales son exclusivas de estos equipos: bajar a un comienzo rápido y constructivo y hacer frente a la transferencia definitiva de que se requiere para obtener recomendaciones implementadas.

La clave de la primera cuestión reside en la claridad de la carta del equipo y la composición de sus miembros. Además de querer saber por qué y cómo sus esfuerzos son importantes, grupos de trabajo necesitan una definición clara de los cuales la administración espera para participar y el compromiso de tiempo requerido. La gerencia puede ayudar asegurándose de que el equipo incluye a las personas con las habilidades y la influencia necesarios para la elaboración de recomendaciones prácticas que llevarán el peso de toda la organización. Por otra parte, la gestión puede ayudar al equipo a conseguir la cooperación necesaria al abrir puertas y hacer frente a los obstáculos políticos.

Falta el traspaso es casi siempre el problema que obstaculiza equipos que recomiendan cosas. Para evitar esto, la transferencia de la responsabilidad de recomendaciones para quienes deben aplicarlas exige tiempo y la atención de la alta dirección. Los altos directivos más asumen que las recomendaciones se "acaba de pasar", la menos probable es que lo harán. Cuantos más miembros del grupo de trabajo tienen participación en la aplicación de sus recomendaciones, más probabilidades hay de que se implementan.

En la medida en que la gente fuera del grupo de trabajo tendrán que llevar la pelota, es fundamental para que participen en el proceso temprano y con frecuencia, sin duda mucho antes de que se finalicen las recomendaciones. Esta participación puede adoptar muchas formas, incluyendo la participación en las entrevistas, ayudando con los análisis, contribuyendo y criticar las ideas, y la realización de experimentos y ensayos. Como mínimo, todos los responsables de la ejecución debería recibir una sesión informativa sobre el propósito, el enfoque del grupo de trabajo, y los objetivos al principio del esfuerzo, así como las revisiones periódicas de los progresos.

Los equipos que hacen o hacemos las cosas.

Estos equipos incluyen personas en o cerca de la línea del frente que se encargan de hacer la fabricación, desarrollo, operaciones, marketing, ventas, servicios básicos y otras actividades de valor añadido de un negocio. Con algunas excepciones, como el desarrollo de nuevos productos o de diseño de procesos equipos, equipos que hacen o producen cosas tienden a no tener fechas de terminación conjunto porque sus actividades están en curso.

Al decidir donde el rendimiento del equipo podría tener el mayor impacto, la alta dirección debe concentrarse en lo que llamamos "puntos de entrega críticos" de la compañía, es decir, lugares en la organización donde el costo y el valor de los productos y servicios de la compañía se determinan más directamente. Tales puntos de entrega críticos podrían incluir en las cuentas quedan administrados, el servicio al cliente a cabo, los productos diseñados, y la productividad determinados. Si el rendimiento en los puntos críticos de entrega depende de la combinación de múltiples habilidades, perspectivas y juicios en tiempo real, entonces la opción del equipo es el más inteligente.

Cuando una organización se requiere un número importante de equipos en estos puntos, el gran reto de maximizar el rendimiento de los tantos grupos exigirá un conjunto de procesos de gestión cuidadosamente construido y centrados en el rendimiento. La cuestión aquí por la alta dirección es cómo construir los sistemas necesarios y el proceso apoya sin caer en la trampa de la que aparece para promover equipos por su propio bien.

El imperativo aquí, regresar a nuestra discusión anterior sobre la disciplina básica de los equipos, es un implacable enfoque en el rendimiento. Si la administración no paga la atención permanente a la relación entre los equipos y el rendimiento, la organización se convence de que "este año, estamos haciendo" equipos "." La alta dirección puede ayudar mediante el establecimiento de procesos como los sistemas de remuneración y capacitación para los equipos de respuesta a sus bienes tiempo necesario, pero más que nada, la alta dirección debe hacer demandas claras y convincentes sobre los propios equipos y luego prestar atención constante a su progreso con respecto tanto a principios básicos del equipo y los resultados de rendimiento. Esto significa centrarse en equipos específicos y desafíos específicos de rendimiento. De lo contrario, "el rendimiento", así como "equipo", se convertirá en un cliché.

Los equipos que funcionan las cosas.

A pesar de que muchos líderes se refieren al grupo de informes a ellos como un equipo, algunos grupos son en realidad. Y los grupos que se convierten en verdaderos equipos rara vez piensan en sí mismos como un equipo, ya que son tan centrado en los resultados de rendimiento. Sin embargo, la oportunidad de tales equipos incluye grupos desde la parte superior de la empresa abajo a través del nivel de división o funcional. Ya está a cargo de miles de personas o sólo un puñado, siempre y cuando el grupo supervisa algunos negocios, programa en curso, o la actividad funcional significativa, es un equipo que maneja las cosas.

El principal problema de estos equipos se enfrentan es la determinación de si un enfoque de equipo real es la correcta. Muchos grupos que funcionan las cosas pueden ser más eficaces como los grupos de trabajo que como equipo. El fallo clave es si la suma de los mejores marcas individuales será suficiente para el reto de rendimiento a la mano o si el grupo debe ofrecer un rendimiento incrementales sustancial que requiere productos de trabajo conjuntas reales. Aunque la opción de equipo promete un mayor rendimiento, sino que también trae más riesgos, y los gerentes deben ser brutalmente honesto en la evaluación de las ventajas y desventajas.

Los miembros pueden tener que superar una natural reticencia a confiar su suerte a los demás. El precio de fingir el enfoque del equipo es alta: A lo mejor, los miembros quedan desviados de sus objetivos individuales, los costos superan a los beneficios, y las personas resienten la imposición a su tiempo y prioridades. En el peor, animosidades graves se desarrollan que socavan aún los potenciales marcas personales del enfoque de grupo de trabajo.

Los grupos de trabajo presentan menos riesgos. Grupos de trabajo eficaces necesitan poco tiempo para dar forma a su fin, ya que el líder general establezca. Las reuniones se realizan contra agendas bien priorizados. Y las decisiones se implementan a través de las tareas y responsabilidades individuales específicas. La mayor parte del tiempo, por lo tanto, si las aspiraciones de rendimiento pueden ser satisfechas a través de personas que hacen bien a sus respectivos puestos de trabajo, el enfoque de grupo de trabajo es más cómodo, menos riesgoso y menos perjudicial que tratar de los niveles de rendimiento del equipo más difícil de alcanzar. De hecho, si no hay necesidad de rendimiento para el trabajo en equipo, los esfuerzos pasados para mejorar la eficacia del grupo de trabajo tiene mucho más sentido que forcejeo alrededor tratando de convertirse en un equipo.

Dicho esto, creemos que el nivel adicional de equipos de rendimiento pueden alcanzar está volviendo crítica para un número creciente de empresas, sobre todo a medida que avanzan a través de los cambios importantes durante el cual desempeño de la compañía depende de un cambio de conducta de amplia base. Cuando la alta dirección utiliza equipos para manejar las cosas, hay que asegurarse de que el equipo tiene éxito en la identificación de objetivos y metas específicas.

Este es un segundo tema importante para los equipos que se ejecutan las cosas. Con demasiada frecuencia, estos equipos confunden la amplia misión de la organización total con el propósito específico de su grupo pequeño en la parte superior. La disciplina de los equipos nos dice que para un verdadero equipo para formar, tiene que haber un propósito equipo que es distintivo y específico para el pequeño grupo y que requiere a sus miembros a arremangarse y hacer algo más allá de los productos finales individuales. Si un grupo de directivos sólo se fija en los resultados económicos de la parte de la organización que se ejecuta para evaluar la eficacia general, el grupo no tendrá los objetivos de rendimiento del equipo de su propio.

Mientras que la disciplina básica de los equipos no se diferencia de ellos, los equipos de la parte superior son sin duda el más difícil. La complejidad de los retos a largo plazo, grandes exigencias en tiempo de los ejecutivos y el individualismo profundo de gente mayor que conspiran contra equipos de la parte superior. Al mismo tiempo, los equipos de la parte superior son los más poderosos. Al principio pensamos que estos equipos eran casi imposibles. Esto se debe a que estábamos buscando en los equipos según la definición de la estructura formal de la organización; es decir, el director y todos sus subordinados directos es igual al equipo. Entonces descubrimos que los equipos reales en la parte superior eran a menudo más pequeños y menos formal: Whitehead y Weinberg en Goldman Sachs; Hewlett y Packard, en HP; Krasnoff, Pall, y Hardy en Pall Corporation; Kendall, Pearson y Calloway en el Pepsi; Haas y Haas en Levi Strauss; Batten y Ridder de Knight Ridder. En su mayoría eran dos o tres, con un cuarto de vez en cuando.

No obstante, los equipos reales en la parte superior de organizaciones grandes y complejas aún son pocos y distantes entre sí. Son demasiados los grupos en la parte superior de las grandes corporaciones innecesariamente restringen a sí mismos de la consecución de los niveles reales de rendimiento del equipo, porque suponen que todos los informes directos deben estar en el equipo, que los objetivos del equipo deben ser idénticos a los objetivos corporativos, que las posiciones de los miembros del equipo en lugar que las habilidades determinar sus respectivas funciones, que un equipo debe ser un equipo todo el tiempo, y que el líder del equipo está por encima haciendo un trabajo real.

Como comprensible ya que estos supuestos pueden ser, la mayoría de ellos son injustificadas. No se aplican a los equipos en la parte superior que hemos observado, y en cuanto se sustituya con supuestos más realistas y flexibles que permitan la disciplina del equipo para ser aplicado, el rendimiento verdadero equipo en la parte superior puede ocurrir y ocurre. Por otra parte, a medida que más y más empresas se enfrentan a la necesidad de gestionar el cambio importante en sus organizaciones, vamos a ver a los equipos más reales en la parte superior.

Cada empresa se enfrenta a desafíos específicos de desempeño para que los equipos son el vehículo más práctico y potente a disposición de la alta dirección.

Creemos que los equipos se convertirán en la principal unidad de actuación en las organizaciones de alto rendimiento. Pero eso no quiere decir que los equipos se desplazan a la oportunidad individual o jerarquía formal y proceso. Más bien, los equipos mejorarán las estructuras existentes sin sustituirlos. Existe en cualquier lugar jerarquía Una oportunidad del equipo o los límites organizacionales inhiben las habilidades y perspectivas necesarias para obtener resultados óptimos. De este modo, la innovación de nuevos productos requiere preservar la excelencia funcional a través de la estructura, mientras que la erradicación de sesgo funcional a través de equipos. Y la productividad de primera línea requiere preservar dirección y guía a través de la jerarquía, mientras que sobre la base de la energía y la flexibilidad a través de equipos autogestionados.

Existe en cualquier lugar jerarquía Una oportunidad del equipo o los límites organizacionales inhiben las habilidades y perspectivas necesarias para obtener resultados óptimos.

Estamos convencidos de que cada empresa se enfrenta a desafíos específicos de desempeño para que los equipos son el vehículo más práctico y potente a disposición de la alta dirección. El papel fundamental de los altos directivos, por lo tanto, es de preocuparse por el rendimiento de la empresa y el tipo de equipos que pueden entregarlo. Esto significa la alta gerencia debe reconocer el potencial único de un equipo para ofrecer resultados, desplegar equipos estratégicamente cuando son la mejor herramienta para el trabajo, y fomentar la disciplina básica de los equipos que les hará efectiva. De esta manera, la alta dirección crea el tipo de ambiente que permite al equipo, así como el desempeño individual y organizacional.

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