Liderazgo: El satánico Dr. NO

La Integridad del No 
Por Brian Evje

Muchos líderes no saben cómo decir no . Otros dicen que casi un acto reflejo . Cómo conseguir el equilibrio adecuado .


Los líderes a menudo tienen dificultades con el proceso de decir "no" cuando se comunican con sus equipos y tomar decisiones.

Algunos dicen que con demasiada facilidad no por miedo a la aprobación de las cosas malas, o debido a un falso sentido de lo que significa estar en control. Algunos dicen que no por costumbre. Algunos carecen de un método para buscar alternativas, y simplemente ver "no" como la opción más conveniente.

Luego está el problema opuesto . Algunos dirigentes no quieren ser percibidos como negativos , por lo que nunca dicen que no.

Cualquiera que sea la razón de fondo, obviamente, no se puede decir que sí a todo. Los líderes deben comprender la integridad de decir que no, y la forma de hacerlo de manera constructiva . Aquí están algunos fundamentos.

Entender sus hábitos

Como cualquier otra persona , los líderes tienden a los valores predeterminados ya sea hacia una aprobación o una disposición de desaprobación. Es necesario para conocer sus inclinaciones , así como los tipos de situaciones y decisiones que se establecen en una dirección o la otra.

Si usted es generalmente de aversión al riesgo , puede que tenga que moderar su reacción natural hacia un "no" al definir concretamente las compensaciones de riesgo / beneficio de una decisión, y por forzarse a mirar a ambos lados por igual . O, si usted es muy creativo y quieres probar la mayoría de las nuevas ideas , puede que tenga que reflexionar sobre proyectos anteriores que terminaron mal después de haberlos aprobado con demasiada rapidez . Desembale las señales de advertencia de que usted no hizo caso previamente y comprometerse con un nuevo enfoque para la próxima nueva idea.

Definir el proceso

Un líder debe establecer el marco para la superficie, en el examen, no estar de acuerdo en , y decidir cuestiones . Esto rara vez ocurre de manera efectiva sin un esfuerzo concertado , y muchos grupos disfuncionales simplemente no han establecido un proceso acordado . Sin un estándar , siempre habrá confusión .

¿Hay un proceso de toma de decisiones para usted y su equipo a seguir ? Definir qué decisiones son basado en el equipo , y que son sólo tuya . Usted y su equipo deben estar de acuerdo sobre lo que se requiere para presentar una idea ( una presentación formal, un montón de detalles de apoyo , una visión casual, etc ) y también la forma de desafiar y de acuerdo con una posición .

Sea consistente

Es difícil para algunos dirigentes para mantener la coherencia con las personas y los procesos. Puede ser demasiado fácil para un líder para doblar las reglas un poco con una persona o evento en particular. Esta tentación debe ser vigorosamente resistido . No te haces una excepción - que debe seguir el proceso establecido si espera que otros .

La consistencia es esencial para la confianza. Nada destruye la confianza más rápido que un líder utiliza más de un conjunto de reglas para guiar a una organización.

Expandir el contexto

Un líder siempre debe decir no dentro de un contexto. A menudo, esto significa proporcionar una vista ampliada de la situación a los demás para que ellos puedan ver las más amplias compensaciones involucradas . Como en el ajedrez, un líder debe necesariamente " ver todo el tablero " y entender cómo las muchas partes afectan al todo. Cuando otros se centran sólo en su parte respectiva , que necesitan ayuda para comprender cómo todo se relaciona .

El proceso de contextualización (o re- contextualización ) una situación que no es un evento único. Los líderes tienen que ofrecer continuamente una perspectiva amplia a fin de mantener al grupo moviéndose juntos en la dirección deseada . Una queja común es el liderazgo : "Yo les dije esto ya ! ", Como si el contexto que proporciona una o dos veces es suficiente . No lo es.

Usted debe mantener el equilibrio de estar al frente de la organización suficiente para ver el panorama más amplio , si bien no es tan hacia adelante que se pierde de vista de la organización y se pierde de vista que usted .

Ofrecer un sí con su no

Cuando rechaza una idea, ofrecer una verdadera editorial si es posible. Algo así como: " Si su plan incluye todos los elementos de nuestra estrategia ABC , podríamos considerarlo. " O, " Si nos adentramos en el nuevo mercado de XYZ , podríamos estar en Aplicar para aplicar esto, por favor, me recuerdan de su idea si hacemos este cambio " .

Proporcionar un poco de sí logra al menos dos cosas : una, que le ayuda a conectar los puntos para el contexto que está manteniendo . Dos, se refuerza la dinámica que desea tener nuevas ideas presentadas y responderán pensativo.

El objetivo general es fomentar un ciclo de ideas y la comunicación que es apropiada para la organización. Para ello , las personas no deben tener miedo para lograr que sus pensamientos.

Mantenga a sus convicciones

Su trabajo como líder es mantener al grupo avanzar hacia el objetivo común . Si usted no es responsable de esto, ¿quién es ? Hay muchas distracciones en el camino, muchas circunstancias que tratarán de tentar a sus convicciones. Resistir .

Reconocer que la integridad de decir que no ayuda a la organización llegar a las mejores posibles , sí . Si usted acepta y rechaza las ideas y planes con un estándar claramente definido , mientras que con paciencia y tenacidad aplicación de presión sobre otros para mantener esta norma , la organización debe dedicar más tiempo y energía en las actividades más útiles.

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