Gestión: Organización 2.0

Adaptando la organización al 2.0

Lisandro Sosa

Mucho se habla de empresa 2.0, organización 2.0, pero en la mayoría de los casos los que leen sobre el tema no son los que en realidad deberían tomar cartas en el asunto.

En Iberoamérica es muy complicado concientizar a la dirección de las organizaciones respecto de la necesidad de adaptación al 2.0. Cuando se habla del 2.0 no significa solo la presencia en redes sociales (generalmente se cree que eso es el 2.0), sino de otra forma de dirigir y gestionar las organizaciones, la necesidad de centrar la estrategia en el cliente, tener una filosofía de innovación permanente para seguir competitivos y ser un sitio donde los empleados y partners se sientan cómodos y motivados.

Estos son algunos de los pretextos (que se convierten en barreras) que ponen los directivos de las organizaciones cuando se les plantea esta adaptación:
“No necesitamos adaptarnos ni cambiar la estrategia, la empresa está dando buenos resultados”. ¿Hasta cuando? Varias compañías deben estar lamentándose de cómo Amazon, Netflix, Zappos o Despegar (compañías que nacieron en la era digital) se están quedando con sus clientes por la forma que tienen al desarrollar su negocio.

“Somos una pyme, somos demasiado pequeños para este tipo de cosas”. El asunto no se relaciona con el tamaño. Las comunicaciones, internet y las redes sociales han acortado las distancias que existían en el siglo pasado. Una pyme que se supo adaptar al 2.0 puede estar compitiendo en el mismo mercado y con la misma fuerza que una gran empresa, sabiendo utilizar sus recursos de una forma inteligente y actualizada. Además, adaptándose seguramente podrá captar jóvenes empleados que se sientan cómodos en sus organizaciones y ayuden a crecer y marcar la diferencia.

“Ya tenemos presencia en redes sociales y pagina web”. Esto es solo una parte de la adaptación al 2.0. Como comentaba al principio, se necesita mucho más que eso para ser una organización competitiva en esta época.

“Tenemos un departamento de I+D dentro de nuestra estructura”. En la organización 2.0, la innovación es un tema de todos. Cualquier integrante del capital humano puede participar y presentar una idea, solo hay que darle el espacio, el tiempo y la motivación para hacerlo. Esto genera un ambiente de colaboración, buen clima laboral y un mayor compromiso del empleado o partner con la compañía. Lo mismo se debe hacer con la opinión del cliente, se la debe considerar y tener en cuenta para poder optimizar el producto o servicio que le estemos brindando. Quién mejor que el cliente para saber qué es lo que se puede mejorar.

Como conclusión, podemos decir que no hay recetas para adaptar inmediatamente una organización al 2.0. Es un proceso que se debe hacer progresivamente por medio de intervenciones definidas como estrategias para mejorar la comunicación, ejecutar programas de innovación participativa, dar espacios de opinión al cliente, entre otras. Como todo cambio social, es complicado de efectuar y aceptar, máxime con lo arraigado que se encuentra el paradigma de la era industrial. Pero es una tarea inevitable que toda organización debe llegar a cabo para seguir sobreviviendo en el entorno actual de negocios.

America Economía

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Marketing: Mejorando la tasa de respuesta

Diez formas de reducir el error de medición en las encuestas

Publicado por: Francisco Mejía

La formulación de políticas y de proyectos de desarrollo que estén basados en la evidencia requieren – que suenen los tambores – buenos datos. Estos se pueden obtener de recolecciones rutinarias en encuestas nacionales o de censos, de registros administrativos o de encuestas de muestras aleatorias. La calidad de los datos en cualquier  evaluación es crítica, y errores en ellos puede ser el talón de Aquiles de cualquier metodología que se base en la evidencia empírica, especialmente en países en desarrollo.

Esta Guía – Mejorando la calidad de los datos y los estudios de evaluación de impacto en países en desarrollo – preparada (en inglés) por Guy Stecklov(Hebrew University en Jerusalén) y Alex WeinrebF(Universidad de Texas en Austin) para el BID, provee mucha información y una lista de recomendaciones “top diez” para reducir el error de medición en encuestas.

Stecklov y Weinreb proponen reducir el error volviendo a lo básico vía una metodología en dos etapas.  Primero, la minimización del error durante la recolección de información requiere incorporar elementos en este proceso para estimar sus efectos y sus dimensiones. Como línea de defensa de segundo nivel, los autores proveen un menú de metodologías estadísticas – especialmente econométricas – que han sido desarrolladas para evitar los problemas más álgidos de los errores de medición.

Esta Guía se concentra en la reducción del error en la fuente, revisando mejores prácticas en la recolección de información y con una sección muy interesante sobre el papel de los incentivos, y mostrando que hasta evaluaciones de muy alto nivel – como las de PROGRESA – no son inmunes a los problemas de calidad en los datos.

En últimas – y esto es quizás lo principal – los datos en sí deben ser evaluados, y la mejor forma es buscar fuentes de validación, lo que puede ser complejo en países en desarrollo.  Como alternativa, se puede seguir una estrategia de pre-testeo, donde este pre-testeo sea una parte integral en el refinamiento de todo el proceso de recolección de información y no solamente un elemento aislado del mismo.

Los autores condensan sus recomendaciones para reducir el error de medición en una lista “top diez”:

1. Siga las guías administrativas básicas
2. Entienda quienes son los actores principales del proceso, regional y nacionalmente y esté seguro que trabaja con ellos para evitar boicots
3. Haga pre-testeo de todos los cuestionarios
4. Contrate un número alto de encuestadores, examinándolos en los entrenamientos, fijando estándares altos y dando incentives para el éxito
5. Los entrevistadores deben ser asignados usando técnicas de muestreo interpenetradas
6. Tenga presente todos los errores potenciales de no observación, incluyendo el muestreo, el cubrimiento y la no respuesta
7. Incluya preguntas que permitan la identificación ex-post de diferentes errores de medición
8. Evalúe si hay patrones sistemáticos de no respuesta que puedan afectar la interpretación de los datos
9. Diseñe guías claras para completar datos que faltan, preferiblemente usando equipos de entrevistadores y al final de cada día de encuesta
10. Intente comparar los resultado con aquellos que se hubiesen obtenido de otras fuentes estadística u otras fuentes de información

BID

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Marketing: Cómo construir una audiencia con un presupuesto bajo

Feb 8, 2012 at 7:00 AM by Natalie Chan 

DINKlife was born out of a need to unite the DINK community (dual income couples with no kids) by providing lifestyle content, events, activities and opportunities tailored for this growing demographic.

As a newly launched startup,  DINKlife partnered with Outbrain to build a highly engaged audience base by driving high quality traffic to their site. Given their modest marketing budget and an interest in actively managing their campaign, DINKlife used Amplify Self-Serve to amplify their content across Outbrain’s network of premium publishers.

With a low daily budget, flexible cost per click (CPC) and ability to add content regularly, DINKlife took advantage of the self-serve platform to manage their traffic and content recommendation links.

Starting with the network-recommended $0.15 CPC, DINKlife was able to maximize value by gradually reducing their CPC, enabling them to achieve a higher volume of clicks with the same daily budget. The key to this was submitting regular content and working with Outbrain to create the most compelling headlines to generate reader interest.

Results:

• Outbrain traffic was far more cost-effective than all other digital marketing channels.

• The CPC on Outbrain was far more sustainable and cost-effective than those on Facebook and Google Adwords.

• Time on site and registration levels from DINKlife.com’s content recommendation links were 2X higher than Advertise.com and other marketing channels.

• Traffic to DINKlife.com was 2x their monthly average with the the most volume and highest CTRs than other channels.

• Transparency of reporting and simple-to-use dashboard allowed DINKlife to control and optimize all aspects of their campaign with ease.

>> Download a PDF of the Case Study 

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OutBrain

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Software: Aplicaciones para la vida real

The Discovery Economy: When Digital App Play Leads To Real-Life Finds

BY KIT EATON | 05-22-2012 | 8:55 AM

Your smartphone may be a paragon of digital wonder, and if you fire up a navigation app it can even take you places in the real world. But it's poised to become a much cleverer and more rewarding way to introduce you to new (real) things.

Facebook cofounder Eduardo Saverin last week invested a sizable chunk of money not into his social network, with success writ large across its IPO, but into a small startup called CrowdMob. This firm is mixing up two seemingly odd ideas into one business: Promotion of smartphone apps and discounted local businesses. Far from another marketing men-gone-wild scenario, it's the first ripple in a coming wave of innovative uses for smartphone tech that'll lead you to discover people, places, and things in real life and vice versa.

CrowdMob has a couple of products up its sleeve already. "Appy Meals," for example, is all about combining discounted paid apps and discounted real-life products, where you buy a promotional voucher at a discount price that gives you access to both a previously expensive app and also a discount on a real-world product, such as a coffee at Starbucks. Both the real-world store owner and the app maker benefit from this partnership, because it sounds like an intrinsically good deal: Play that new game for a knock-down price while commuting, then grab a discount coffee when you get there.

CrowdMob, TechCrunch notes, has another variation on the idea which works inside the in-app purchasing system--users pay for extensions to an app they already own and in return get a real-world discount. This incentivizes the app owner to buy the in-app purchase (leading to a revenue boost for the maker) and also leads to increased foot traffic in a local store ... with the hope that the customer will come back for a repeat visit, or spend more money on, say, a cake to go with their discounted coffee. CrowdMob's system also has a paid-for in-app video ad server called Loot that delivers gamers virutal currency that can be swapped for real-life gift cards if they watch through a video advert. 

There seems to be a enormous potential for stitching together real-world commerce and smartphone apps via CrowdMob's system thanks to its API that lets partners build tasks, like video-watching or in-app buys to earn credits that can go toward a real-world discount...all because you engage in a digital act on your digital smartphone, and agree to engage in a bit of marketing.

But marketing isn't the limit of the value here. If you're using a CrowdMob-backed promotion, you're likely to find your way to a local merchant that you may never have previously visited. The coupon incentive, if priced cleverly, is also likely to predispose you for a positive attitude toward this new merchant and to the app that led you there (in which case you may be tempted to buy more apps/in-app purchases like it in the future). 

Right now your smartphone is beginning to help you do this sort of thing if you're using a service like Groupon or LivingSocial, but the process is very user-driven and requires direct action to take part in the promotions. These examples here won't be the only ones in this space, because there are so many potential benefits to enterprises discovering new clients, and app users discovering new real-world boons. It seems that the next revolution in smartphone discovery will be to make it more seamless, and actually aid you to discover wholly new things and places you'd perhaps never have tried. It'll be an interesting world when buying a new episode of Angry Birds on your phone takes you 200 yards off your normal route to work to a nearby gourmet ice cream bar to try out its special Frozen Bird treat.

Fast Company

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Periféricos: Raticida "Leap"

Las manos como el mouse de la PC

Un nuevo dispositivo promete ser más preciso que "Kinect"

La compañía Startup Leap Motion, con base en San Francisco, presentó la primera oferta del producto "Leap". El dispositivo es del tamaño de una unidad de disco USB, tiene un valor de U$S 70 y permite controlar la computadora moviendo las manos alrededor, sin tener que tocar la pantalla.

A diferencia de la Kinect de Xbox y Nintendo Wii, que poseen sensores por encima de las pantallas, "Leap" se conecta al puerto USB y carga el control de los gestos en el dispositivo.

Después de calibrar el sistema, el "Leap" capta cada movimiento y lo recrea en la pantalla. Este sistema de control de movimiento tiene una precisión de 0.01mm, es decir unos 100 veces más preciso que el propio Kinect.

TN

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Negocios: Youtube como un magazine social

ENTREVISTA A CHAD HURLEY, COFUNDADOR DE YOUTUBE

“Queremos reinventar el concepto de revista social”

El cofundador de YouTube prepara Zeen, una aplicación de creación de revistas para tabletas. “Queremos que cualquiera exprese sus pensamientos en su tableta y lo comparta”, dice.

Por Rosa Jiménez Cano *

Chad Hurley (Reading, Pensilvania, 1977) era incapaz de dar dos pasos entre los asistentes a The Next Web en Amsterdam sin que algún emprendedor lo parase para contarle su última idea o pedirle consejo. Hubo incluso quien le regaló un ramo de flores con el que no terminaba de sentirse cómodo. Podría pasar por estrella del rock, tanto por estética como por la fama que lo precede, pero no, Hurley es una leyenda viviente del mundo 2.0, cuya invención marcó cambios sin paso atrás. Como cofundador de YouTube, revolucionó el panorama audiovisual, el cine y la televisión.

Su socio Steve Chen y él lo vendieron en octubre de 2006 por más de 1200 millones de euros a Google, pero sigue ejerciendo como consejero de YouTube. La única restricción que pone para la entrevista es precisamente no hablar de lo que inventó en el pasado, sino de lo que está por venir. Hurley ahora se centra en Avos, su nueva empresa, cuyo primer movimiento sonado consistió en comprar uno de los primeros servicios sociales, Delicious, hasta entonces en manos de Yahoo!

–¿Por qué compró Delicious?

–Porque nos parece que tiene sentido ayudar a ordenar la información interesante. Además, es una marca de reconocido prestigio. Cuando lo compró Yahoo! teníamos la sensación de que no tenía mucho cambio, de que se quedó estancado durante cinco años. Así que nos ayuda a empezar a trabajar con comunidades.

–¿Por qué cree que tiene vida todavía?

–Claro que sí. Hemos añadido más interacción. Inicialmente, Delicious funcionaba como una nube para albergar enlaces de manera personal. Queremos que se sigan guardando enlaces, pero introduciendo el concepto de selección social.

–Google se va de China y ustedes, al contrario, lanzan Mei.fm, un Delicious local, ¿por qué?

–Porque teníamos los contactos y la posibilidad. Si se puede entrar en China, hay que hacerlo, hay que dar el salto en lugar de ignorar su potencial; ser agresivos, destacar. Es una oportunidad demasiado grande como para dejarla pasar. Desde luego que es complicado asentarse allí, encontrar un equipo adecuado, comunicarse...

–De su próximo proyecto, Zeen, sólo se anunció el nombre. ¿En qué consistirá?

–Zeen va a funcionar en tabletas y va a ser limpio, fácil. Queremos reinventar el concepto de revista social. Delicious puede ser una parte, algo así como una base de datos, para este nuevo servicio.

–¿Podré hacer mi propia revista con Zeen?

–Dentro de unos meses lo verá, pero sí. Al igual que Delicious guarda los enlaces, Zeen mostrará el contenido de una forma novedosa y compartida, con gran riqueza interactiva.

–¿Podría decirse que van un paso más allá que Flipboard, la aplicación para iPad que convierte en revista los enlaces tomados de los contactos de Facebook y Twitter?

–Sí, puedo asegurar que dará la posibilidad de hacer revistas a todo el mundo, al margen de los proveedores profesionales de contenido. Queremos que cualquiera exprese sus pensamientos en su tableta y lo comparta. Algo diferente a un blog, a un video, a lo que encuentro en la red... Queremos hacer una revolución similar a YouTube en la creación de contenido.

–En los últimos tiempos la selección de contenido y los denominados curadores están cobrando mucha importancia. ¿Cuál es su visión al respecto?

–Considero que tenemos algoritmos maravillosos para escoger contenido, pero el aspecto humano marca la diferencia. Me temo que eso no lo supera ningún cálculo matemático.

–¿Cuál es su opinión de Pinterest, la tercera red social en Estados Unidos?

–Creo que proponen una experiencia visual interesante, que da una vuelta a lo que había hasta ahora sobre fotografía porque consiguieron un modelo de negocio que no existía, basado en un porcentaje de las ventas que consigan a partir de las visualizaciones. Por otro lado, está el aspecto demográfico, en el aplastante dominio del público femenino, algo envidiable para cualquier servicio.

–¿Y qué piensa de Storify? Si lo piensa detenidamente, ¿no cree que es algo que podrían haber creado a partir de Delicious? Al fin y al cabo, ustedes hospedan este selector de enlaces, sólo les faltó una nueva forma de mostrarlo.

–Es un producto muy interesante, lo reconozco, pero todavía muy de nicho. Con Zeen aspiramos a convertirlo en algún de uso común, en parte de la cultura popular. No queremos ser uno más, tampoco un complemento.

–¿A qué se dedica Avos, su nueva empresa?

–Podría definirse como el paraguas corporativo y técnico bajo el que construimos Delicious, Zeen e invertimos en proyectos que nos gustan. Google Ventures forma parte de los inversores principales, así que en algunas cuestiones nos portamos como su laboratorio de pruebas.

–¿Cómo ve la escena tecnológica en Europa?

–Creo que es uno de los pocos campos en los que hay cierto optimismo. Los servicios digitales son el futuro, crean valor por sí mismos.

–¿Qué debe tener una empresa para que Avos invierta en ella?

–No es necesario que tengan un gran conocimiento de su materia, pero sí me fijo en que sean un grupo de personas con una perspectiva diferente al resolver los problemas que todos tenemos delante. Me interesa lo diferente, la gente con pasión por lo que hace.

–¿Qué consejo le daría a un emprendedor?

–Que afronte la vida con confianza en sí mismo, que haga bien las cosas, pero que no es necesario estar todo el tiempo haciendo ruido y contándolo, que se dejen de conferencias, se sienten frente a la computadora y hagan lo mejor que sepan. Cuando un servicio es bueno, habla por sí mismo.

* De El País, de Madrid. Especial para Página/12.

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Gestión: Start-ups según Kawasaki

ENTREVISTA EXCLUSIVA A GUY KAWASAKI

Guy Kawasaki es una de las personas más influyentes del mundo en lo tocante a innovación, startups y nuevo management, y acostumbra a desafiar el status quo con brillantes libros que sin duda recomiendo. Tras una época en la que ha concedido pocas entrevistas, hemos conseguido una interesantísima entrevista en exclusiva en la que entre otros habla sobre el futuro de España.

¿QUIEN ES GUY KAWASAKI?

Aunque el papel del "chief evangelist" no sea muy conocido en nuestro país (¡pocas empresas pueden permitirse uno!), su misión es, nada más y nada menos, la de cambiar nuestra actitud frente a una idea y la forma en que todos nos comportamos. El "chief evangelist" de una compañía ha de lograr que una nueva tecnología, idea o producto pase de ser algo minoritario a convertirse en la referencia universal, aquello que toda la competencia imita, el gadget que has de poseer para estar a la última.

Y esa fue la misión que Steve Jobs encargó a nuestro invitado de hoy, Guy Kawasaki (de quien ya hablamos en “El Arte de Innovar“), en los albores de Apple: convertir el Macintosh en el ordenador personal en que el resto de fabricantes habrían de mirarse.

Tras su experiencia con Apple, Kawasaki se fijó como misión dar a los emprendedores el poder de cambiar el mundo, para lo cual funda Garage Technology Ventures. Es también cofundador de Alltop.com y autor de once geniales libros sobre management, entre los que destacan los recientes "El Arte de cautivar" y “Rules for Revolutionaries”, "The Art of the Start”, “How to Drive Your Competition Crazy” o “The Macintosh Way” (algunos de ellos ya los recogimos en “Los 7+1 libros imprescindibles para un emprendedor”)

La entrevista surge de una colaboración con nuestros amigos de Sintetia, uno de los mejores blogs sobre economía y finanzas de España, y en ella te vas a encontrar perlas como:

"Si Israel, con 5 millones de personas y un montón de arena, puede hacerlo, España también puede" Guy Kawasaki

ENTREVISTA A GUY KAWASAKI

1. Imagínate un joven emprendedor sin experiencia y con una buena idea, capacidad y una gran dosis de energía. ¿Cuáles son los primeros pasos a dar para evitar un fracaso inmediato?
   Guy Kawasaki (G): El primer paso de todo emprendedor debe ser construir un prototipo del producto o del servicio que tiene en mente. El primer paso no debería ser el escribir un plan de negocio, una presentación o un modelo financiero. Si eres capaz de construir un prototipo y mostrarlo con éxito, puede que nunca tengas la necesidad, o el tiempo, para ningún tipo de plan.
2. Entonces, como inversor con experiencia en el “venture capital”, ¿no consideras importante el plan de negocio?
   G: La parte más importante para mí es ver el prototipo. No me preocupa en absoluto el plan de negocio. ¡Sé que es pura ficción! Un prototipo vale más que mil palabras.
3. La revista The Economist iniciaba hace poco un debate interesantesobre el tamaño de la empresa: “Las grandes pueden, las pequeñas lo hacen”. Parece difícil crecer sin perder las ventajas competitivas. ¿Qué hace falta para permanecer, en términos de innovación, “eternamente jóvenes”?
   G: Éste es uno de los grandes desafíos. Apple es un ejemplo perfecto de compañía que se ha mantenido joven en todo momento, y ello ha sido así gracias a la asombrosa capacidad de Steve Jobs. Mi consejo es que las empresas deberían recordar por qué los clientes confían en ti, es decir, cual es el provecho que obtienen.
   Por ejemplo, una factoría de hielo en los años 30 ofrecía el mismo servicio que una compañía de refrigeradores en los años 50: practicidad y limpieza. El negocio de las factorías de hielo no era realmente el congelado centralizado del agua. Su negocio era la practicidad y la limpieza, y el sector debería haberse subido al carro de los cambios que trajeron los refrigeradores. Pero casi ninguna empresa lo hizo, porque pensaban en sí mismas como factorías de congelado centralizado de agua.
   La otra cosa importante que has de recordar es que siempre hay, en algún lugar, dos tipos en un garaje planeando tu desaparición. O vas por delante de ellos, o lo lograrán.
4. ¿Cuál es el papel del diseño en “El Arte de cambiar corazones, mentes y acciones”? ¿Tiene el diseño la importancia apropiada en la empresa moderna?
   G: Para algunas compañías en algunas industrias, el diseño lo es todo. Ese es el motivo por el que Apple es la compañía más valiosa del mundo. En otras industrias y otras compañías es menos importante, pero el innovador que hay dentro de mí siempre cree que el diseño debería importar. Un producto o servicio basado en un diseño mediocre es un desperdicio de talento.
5. En su ultimo libro, Gary Hamel intenta responder a una pregunta con controversia: ¿por qué es el lenguaje de los negocios tan estéril y poco inspirador? ¿Qué opinas de esta pregunta?
   G: Quizás estudió las compañías equivocadas… o, quizás, conforme las compañías crecen, contratan más “directivos profesionales” con MBAs… ¡y estos matan la pasión!
6. ¿Es la comunicación lo mismo que el marketing? ¿Cómo puedes conectar con tus clientes sin gastar millones en publicidad?
   G: Toda la comunicación causa una impresión en términos de marketing, ytodo el marketing debería comunicar algo con verdadero significado. Estamos en una edad dorada de la comunicación gracias a Google +, Twitter y Facebook. Se trata de servicios rápidos, gratuitos y ubicuos. No hay mucho margen de mejora.
7. Ponte en la piel de alguien que quiere progresar en su carrera laboral. ¿Podrías completar las siguientes frases? ¿Qué aspectos de su personalidad debería cuidar?
   G:
   1. Debería seguir estudiando… todo aquello que te entusiasme.
   2. Debo acudir a eventos… que amplíen tu perspectiva de las cosas.
   3. Debo leer a autores… que desafían el status quo.
   4. Debo utilizar Internet… ¡de nuevo para ampliar tu perspectiva!
   Respecto a las cualidades personales, la simpatía, la confianza que transmites y la calidad de tu trabajo son los tres pilares necesarios para transformar la realidad y el mundo que te rodea.
8. En España existe un problema cultural de aversión al riesgo. Tememos al fracaso por encima de todo. ¿Qué necesita España para construir un ecosistema emprendedor y combatir dicho miedo? G: España debería apoyar las escuelas de ingeniería hasta que el punto de que pudiesen rivalizar con la escuela de ingeniería de la Universidad de Stanford. Los estudiantes salidos de dichas escuelas son quienes suelen generar las ideas de las que nacen las grandes compañías. Todo fluye a partir de dichas ideas. Si Israel, con 5 millones de personas y un montón de arena, puede hacerlo, España también puede.
9. Al mismo tiempo, se habla tanto de emprendimiento en España que ya parece que exista incluso una “burbuja de emprendedores”, al proponerse como la solución a cualquier problema. ¡Todo parece tan fácil! ¿Qué parte de la historia no se está contando? G: La parte de la historia que no se cuenta es que Silicon Valley no nació de un proceso de planificación, sino que ha nacido de un proceso orgánico. La Universidad de Stanford dio lugar a HP, a National Semiconductor, etc., y ello acabó llevando a Apple, y a su vez a Google, a Yahoo… ¡Pero este proceso comenzó en los años 30! Y, desde luego, no se dio porque un grupo de políticos se reuniesen y decidiesen hacer de Silicon Valley un lugar de éxito.
10. Para finalizar, permítenos una pregunta más personal. Has manifestado que una de las tres cosas que quieres que la gente recuerde sobre ti es que otorgaste el poder a los emprendedores para que transformasen el mundo. ¿Por qué es tan importante para ti? G: Porque, al final de nuestra vida, no somos más que un conjunto de elementos químicos valorados en unos 85 centavos. El legado que dejas no es el dinero que has acumulado, sino cuanto has sido capaz de mejorar el mundo. Y espero que mi mecanismo para mejorar el mundo sea el ayudar a los emprendedores para que puedan hacerlo.
    Y, por cierto, es aún más importante para mí que mis hijos sean buenas personas. En cierto sentido, ¡todo niño es una start-up!
11. ¡Muchas gracias por la entrevista, Guy!
    G: Un placer!

Javier Megias

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Mercado de trabajo: Community Manager

Qué hace un community manager

Es una de las profesiones más requeridas del momento. Paradójicamente, muy poca gente sabe en qué consiste. Acá te contamos cómo es trabajar en las redes sociales 

Por Francisco Stefanoff
@fstefanoff
Especial para ConexiónBrando 

"Es el nexo entre la empresa y los usuarios de Internet". Así define Hernán Di Belli, publicista y ex moderador de fanpages de Lacoste, Hugo Boss y Frizze, el rol del community manager, esa figura de la que tanto se habla y poco se sabe. Como su nombre lo indica, un community manager es el encargado de administrar la presencia de las empresas en Internet en general y en las redes sociales en particular, entablando relaciones con la comunidad de usuarios.

Pero esta tarea es algo más compleja que sólo twittear todo el día. "[El community manager]Genera contenidos, está informado sobre la marca y hasta, por ejemplo, puede ir a cubrir el lanzamiento de un producto para ir posteando lo que pasa ahí" nos explica Gastón Silberman, director de United Virtualities (UV), agencia especializada en medios digitales.

¿Amigos?

Las redes sociales abrieron un nuevo canal de comunicación que impone a las marcas dos desafíos sin precedentes. Por un lado, permite a los anunciantes manejar de forma directa, sin mediadores, sus propios medios de comunicación. "Las marcas siempre tuvieron que comprar segundos en radio o televisión, es decir, sobre medios ajenos. Ahora, Facebook o Twitter les dieron la posibilidad de tener medios propios" explica Silberman.

Por otro, las empresas se vieron forzadas a enfrentarse a los usuarios de primera mano y responder a sus reclamos sin intermediaciones. Un desafío que es difícil llevar adelante sin ayuda. Ahí es donde nace el rol de community manager; es el encargado de lograr una interacción adecuada entre la marca y consumidores produciendo contenido, generando conversaciones o fomentando el intercambio entre los usuarios. "Para una, así tiene mayor presencia en el mercado. Y para el otro, que siente que lo escuchan y puede expresarse" nos explica Di Belli.

El desafío de estar siempre online

Para los anunciantes, la presencia en la Web representa todo un desafío. Los publicistas consultados coinciden en que, dentro de las redes sociales, las marcas quedan más expuestas ante sus clientes. "Antes te quejabas con amigos, lo que cambió es que ahora en vez de decírselo a cinco, se lo decís a dos mil", comenta Silberman.

Para Di Belli, esta exposición puede ser nociva. "A la larga influyen las quejas de los usuarios porque se genera una situación tensa, en la que en pocos minutos podés tener cientos de comentarios que son compartidos en toda una comunidad online". Por su parte, Silberman opina que el costo es relativo y trata de despejar esa creencia popular que sostiene que "las compañías pierden clientes por mis quejas". "Hay que entender la dinámica de las redes sociales: todo pasa muy velozmente y ni lo que vos decís ni lo que dice el otro es muy importante" explica.

Cómo calmar a las "bestias"

Tal vez la tarea más complicada de un community manager sea la de lograr interacción con usuarios enojados. Di Belli recuerda el caso puntual de un concurso organizado por una marca de perfumes para la que él trabajaba como community manager. El premio consistía en un viaje a Miami para un torneo de tenis. "La gente se estaba volviendo loca por ese premio y, para colmo, por un error técnico de Facebook, se borraron algunos comentarios". Ahí comenzaron a llover las quejas, publicaciones agresivas y hasta las sospechas hacia la marca. Di Belli, por entonces moderador de la fanpage, tuvo que calmar vía mensaje privado a los inquietos clientes, hasta que finalmente los comentarios reaparecieron y todo volvió a la normalidad. "En esos casos, siempre se trata de hablar con respeto, desde una posición neutral y manteniendo la tranquilidad".

Cambia, todo cambia

"Estamos asistiendo a un cambio muy grande: hemos nacido con medios verticalistas y con las redes sociales se horizontalizó todo". afirma el director de United Virtualities. La comunicación digital no sólo es más barata sino que "es mucho más puntual y genera audiencias más calificadas". A pesar de este cambio de paradigma que nos propone Internet, para Silberman (autor del libro "Sin Cortinas") los medios tradicionales todavía corren con ventaja.

Brando

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Distancia al poder en empresas

Índice de Distancia al Poder y Empresa 2.0

Leyendo un tiempo atrás en el blog de Francisco Alcalde un artículo sobre el libro Outliers (Fuera de Serie) y el Índice de Distancia al Poder, me intereso mucho este concepto, a tal punto que compre ese libro.

 

Es un muy buen libro, con definiciones acertadas y ricas de contenido, en el que expresa su punto de vista acerca de porque algunas personas son exitosas y otras, con el mismo nivel de preparación y esfuerzo, no lo son. Pero específicamente quiero hablar del capitulo 7, que tiene el titulo de “Teoría Étnica de los Accidentes Aéreos”. En este capitulo se habla de la relación piloto – copiloto y como incide en los accidentes el nivel de confianza y comunicación existente entre ellos. 

La confianza y comunicación entre piloto y copiloto es fundamental, ya que de esta dependen la mayoría de los accidentes, que son una serie de pequeñas fallas que culminan con lo peor.

Aquí es donde entra en juego el concepto del Índice de Distancia al Poder, que es la actitud de comunicación que se mantiene con la jerarquía y como se respeta la autoridad en una cultura determinada (una de las dimensiones culturales a las que hace mención el antropólogo holandés Geert Hoftsede).

En los países donde el IDP es alto, la comunicación es deficiente, hay demasiados problemas para expresarse claramente con la jerarquía superior. Ejemplo: un empleado no contradice a su jefe, por mas que sepa que este esta equivocado. Generalmente se origina porque el jefe no permite ser cuestionado o no transmite la confianza y humildad suficiente para poder aceptar opiniones.

Si transferimos este ejemplo a una relación piloto – copiloto, las consecuencias son nefastas, ya que el copiloto no le estaría comunicando claramente al piloto cual es la situación en vuelo y cuales son los problemas que se van suscitando.

Si analizamos a países con IDP bajo, vemos que sus lideres son mas humildes e informales, lo que facilita la comunicación y relación entre jerarquías superiores e inferiores. 

Ahora bien, pasemos a analizar como influiría el Índice de Distancia al Poder si lo pasamos al ámbito empresarial. 

Más allá de la comunicación, una empresa con IDP alto tiene las siguientes características:

• Organigramas altos
• Amplia diferencias de salarios entre niveles jerárquicos
• Privilegios y signos de status en niveles jerárquicos altos
• Trabajo de equipo ineficaz (obviamente, por falta de comunicación)
• Toma de decisiones centralizada

Mientras que una empresa con IDP bajo tiene las siguientes características (inversas al anterior):

• Organigramas achatados
• Mínima diferencia de salarios entre niveles jerárquicos
• No hay privilegios
• Trabajo de equipo es fundamental para alcanzar las metas.
• Toma de decisiones descentralizada.

Es posible que una empresa con un IDP alto pueda convertirse en empresa 2.0? La comunicación informal y directa entre jerarquías y la humildad del líder son una condiciones esenciales para avanzar en el nuevo paradigma. Es fundamental el concepto de IDP bajo para la empresa 2.0.

Será que el punto de partida del pasaje de empresa 1.0 a empresa 2.0 es tener como objetivo la baja progresiva de su IDP ? 

El cambio es cultural, y como todo cambio cultural será lento, pero indispensable para que nuestras compañías estén preparadas para afrontar los tiempos que se vienen. Pero tengamos en cuenta que las transiciones son cada vez mas cortas y hay una generación (la generación Y) que viene empujando fuertemente con su nueva cultura y su nueva forma de ver las relaciones y la comunicación. 

Transformar las compañías para poder incorporar a las próximas generaciones de profesionales y trabajadores en entornos de confianza y colaboración mutua será uno de los cambios fundamentales que actuaran como característica diferencial a tiempo de elección de un lugar para trabajar.

Innovation and Management 2.0

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Gestión: 5 niveles de liderazgo

5 niveles de liderazgo

Los 5 niveles de liderazgo te servirán para saber en cuál de los niveles te encuentras con cada persona o grupo y los ajustes que debes hacer para pasar de un nivel a otro. Después de haber pasado por los primeros 3 niveles verás cómo te has convertido en ese líder que todos desean seguir y aprender de ti.

A continuación los 5 niveles de liderazgo que debes pasar sin brincar ninguno.

Nivel 1: Posición / Derechos

Este es el nivel básico de entrada al liderazgo: La única influencia que se tiene proviene de un título y la seguridad se basa en ese título, no en el talento, ejemplo de este tipo de liderazgo, son los empleos tradicionales. Este nivel se obtiene, frecuentemente, por nombramiento.

La industria del multinivel te da la oportunidad de pasar de un nivel a otro, pero tienes que manifestar ciertas características con un grado de excelencia.

Las características para pasar al 2do nivel son:

• Conocer bien en qué consiste tu trabajo (cuales cosas tengo que hacer para desarrollarme y desarrollar mi negocio).
• Conocer bien la historia de la compañía multinivel a la cual perteneces.
• Relacionar la historia de la compañía con el equipo.
• Aceptar la responsabilidad.
• Ofrecer ideas creativas de cambio y mejoramiento.

Nivel 2: Permiso / Relaciones

Cuando usted logra que la gente trabaje para usted cuando no está obligada hacerlo, usted ya está en el segundo nivel de influencia. A la gente no le importa cuánto sabe usted, sino hasta que sabe cuánto le importa la gente a usted. En este nivel usted se enfoca en el desarrollo de la gente, toda su energía y tiempo estará enfocado en las necesidades y deseos del individuo.

En este nivel usted dirige por interrelaciones, debe ser capaz de construir relaciones sólidas y duraderas con la gente y con su equipo, el multinivel es un negocio que se mantiene gracias a las relaciones duraderas.

Las características para pasar al 3re nivel son:

• Poseer un amor genuino por la gente.
• Hacer más exitosos a los miembros de su equipo.
• Triunfe o no haga nada.
• Acompáñese de otros en su trayectoria.
• Trate con sabiduría a la gente

Nivel 3: Producción / Resultados

En este nivel comienzan a suceder las cosas, cosas buenas. Las ganancias aumentan. El estado de ánimo se eleva. Se cubren las necesidades. Se alcanzan las metas. Junto con este crecimiento viene el gran momento. Dirigir e influir en los demás es algo agradable. Cada integrante está orientado hacia los resultados por lo que los problemas se resuelven más rápido. El equipo se reúne para lograr un propósito.

Características para pasar al 4to nivel son:

• Inicie y acepte la responsabilidad de crecer.
• Desarrolle y siga una declaración de propósito.
• Su trabajo y energía, deben ser una parte integrante de la declaración de propósito.
• Identifique y haga las cosas que brindan una alta retribución.
• Comunique la estrategia y visión de la organización, red o equipo.
• Conviértase en un agente de cambio y detecte cuándo es el tiempo oportuno.

Nivel 4: Desarrollo Humano / Reproducción o Duplicación

El éxito sin que se pueda transmitir a otros es un fracaso, por eso la importancia de crear la duplicación en multinivel. La principal responsabilidad de un líder es capacitar a otros para hacer el trabajo.

La lealtad al líder alcanza su nivel más alto cuando el que le sigue ha crecido personalmente gracias a la dirección del líder, en este nivel el seguidor es leal al líder, ¿sabe por qué?, porque usted se gana el corazón de las personas cuando les ayuda a crecer.

Características para pasar al nivel 5to son:

• Comprenda que las personas son su activo más valioso.
• Dé prioridad al desarrollo de las personas.
• Sea un modelo que los demás imiten.
• Ponga sus esfuerzos de liderazgo en el veinte por ciento de la gente de más alto nivel (en un próximo articulo le explicaré porqué).
• Exponga a los líderes claves a oportunidades de crecimiento.
• Atraiga a otros ganadores hacia la meta común.
• Entréguese de corazón.

Nivel 5: La personalidad / Respeto

La mayoría de nosotros no ha llegado a este nivel. Únicamente una vida entera de liderazgo probado nos permitirá llegar al nivel 5 y cosechar las recompensas satisfactorias por la eternidad.

Aquí las características son las siguientes:

• Sus seguidores son leales.
• Usted ha pasado años dirigiendo y formando líderes.
• Usted ha llegado a hacer un Mentor y es buscado por otros.
• Su mayor satisfacción es observar el desarrollo y crecimiento de los demás.
• Usted trasciende la organización.

Fuente: Gestiopolis.com

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