RR.HH.: El síndrome de Procusto

Síndrome de Procusto: ¿Por qué se desprecia al que se destaca?

Este tipo de actitudes, que se da a veces de manera inconsciente y otras veces consciente, puede tener consecuencias devastadoras para las organizaciones






Por Daniel Colombo*| iProfesional



Cuando aparece en la vida y en el trabajo alguna persona con imposibilidad de reconocer las ideas de los demás; o se tiene miedo de ser superado profesionalmente; o irrumpe la envidia intoxicando todo tipo de relaciones, es posible que no se tenga la claridad necesaria para tomar decisiones de la mejor forma.

Es que ha irrumpido el Síndrome de Procusto, una denominación basada en la mitología griega, que tiene consecuencias devastadoras para las organizaciones y, especialmente, para quienes lo padecen de uno y otro lado.

Frenar las iniciativas de aquellos más destacados suele ser uno de los grandes males que se padecen cotidianamente. Procusto, el personaje mitológico, tiene la destructiva aficción de cortar los pies y las cabezas de aquellos que sobresalen.

Este posadero de Ática, en medio de las colinas, ofrecía alojamiento a los viajeros. Ahí los invitaba a descansar en una cama de hierro. Mientras el visitante dormía, lo amordazaba y ataba a las cuatro esquinas del camastro, y no sólo eso: si la víctima era alta y el cuerpo sobresalía, no dudaba en serrar las partes, como los pies, las manos o la cabeza.

Incluso tenía distinto tipo de aposentos: una cama muy pequeña para personas altas; una excesivamente grande, para descoyuntarlo a martillazos, y otra ajustable. La condición era que Procusto siempre se salía con la suya.

En el mundo real, también hay procustos a la vuelta de la esquina, en la familia, los amigos, el trabajo. Son personas que, con tal de no aceptar sus limitaciones, tendrán un manejo tal de sus impulsos con el único objetivo de someterte y degradarte, incluso hasta niveles totalmente destructivos.

Es por eso que se ataca mucho a las personas que se destacan en cualquier campo.

Hay dos tipos de “procustos” dando vueltas alrededor: los inconscientes y los conscientes.

Cuando son inconscientes de sus actos:

- Les afecta emocionalmente cuando otra persona tiene razón y ellos no. En estos casos, se desbordan emocionalmente de tal forma que no logran controlarse y son totalmente destructivos.

- Creen que son empáticos pero, en realidad, juzgan desde su egocentrismo las reacciones de otros. El ego los cega y se desconectan de la realidad, la sensibilidad y la empatía propia de seres equilibrados.

- Suelen hablar de trabajo en equipo, escucha, tolerancia, intercambio de idea pero siempre como argumentos para ser escuchados, no para escuchar. Destrozan a todos los demás, ya que ellos siempre quieren tener la razón, por más insólitos que sean sus argumentaciones.

Cuando son conscientes de sus actos:

- Tienen miedo de conocer a personas a las que les va bien, son proactivas, tienes más conocimientos, capacidades o iniciativas que ellos. Si lo encuentran, les invade una sensación de desconfianza y malestar. Los desprecian, los odian y no cesarán hasta someterlos e, incluso, hacerlos desaparecer de sus vidas.

- Enfocan sus energías en limitar las capacidades, creatividad e iniciativa de otros para que no queden en evidencia sus propias carencias. Están sumamente pendientes de las actividades de los que sobresalen; y tienen siempre un as en la manga para denostarlos, hacerlos quedar en ridículo y debilitarlos con cualquier tipo de argucias.

- Son capaces de modificar su posicionamiento inicial si, con ello, deslegitiman al otro. Esto significa que son altamente contradictorios, lo que los convierte en personas en las que no hay que fiarse.

- Suelen buscar la complicidad de otros para, entre todos, acabar con aquel que destaque más que ellos. Arman camarillas, preparan chismes, ensucian a las demás personas y lo ponen de relieve como conquistas personales. Sus víctimas, como el Procusto del mito griego, pasan a ser, en su inconsciente, “trofeos de guerra”.

¿Qué hacer en estos casos?

1. Mantenerse lo más sereno posible.

2. Dar aviso al área de Recursos Humanos.

3. Diseñar una red de contención con unos pocos compañeros de alta confianza.

4. Denunciar cuando las agresiones y anulaciones lleguen a niveles intolerables para la persona.
 
5. Encarar de inmediato la búsqueda de un nuevo trabajo.

6. Si hay un superior con habilidad de escucha, compartirlo en forma confidencial y articular posibles soluciones (realmente funciona).

7. No dejarse avasallar.

8. Interponer gestos de auto protección ante las agresiones que puedan sobrevenir.

9. No justificar al que nos desprecia.

10. Entender que el problema está en el otro, y no en quien es despreciado.

11. Buscar formas positivas de sobrellevar las situaciones.

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Cómo evitar que los mejores empleados se vayan

Cómo evitar que las grandes contrataciones se alejen

Renovar su experiencia de candidato laboral puede ayudar a atraer nuevos empleados a su empresa. Así es cómo.
Por Emily CanalStaff escritor, Inc.com



@emilycanal
CREDITO: Getty Images

En el difícil mercado laboral de hoy, si no atiende a candidatos calificados, sus competidores lo harán.

Con el desempleo en mínimos históricos, que se ubicó en 4.0 por ciento en enero, perder candidatos calificados frente a otras compañías puede ser un revés particularmente costoso. Una forma de diferenciar a su empresa de la competencia es reconsiderar cómo trata a los candidatos para el empleo, dijeron varios gerentes de contratación y expertos en recursos humanos a Inc.

"La experiencia del candidato es absolutamente vital para que la compañía obtenga el mejor compromiso con los mejores candidatos", dice Joanna Riley, CEO de Censia, una firma de adquisición de talento que ha trabajado con compañías como Carvana, Taylor Morrison y el Banco Mundial. .

Aquí hay algunas maneras en que puede renovar la experiencia del candidato.

Haga de su descripción de trabajo un verdadero argumento de venta.

Una forma de aumentar el interés en las posiciones abiertas es escribir descripciones de puestos que se asemejen a los argumentos de venta, dice Riley. Enfóquese en incluir factores como si un nuevo empleado podrá crecer dentro de la empresa o viajar por trabajo.

"Poner los beneficios de ese rol específico por adelantado es más valioso que enumerar los criterios", agregó Riley.

Hagas lo que hagas, evita simplemente copiar las descripciones de los puestos de trabajo desde la web, dice. Su empresa es única y también lo es el trabajo que está realizando, así que escriba la publicación para reflejar eso y el tipo específico de candidato que prosperará en el cargo. Riley agrega que esboza la cultura de la compañía y sus políticas sobre inclusión y diversidad. Y no confíe en una lista de calificación desactualizada. Incluya los que importan, como el estado de la visa o la ubicación de los empleados, pero elimine los detalles que innecesariamente reducirían su grupo de talentos.

Manténgase en contacto con los candidatos.

No deje pasar largos períodos de tiempo sin comunicación entre usted y el solicitante, dice Ashley Pelliccione, la directora senior de adquisición de talento de Namely, la compañía de software de recursos humanos. Instituir una política de comunicación con los candidatos. Es decir, por ejemplo, envía actualizaciones cada 48 horas a los candidatos que llegan a las etapas de la entrevista telefónica o en la pantalla del sitio.

"La regla general es no tener un agujero negro", dice Pelliccione. "Los mantenemos informados y en constante comunicación".

Otra forma de mantenerse en contacto es a través de las respuestas automáticas por correo electrónico a los candidatos que envían solicitudes o preguntan sobre su estado en el proceso, dice Juliana Barela, vicepresidenta y gerente general de externalización de procesos de contratación en la consultora Korn Ferry. Las respuestas automáticas reconocen al candidato, verifican que se hayan recibido los materiales de la solicitud y parecen haber sido enviados por un humano, agrega Barela.

Por último, siempre dé el paso de rechazar formalmente a los candidatos que no planea contratar y decirles por qué no encajaron bien, dice Paul Wolfe, el jefe de recursos humanos en el motor de búsqueda de empleos. Las compañías que articulan este mensaje y evitan el llamado fantasma aumentan sus posibilidades de obtener referencias o escuchar al candidato para otras posiciones en el futuro, agrega Wolfe.

"Nosotros, como seres humanos, lo evitamos porque no es un mensaje positivo, pero deberíamos considerarlo positivo porque, como compañía, usted quiere construir su red", dijo Barela. "Se obtienen excelentes referencias a través de eso".

Poner a los candidatos a gusto.

Para Wolf, dice Wolfe, para aliviar la tensión que sienten muchos candidatos durante las entrevistas, sea sincero acerca de lo que implica el proceso, qué tipo de preguntas harán los entrevistadores, con quién se reunirá el solicitante y cómo esas personas encajan en la estructura de la empresa. Al resumir esos detalles, las compañías están colocando a los candidatos en una mejor posición para hacer preguntas inteligentes e informadas, agrega.

Además, tenga en cuenta de dónde vienen los candidatos y reúnase con ellos allí, dice Barela. Los empleadores deben programar entrevistas según el calendario del candidato y preguntar qué método de comunicación prefieren, ya sea organizar la logística a través de mensajes de texto, correo electrónico o llamadas telefónicas, dice ella.

"Solía ​​ir y venir, dependiendo del mercado laboral, quienes sentían que tenían la ventaja", dice Barela, y agregó que los empleadores se han vuelto más complacientes con los candidatos desde que cayó la tasa de desempleo. "Ahora siento que ha evolucionado y las organizaciones se dan cuenta de que, independientemente de lo que esté haciendo la economía, es necesario atender a los candidatos".

Pida su opinión.

La mejor manera de aprender cómo su empresa puede mejorar su experiencia como candidato es preguntar. Cree una encuesta y envíela a los candidatos que alcancen varios puntos en el proceso de solicitud y entrevista, no solo a los que obtienen el trabajo, dice Barela. De esa manera, el negocio está recopilando datos sobre cada aspecto de las experiencias de los candidatos.

De hecho, envía encuestas a cada persona que entrevista para un puesto y analiza los datos para evaluar cómo vieron la experiencia. "La recopilación de datos es el primer paso para comprender las áreas en las que puede mejorar", dice Wolfe, y señala que llamar a los candidatos para recibir comentarios es una opción si el software de encuesta es demasiado caro. Los empleadores también deben recibir comentarios de los candidatos que planean contratar, agrega Wolfe.

Seguir estas sugerencias puede mejorar la reputación en línea de una empresa, que es fácilmente accesible para los candidatos en sitios como Glassdoor. Como los candidatos pueden investigar cómo es el proceso de contratación en la mayoría de las empresas, pueden aprender fácilmente qué lugares se comunican activamente con los candidatos y cuáles ignoran a las personas, dice Barela.

La conclusión es que evitar que las grandes contrataciones se escapen requiere un esfuerzo adicional. "Siempre hay que tener cuidado con los mejores talentos", dice Barela.

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Si quiere que su hijo triunfe, hágalo fracasar primero

Los padres más inteligentes dejan que sus hijos fracasen

Es difícil ahora, pero valdrá la pena, según la exitosa autora Jessica Lahey.
Por Minda ZetlinCo-autora, The Geek Gap
@MindaZetlin




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¿Qué haces cuando sabes que tus hijos están a punto de fallar? ¿Le presta usted una mano? ¿O te apartas y les dejas caer sobre sus caras? Ofrecer ayuda puede parecer la elección natural y amorosa, pero las investigaciones demuestran que también es la equivocada.

Una mañana, Jessica Lahey vio que su hijo se había ido a la escuela y había olvidado su tarea. Ella se dirigía hacia allí. Pero, después de pensarlo, dejó su tarea sentada en la mesa. Lahey es la autora del libro más vendido, The Gift of Failure, y ella sabía que no tener su tarea cuando la necesitaba, beneficiaría a su hijo más a largo plazo que pedirle que rectificara su supervisión. Efectivamente, su maestro le dio una tarea adicional, y también algunos consejos sobre cómo evitar olvidar su tarea en el futuro. Lahey le dijo a Quartz que esos consejos lo ayudaron mucho más que lo que le habría sido entregado su tarea.

La mayoría de los padres habrían traído la tarea a la escuela. Pero eso se debe a que no saben cuán malo puede ser el efecto de ayudar a los niños a evitar el fracaso. Para ilustrar el punto, Lahey relata un experimento realizado por la psicóloga Wendy Grolnick, quien invitó a madres e hijos a jugar juntos y capturó sus sesiones de juego en video. Grolnick tomó nota de qué madres ayudaron a sus hijos a decidir qué hacer mientras jugaban y qué madres dejaron que sus hijos resolvieran las cosas por sí mismas.

Más tarde, Grolnick puso a cada uno de los niños a solas en una habitación con una tarea difícil de realizar. Los niños con madres útiles que los aconsejaron y dirigieron durante el juego simplemente se dieron por vencidos cuando se sintieron frustrados con la tarea. Pero los niños con madres que se contuvieron, alentándolos a ser independientes, pudieron seguir con la tarea a pesar de su frustración.

Cambiando la felicidad hoy por la infelicidad mañana.

Lahey dice que esto significa que los padres que ayudan a sus hijos a evitar el fracaso están haciendo un mal negocio: ayudar a sus hijos a ser más felices a corto plazo, pero preparándolos para el fracaso y la infelicidad en el futuro. En su lugar, dice, debes esperar que tus hijos superen "un poco de ansiedad y un poco de miedo" para poder ser un poco más competentes y autosuficientes.

La ayuda de los padres es particularmente tóxica cuando se trata de la relación del niño con su escuela, escribe Lahey. De hecho, la idea del libro provino en parte de sus observaciones como maestra de escuela secundaria. Los padres discutirían con ella sobre las calificaciones, mientras que los estudiantes parecían cada vez más incapaces de asumir cualquier tipo de desafío. "La enseñanza se ha convertido en un empujón y un tirón entre las fuerzas opuestas en las que los padres quieren que los maestros eduquen a sus hijos con mayor rigor, pero rechazan esas lecciones rigurosas como" demasiado difíciles "o" demasiado frustrantes "para que sus hijos soporten", escribe ella. libro.

¿Por qué es tan difícil no saltar y ayudar a los niños, incluso cuando sabemos que es mejor que descubran las cosas por sí mismos? Simple: somos humanos, y rescatar a alguien que amamos se siente realmente bien. Mientras que no ayudar puede hacer que las personas se sientan como si fueran malos padres. Incluso podrían ser criticados por eso, como lo hizo Lahey cuando le contó a una amiga acerca de dejar la tarea de su hijo donde la había encontrado.

Aun así, vale la pena hacer el esfuerzo. Lahey ha escuchado algunas historias desgarradoras de niños que recibieron ayuda con todo cuando eran pequeños y se convirtieron en adolescentes que están desconcertados por las tareas simples. Eso es malo para todos los niños. Así que la próxima vez que veas a tus hijos a punto de fallar, aprieta los dientes y déjalos. Estarán más felices por ello en los próximos años.

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Por qué un alumno con calificaciones menos brillantes puede ser un buen líder

¿Por qué los estudiantes B hacen los mejores líderes?

Es un equilibrio de inteligencia lógica y habilidades con las personas.


Por Jim Schleckser
CEO,
Inc. CEO Project

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CREDITO: Getty Images

Vivimos en un mundo donde casi todos los padres alientan a sus hijos a obtener buenas calificaciones en la escuela. No solo eso, sino que incluso se podría esperar que su hijo obtenga todas las calificaciones de A (un promedio de calificaciones perfecto de 4.0 o 10 en la escala de países latinoamericanos) para toda su vida académica. Cualquier cosa menos se consideraría una decepción (ya sabes para quién, tus padres).

La creencia, por supuesto, es que, a menos que un niño tenga un buen desempeño en la escuela, no experimentará el mismo éxito en la vida que aquellos niños que obtienen todas las A's.

No me malinterpretes: soy para niños sobresaliendo en la escuela. Incluso he alentado a mis propios hijos a obtener más A en sus boletas de calificaciones. Pero seamos claros: la capacidad de obtener A en la escuela demuestra una capacidad altamente refinada para obtener A en la escuela y no el éxito en los negocios o el liderazgo.

Pero, como estudiante B en la universidad, hay un pequeño secreto sucio que muchos padres, maestros y estudiantes querrán saber: los estudiantes no son educados para liderar compañías. De hecho, rara vez van a liderar algo. Son los estudiantes B quienes realmente hacen a los mejores líderes.

Considere el estudio que West Point realizó sobre sus graduados para ver cómo sus calificaciones se correlacionaban con el tipo de carrera militar que disfrutaban.

Lo que la escuela descubrió fue que cuando se trataba de sus graduados que eventualmente se convirtieron en oficiales generales del Ejército de los Estados Unidos, personas que lideran a miles de personas y administran los presupuestos en miles de millones de dólares, un número desproporcionadamente alto de ellos eran estudiantes de clase B.

El punto es que las organizaciones líderes rara vez tienen algo que ver solo con el intelecto puro. Si bien los estudiantes A pueden ser grandes contribuyentes individuales, tal vez como científicos, ingenieros o profesores, es posible que no hayan desarrollado las mismas habilidades interpersonales que tienen los estudiantes B.

Cuando estudiaba ingeniería como estudiante universitario, por ejemplo, nunca fui la persona más inteligente en ninguna de mis clases. Pero, a diferencia de mis genios compañeros de clase que pasaron a carreras académicas mucho más distinguidas, aprendí lo que se necesitaba para liderar e inspirar a las personas.

Todos tenemos amigos que son súper inteligentes, pero que casi pueden ser demasiado inteligentes, lo que puede hacer que sea difícil relacionarse con ellos. Los estudiantes B, sin embargo, han aprendido a florecer utilizando una combinación de caballos de fuerza mental suficientemente buenos con un tipo de inteligencia emocional que les brinda la capacidad de relacionarse y motivar a las personas.

No hay que pasar por alto a los alumnos de C, pero suelen ser comodines. Recuerdo una broma que alguien me contó sobre un rico filántropo que visita su alma mater. Mientras habla con un decano de la escuela, comparte este consejo: cuida a tus alumnos A, porque se convertirán en tus profesores. Además, cuide a sus estudiantes B, ya que se convertirán en sus constantes donantes de exalumnos. Pero realmente cuide a sus estudiantes de C, porque ellos son los que más probablemente construirán una nueva biblioteca en su nombre, porque son los inconformistas emprendedores que continuarán para iniciar empresas exitosas. La donación récord de $ 31 millones a la Universidad de Maryland por el cofundador de Oculus VR y el desertor de UMD Brendan Iribe lo demuestra muy bien.

El punto es que en el sistema educativo de hoy, que trata el aprendizaje como una línea de producción de la era post-industrial, puede ser fácil caer en la idea de que su hijo o estudiante necesita obtener las calificaciones perfectas para encontrar una carrera exitosa.

La verdad es que hay habilidades que son mucho más importantes para el éxito que las calificaciones, como, como he escrito antes, aprender a trabajar y jugar bien con los demás.

Entonces, cuando un estudiante trae a casa una B en su boleta de calificaciones, no se asuste. Incluso podría considerar celebrar el hecho de que podría tener un futuro líder en sus manos. Y, niños, este artículo no lo sacan de hacer su tarea. ¡Así que vuelve al trabajo!

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11 razones por las que ser emprendedor y dejar la empresa mejora la vida

2 años después de dejar mi trabajo corporativo, estas 11 verdades se han mantenido en pie

Muchos sueñan con dejar atrás lo corporativo. Pero, ¿cómo es cuando la rutina comienza?
Por Scott Mautz, orador principal y autor de 'Find the Fire' and 'Make it Matter'
INC



Cuando dejé mi trabajo corporativo por primera vez para convertirme en emprendedor (hablar / escribir / enseñar), sabía que el "período de luna de miel" sería una bendición. ¿Pero me quedarían con bendiciones?

Cuanto más nos alejamos de una tormenta de arena, más clara es nuestra visión. Por lo tanto, con una introspección más informada, comparto un informe de progreso de dos años de la vida post-corporativa. Me alegra compartir que mis ojos no me han engañado, es un oasis que he encontrado.
Aquí hay 11 razones del por qué.

1. Mis valores son mi organigrama ahora.

Solía ​​reflexionar sobre el organigrama de mi sector y me preguntaba qué tan alto me elevaría. Me compararía con otros en otros roles. Ahora me comparo solo con quién era ayer y si soy o no una mejor versión de mí mismo. Si estoy llenando o no la posición que cada uno de mis valores no negociables requiere que yo llene. Mis valores son ahora mi junta directiva.

2. Trabajar en lo que importa, importa.

Cuando estoy creando, escribiendo, hablando, influyendo, me siento vivo. Yo importo. La cadena de mando corporativa ha sido reemplazada por un hilo de mando, un hilo que recorre mi vida y que transmite felicidad, en forma de trabajo significativo.

3. Estamos construidos para los días flexibles, no de 9AM-5PM.

Al salir de la empresa, inmediatamente se nota la más pura de las alegrías: la flexibilidad. Eso no ha cambiado. Es difícil explicar cómo es la flexibilidad que cambia la vida hasta que la tienes. Libertad de Elección. Fluye hacia el trabajo y lo que te permite fluir cuando trabajas. La Revolución Industrial nos hizo mal con sus 9-5 esposas.

Con flexibilidad, también estoy experimentando muchos más espacios intermedios con mi familia. A veces es recoger a mi hija de la escuela. Otras veces está ayudando a comenzar la cena. Cada vez que se suma. Son los espacios tranquilos entre los ruidosos los que hacen eco.

4. En lugar de preguntarme a dónde se fue el día, estoy agregando días a mi vida.

No más de esos días que se me escapan. Ahora estoy agregando tiempo siendo el doble de productivo. Estoy agregando tiempo a mi vida (literalmente) al priorizar más ejercicio, menos estrés y una mejor dieta.

5. El éxito sigue siendo importante. La importancia importa más.

Una cosa que no ha cambiado desde que me fui de la empresa es que quiero tener éxito. Entonces demándame. Y resulta que, realmente puedo hacer esto de los emprendedores: es un mundo masivo con mucho para quienes se apresuran.

Lo que ha cambiado es que el éxito no es suficiente. Vivir una vida de importancia es la nueva oficina de la esquina. Hacer una impresión real en algo más grande que yo cuenta más.

6. Mi techo se basa en ver posibilidades, no en promociones.

Ya no espero más para ver cómo estoy acumulando en comparación con otros para ver si me levanto. Estoy limitado solo por el pensamiento limitado, que es ahogado por el pensamiento del cielo del límite. Lo que mi jefe piensa de mí ya no me define. Cumplir con los estándares de los demás ha sido reemplazado permanentemente por vivir de acuerdo con los míos.

7. El aprendizaje y el crecimiento ya no son distantes, son constantes.

En solo dos años he aprendido mucho sobre hablar, escribir y construir plataformas. La necesidad es la madre de la motivación, después de todo. He vuelto a abrazar el concepto de desafío. He recordado que "unstuck empieza" con "u".

8. Controlo mis reuniones, ya no me controlan.

Una vez por semana, tendré algunas reuniones críticas para el negocio. ¿Recuerdas, el tipo con un punto real para ellos? Es difícil explicar lo que las reuniones tienen un efecto de amortiguación profunda en tu vida hasta que te calientas con el fuego de la libertad.

9. Tengo menos, pero relaciones más profundas. ¿No es a eso a donde nos dirigimos?

Claro, extraño a mis compañeros de trabajo (la mayoría de ellos). Algunos se desvanecen. Algunos me encuentran Ninguno se olvida. Todos son apreciados. Menos se han enterrado. Estoy bien con eso.

10. Los ingresos del próximo año son siempre desconocidos. Y es emocionante.

Contar solo con usted mismo para la "supervivencia" es satisfactorio en el nivel más primario. Es todo lo que teníamos originalmente como especie. Como empresario, eres cazador, recolector, y más. Es una vida de variedad. Entre la variedad o una igualdad para trabajar, me quedo con la primera. No estoy atacando todos los trabajos corporativos, solo en lo que se ha convertido en el mío. Tomaré la economía del concierto sobre la economía de la mordaza.

11. Todo ha conducido a lo que estoy haciendo ahora.

No albergo ninguna mala voluntad hacia mis días corporativos. Me dio todo lo que tengo hoy. Sin embargo, hubo momentos en que no vi el punto en todas las horas que estuve trabajando.

Aunque ahora lo veo. Todo estaba en preparación para lo que se supone que debo hacer. Ahora veo que todas las carreteras apuntan a la de hoy. A veces, la vida espera encender el GPS.

Dos años y todo está bien. Si está considerando este camino, espero que este registro lo ayude a verificar el potencial.

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Actitud emprendora en un caso de sombreros

La diferencia entre un emprendedor y un empresario es esta

¿Ves oportunidades que todos los demás han perdido?
Por Norm Brodsky  | Inc




La gente a veces me pregunta cuál creo que es la característica definitoria de un emprendedor. Lo que realmente quieren saber, creo, es la única cualidad que distingue a un verdadero emprendedor de cualquier otro empresario. Lo he pensado bastante yo mismo, y he decidido que, si tuviera que limitarlo a un rasgo, sería la capacidad de ver las cosas de manera diferente. Un verdadero emprendedor es capaz de ver una situación e identificar una oportunidad, una solución a un problema, o un camino alrededor de un obstáculo que, por alguna razón, todos los demás han pasado por alto.

Esto me vino a la mente recientemente cuando conocí a una emprendedora llamada Linda Pagan. Ella es un sombrerera. Es decir, ella hace y vende sombreros. Su tienda, ubicada en la ciudad de Nueva York en la calle Thompson en el distrito de SoHo de Manhattan, se llama simplemente la Hat Shop de Nueva York. Mi esposa, Elaine y yo estábamos caminando por el vecindario cuando nos encontramos en la tienda y decidimos entrar. Elaine quería ponerse un sombrero para la conferencia Inc. 5000 y eligió uno. También notó las interesantes cajas de sombreros que tenía la tienda y le preguntó si su sombrero venía con una caja.

"Oh, sí", dijo Linda. "Todos nuestros sombreros vienen con cajas. Hay una fábrica de envases de papel en Brooklyn que fabrica nuestras cajas. De hecho, ¿ven esta caja aquí?" Señaló una enorme caja de sombreros. "Ese tipo de caja se ha convertido en un gran vendedor para nuestro fabricante, lo que realmente es gracias a mí".

"¿Qué quieres decir?" Yo pregunté. No podía imaginar que ella vendiera suficientes sombreros de ese tamaño para hacer una gran diferencia para el fabricante de cajas.

Explicó que había estado recibiendo más y más solicitudes de sombreros con grandes alas, principalmente de mujeres que planeaban asistir al Desfile de Kentucky o al Desfile de Pascua de la Ciudad de Nueva York. Pero ella no tenía cajas lo suficientemente amplias y profundas para sostener sombreros tan grandes. Había llamado al propietario de la fábrica de envases de papel y le describió el tipo de cajas que necesitaba. Desafortunadamente, dijo, el troquelador requerido para hacer cajas de ese tamaño se había roto décadas antes, y él no lo había arreglado porque no había suficiente demanda de grandes sombrereras.

Pero sin las cajas apropiadas, Linda no podía vender los sombreros de ala ancha por los que los clientes estaban dispuestos a pagar una prima. Eso significaba sacrificar lo que era potencialmente una fuente importante de ingresos. Le preguntó al dueño de la fábrica cuánto costaría arreglar el troquelador. Un par de cientos de dólares, respondió. Ella dijo que con gusto pagaría por la reparación. Sin embargo, cuando ella colgó el teléfono, Linda pudo decir que aún no estaba convencido de que valdría la pena el esfuerzo y los gastos.

Así que se sorprendió cuando, unos meses más tarde, las grandes cajas de sombreros que había solicitado llegaron de la fábrica, pero sin la cuenta para arreglar el troquelador. Habló con el gerente de la fábrica, quien le dijo que el propietario había investigado por su cuenta y llegó a la conclusión de que, de hecho, había un mercado en crecimiento para cajas de sombreros mucho más grande de lo que él estaba acostumbrado a hacer. Arregló el troquelador y procedió a vender tantas cajas grandes que sintió que no sería correcto facturarle a Linda la reparación. Él estaba agradecido con ella por reconocer una oportunidad que él desconocía por completo.

Su capacidad para ver la oportunidad me hizo darme cuenta de que Linda era más que una sombrera y comerciante. Ella fue una verdadera emprendedora.

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Las cinco características de las organizaciones ágiles

Las cinco marcas de organizaciones ágiles.

Por Wouter Aghina, Aaron De Smet, Gerald Lackey, Michael Lurie y Monica Murarka
McKinsey


Las organizaciones ágiles, de cualquier tamaño y en todas las industrias, tienen cinco elementos clave en común.

Este artículo fue escrito en colaboración por McKinsey Agile Tribe, un grupo de más de 50 colegas globales que aportan experiencia de las disciplinas digital, de operaciones, marketing y organización. Integran su experiencia profunda y liderazgo de pensamiento para extraer lo mejor de la experiencia global de McKinsey, ya que ayuda a las organizaciones a transformarse en organizaciones ágiles.

Nuestra experiencia e investigación demuestran que las organizaciones ágiles exitosas exhiben constantemente las cinco marcas comerciales descritas en este artículo. Las marcas registradas incluyen una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que opera en un aprendizaje rápido y ciclos de decisión rápidos habilitados por la tecnología, y un propósito común que crea valor para todas las partes interesadas. Estas marcas comerciales complementan los hallazgos de "Cómo crear una organización ágil".

El viejo paradigma: las organizaciones como máquinas.

Una visión del mundo, un paradigma, perdurará hasta que no pueda explicar nuevas evidencias. El paradigma debe entonces cambiar para incluir esa nueva información. Ahora estamos viendo un cambio de paradigma en las formas en que las organizaciones equilibran la estabilidad y el dinamismo.

Primero, el viejo paradigma. En 1910, Ford Motor Company fue uno de los muchos pequeños fabricantes de automóviles. Una década después, Ford tenía una participación de mercado del 60 por ciento en el mercado de automóviles nuevos en todo el mundo. Ford redujo el tiempo de ensamblaje por vehículo de 12 horas a 90 minutos, y el precio de $ 850 a $ 300, mientras que también pagó a los empleados tarifas competitivas.1

Las ideas de Ford, y las de su contemporáneo, Frederick Taylor, surgieron de la gestión científica, una visión revolucionaria que optimizó la productividad laboral utilizando el método científico; Abrió una era de efectividad y eficiencia sin precedentes. Las ideas de Taylor prefiguraban el control moderno de calidad, la gestión de calidad total y, a través del alumno de Taylor, Henry Gantt, la gestión de proyectos.

Gareth Morgan describe a las organizaciones tayloristas como Ford como jerárquicas y especializadas, representándolas como máquinas.2 Durante décadas, las organizaciones que adoptaron este modelo de máquina y los principios de la administración científica dominaron sus mercados, superaron a otras organizaciones y atrajeron al mejor talento. A partir de Taylor, de 1911 a 2011 fue "el siglo de la gestión".

Tendencias disruptivas desafiando el viejo paradigma.

Ahora, encontramos que el paradigma de la máquina está cambiando frente a los desafíos organizacionales traídos por la "revolución digital" que está transformando industrias, economías y sociedades. Esto se expresa en cuatro tendencias actuales:

• Entorno de rápida evolución. Todos los patrones de demanda de las partes interesadas están evolucionando rápidamente: los clientes, socios y reguladores tienen necesidades apremiantes; los inversores demandan crecimiento, lo que se traduce en adquisiciones y reestructuraciones; y los competidores y colaboradores demandan acciones para adaptarse a las prioridades que cambian rápidamente.
• Introducción constante de tecnología disruptiva. Las empresas e industrias establecidas se están comercializando o reemplazando a través de la digitalización, los avances en biociencias, el uso innovador de nuevos modelos y la automatización. Los ejemplos incluyen desarrollos como el aprendizaje automático, el Internet de las cosas y la robótica.
• Acelerar la digitalización y democratización de la información. El aumento del volumen, la transparencia y la distribución de la información requieren que las organizaciones se involucren rápidamente en la comunicación multidireccional y la colaboración compleja con los clientes, socios y colegas.

La nueva guerra por el talento. A medida que las tareas creativas basadas en el conocimiento y el aprendizaje se vuelven más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor distintiva para adquirir, y retener, al mejor talento, que a menudo es más diverso. Estos "trabajadores del aprendizaje" a menudo tienen orígenes, pensamientos, composiciones y experiencias más diversos y pueden tener diferentes deseos (por ejemplo, los millennials).

Cuando las organizaciones de máquinas han intentado comprometerse con el nuevo entorno, no ha funcionado bien para muchos. Un número muy pequeño de empresas ha prosperado con el tiempo; menos del 10 por ciento de las compañías no financieras del S&P 500 en 1983 permanecieron en el S&P 500 en el 2013. Por lo que hemos observado, las organizaciones de maquinaria también experimentan una constante rotación interna. Según nuestra investigación con 1.900 ejecutivos, están adaptando su estrategia (y su estructura organizativa) con mayor frecuencia que en el pasado. El ochenta y dos por ciento de ellos pasó por un rediseño en los últimos tres años. Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos de rediseño fracasan: solo el 23 por ciento se implementó con éxito.3

El nuevo paradigma: las organizaciones como organismos vivos.

Las tendencias descritas anteriormente están cambiando dramáticamente la forma en que trabajan las organizaciones y los empleados. ¿Cuál será, entonces, el paradigma organizativo dominante para los próximos 100 años? ¿Cómo equilibrarán las empresas la estabilidad y el dinamismo? Además, ¿qué empresas dominarán su mercado y atraerán al mejor talento?

Nuestro artículo “Agilidad: rima con estabilidad” describe el paradigma que logra este equilibrio y la paradoja que dominan las organizaciones verdaderamente ágiles: ambas son estables y dinámicas al mismo tiempo. Diseñan elementos de la red troncal estable que evolucionan lentamente y soportan capacidades dinámicas que pueden adaptarse rápidamente a nuevos desafíos y oportunidades. Un teléfono inteligente sirve como una analogía útil; El dispositivo físico actúa como una plataforma estable para miles de aplicaciones dinámicas, proporcionando a cada usuario una herramienta única y útil. Finalmente, las organizaciones ágiles se movilizan rápidamente, son ágiles, están facultadas para actuar y hacen que sea fácil actuar. En resumen, responden como un organismo vivo (Anexo 1).


Diapositiva 1. La organización ágil está emergiendo como el paradigma organizacional dominante


Cuando se aplica presión, la organización ágil reacciona siendo algo más que robusta; el desempeño en realidad mejora a medida que se ejerce más presión.4 La investigación muestra que las organizaciones ágiles tienen un 70 por ciento de probabilidades de estar en el primer cuartil de la salud organizacional, el mejor indicador del desempeño a largo plazo.5 Además, estas empresas logran simultáneamente una mayor concentración en el cliente. tiempo de comercialización más rápido, mayor crecimiento de ingresos, costos más bajos y una fuerza laboral más comprometida:

• Una empresa global de productos electrónicos entregó $ 250 millones en EBITDA, y un aumento del precio de la acción del 20 por ciento durante tres años al adoptar un modelo operativo ágil con sus equipos de educación para el empleo.
• Un banco global redujo su base de costos en aproximadamente un 30 por ciento y mejoró significativamente el compromiso de los empleados, la satisfacción del cliente y el tiempo de comercialización.
• Una compañía de materiales básicos fomentó la mejora continua entre los trabajadores manuales, lo que llevó a un aumento del 25% en la efectividad y una disminución del 60% en las lesiones.

Como resultado, la agilidad, aún en sus primeros días, se está incendiando. Esto se confirmó en un reciente informe de McKinsey Quarterly de 2.500 líderes empresariales.6 Según los resultados, pocas empresas han logrado agilidad en toda la organización, pero muchas ya han comenzado a perseguirlo en unidades de rendimiento. Por ejemplo, casi un cuarto de las unidades de rendimiento son ágiles. Las unidades de rendimiento restantes en las empresas carecen de dinamismo, estabilidad o ambos.

Sin embargo, mientras que menos del diez por ciento de los encuestados han completado una transformación de agilidad a nivel de la empresa o unidad de rendimiento, la mayoría de las empresas tienen aspiraciones mucho más altas para el futuro. Tres cuartas partes de los encuestados dicen que la agilidad organizacional es una de las tres o tres prioridades principales, y casi el 40 por ciento está llevando a cabo una transformación de agilidad organizacional. La alta tecnología, las telecomunicaciones, los servicios financieros, los medios y el entretenimiento parecen liderar el paquete con el mayor número de organizaciones que realizan transformaciones de agilidad. Más de la mitad de los encuestados que no han comenzado transformaciones ágiles dicen que tienen planes para comenzar una. Finalmente, los encuestados en todos los sectores creen que una mayor parte de sus empleados deberían emprender formas ágiles de trabajar (en promedio, los encuestados creen que el 68 por ciento de los empleados de sus empresas deberían estar trabajando de manera ágil, en comparación con el 44 por ciento de los empleados que actualmente lo hacen).

El resto de este artículo describe las cinco "marcas comerciales" fundamentales de las organizaciones ágiles basadas en nuestra experiencia e investigación recientes. Las compañías que aspiran a construir una organización ágil pueden fijarse en estas marcas como marcadores concretos de su progreso. Para cada marca registrada, también hemos identificado un conjunto emergente de “prácticas de agilidad”: las acciones prácticas que hemos observado que las organizaciones están tomando en su camino hacia la agilidad (Anexo 2).


Diapositiva 2. Hay 5 marcas de las organizaciones ágiles

Las cinco marcas de organizaciones ágiles.

Si bien cada marca tiene un valor intrínseco, nuestra experiencia e investigación muestran que la verdadera agilidad se produce solo cuando los cinco están en su lugar y trabajando juntos. Describen el sistema orgánico que permite la agilidad organizacional.

Al vincularlos, encontramos un conjunto de cambios fundamentales en la mentalidad de las personas de estas organizaciones. Haga estos cambios y, creemos, cualquier organización puede implementar estas marcas registradas en todas o parte de sus operaciones, según corresponda.

1. North Star encarnada en toda la organización

Cambio de mentalidad

De: "En un entorno de escasez, tenemos éxito al capturar el valor de los competidores, clientes y proveedores para nuestros accionistas".

A: "Reconociendo la abundancia de oportunidades y recursos disponibles para nosotros, lo logramos al crear valor con y para todos nuestros accionistas".

Las organizaciones ágiles vuelven a imaginar tanto para quién crean valor como cómo lo hacen. Están muy centrados en el cliente y buscan satisfacer diversas necesidades a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente. Además, están comprometidos a crear valor con y para una amplia gama de partes interesadas (por ejemplo, empleados, inversores, socios y comunidades).

Para satisfacer las necesidades en constante evolución de todas sus partes interesadas, las organizaciones ágiles diseñan enfoques distribuidos y flexibles para crear valor, integrando con frecuencia socios externos directamente en el sistema de creación de valor. Los ejemplos surgen en muchas industrias, incluyendo: productos modulares y soluciones en la fabricación; cadenas de suministro ágiles en la distribución; redes de energía distribuidas en el poder; y negocios de plataformas como Uber, Airbnb y Upwork. Estos modelos de negocios modulares e innovadores permiten la estabilidad y la variedad y personalización sin precedentes.

Para dar coherencia y enfoque a sus modelos de creación de valor distribuido, las organizaciones ágiles establecen un propósito y una visión compartidos, la "Estrella del Norte", para la organización que ayuda a las personas a sentirse personal y emocionalmente invertidas. Este North Star sirve como referencia cuando los clientes eligen dónde comprar, los empleados deciden dónde trabajar y los socios deciden dónde comprometerse. Compañías como Amazon, Gore, Patagonia y Virgin colocan el enfoque de las partes interesadas en el corazón de su Estrella del Norte y, a su vez, en el corazón de la forma en que crean valor.

Las organizaciones ágiles que combinan una Estrella del Norte muy arraigada con un enfoque flexible y distribuido para la creación de valor pueden detectar y aprovechar oportunidades rápidamente. Las personas de toda la organización observan de forma individual y proactiva los cambios en las preferencias de los clientes y el entorno externo y actúan sobre ellos. Buscan comentarios y opiniones de los interesados ​​en una variedad de formas (por ejemplo, revisiones de productos, búsqueda de personas y hackathons). Usan herramientas como los mapas de viajes de los clientes para identificar nuevas oportunidades para servir mejor a los clientes y recopilar información sobre los clientes a través de mecanismos formales e informales (por ejemplo, foros en línea, eventos en persona e incubadoras de empresas nuevas) que ayudan a configurar, Lanzamiento e iteración de nuevas iniciativas y modelos de negocio.

Estas compañías también pueden asignar recursos de manera flexible y rápida a donde más se necesitan. Compañías como Google, Haier, Tesla y Whole Foods escanean constantemente el entorno. Regularmente evalúan el progreso de las iniciativas y deciden si aumentarlas o cerrarlas, utilizando procesos estandarizados y rápidos de asignación de recursos para hacer que las personas, la tecnología y el capital cambien rápidamente entre las iniciativas, la desaceleración de las empresas y las áreas de crecimiento. Estos procesos se asemejan a modelos de capital de riesgo que usan métricas claras para asignar recursos a iniciativas para períodos específicos y están sujetos a una revisión regular.
Los líderes principales de organizaciones ágiles desempeñan un papel integrador en estos sistemas distribuidos, aportando coherencia y proporcionando una orientación estratégica clara y accionable sobre las prioridades y los resultados esperados a nivel de sistema y equipo. También se aseguran de que todos estén enfocados en brindar un valor tangible a los clientes y a todas las demás partes interesadas al brindar retroalimentación y entrenamiento frecuentes que les permitan a las personas trabajar de manera autónoma hacia los resultados del equipo.

2. Red de equipos empoderados.

Cambio de mentalidad

De: "Las personas necesitan ser dirigidas y administradas, de lo contrario no sabrán qué hacer, y solo se cuidarán a sí mismas. Habrá caos ".

A: "Cuando se les dé una responsabilidad y autoridad claras, las personas estarán muy comprometidas, se cuidarán unas a otras, encontrarán soluciones ingeniosas y entregarán resultados excepcionales".

Las organizaciones ágiles mantienen una estructura estable de nivel superior, pero reemplazan gran parte de la jerarquía tradicional restante con una red de equipos flexible y escalable. Las redes son una forma natural de organizar esfuerzos porque equilibran la libertad individual con la coordinación colectiva. Para crear organizaciones ágiles, los líderes deben entender las redes humanas (empresariales y sociales), cómo diseñarlas y construirlas, cómo colaborar con ellas y cómo nutrirlas y sostenerlas.

Una organización ágil comprende una densa red de equipos capacitados que operan con altos estándares de alineación, responsabilidad, experiencia, transparencia y colaboración. La empresa también debe tener un ecosistema estable para garantizar que estos equipos puedan operar de manera efectiva. Las organizaciones ágiles como Gore, ING y Spotify se centran en varios elementos:

• Implementar estructuras claras y planas que reflejen y apoyen la forma en que la organización crea valor. Por ejemplo, los equipos se pueden agrupar en grupos de rendimiento enfocados (por ejemplo, "tribus" o una "red") que comparten una misión común. Estos grupos varían en tamaño, típicamente con un máximo de 150 personas. Este número refleja tanto la experiencia práctica como la investigación de Dunbar sobre la cantidad de personas con las que se puede mantener relaciones personales y colaborar de manera efectiva.7 La cantidad de equipos dentro de cada grupo se puede adaptar o escalar para satisfacer las necesidades cambiantes.
• Asegure roles claros y responsables para que las personas puedan interactuar en toda la organización y centrarse en hacer el trabajo, en lugar de perder tiempo y energía debido a roles poco claros o duplicados, o la necesidad de esperar las aprobaciones del gerente. Aquí, las personas abordan de forma proactiva e inmediata cualquier falta de claridad sobre los roles entre sí, y tratan los roles y las personas como entidades separadas; en otras palabras, los roles se pueden compartir y las personas pueden tener múltiples roles.
• Fomente la gobernanza práctica donde la gestión del rendimiento y los derechos de decisión en todos los equipos se sitúen al borde de los límites.8 En este punto de interacción, las decisiones se toman lo más cerca posible de los equipos relevantes, en una coordinación altamente productiva y de membresía limitada foros Esto libera a los líderes senior para que se centren en el diseño general del sistema y brinden orientación y apoyo a los equipos responsables y empoderados que se centran en las actividades diarias.
• Las funciones de Evolve se convierten en comunidades sólidas de conocimiento y práctica como “hogares” profesionales para las personas, con responsabilidades para atraer y desarrollar talento, compartir conocimientos y experiencias, y proporcionar estabilidad y continuidad en el tiempo a medida que las personas rotan entre los diferentes equipos operativos.
• Cree asociaciones activas y un ecosistema que amplíe las redes internas y cree relaciones significativas con una extensa red externa para que la organización pueda acceder a los mejores talentos e ideas, generar ideas y co-desarrollar nuevos productos, servicios y / o soluciones. En organizaciones ágiles, las personas trabajan día a día con clientes, proveedores, académicos, entidades gubernamentales y otros socios en industrias existentes y complementarias para desarrollar conjuntamente nuevos productos, servicios y / o soluciones y llevarlos a mercado.
• Diseñe y cree entornos físicos y virtuales abiertos que permitan a las personas realizar su trabajo de la manera más eficaz posible en el entorno más propicio para ellos. Estos entornos ofrecen oportunidades para fomentar la transparencia, la comunicación, la colaboración y los encuentros fortuitos entre equipos y unidades en toda la organización.

Al igual que las células en un organismo, los bloques de construcción básicos de las organizaciones ágiles son pequeñas células de rendimiento aptas para el propósito. En comparación con los modelos de máquina, estas celdas de rendimiento generalmente tienen mayor autonomía y responsabilidad, son más multidisciplinares, se ensamblan más rápidamente (y se disuelven) y se enfocan más claramente en actividades específicas de creación de valor y resultados de desempeño. Pueden estar compuestos por grupos de personas que trabajan en una tarea compartida (es decir, equipos) o redes de personas que trabajan por separado, pero de manera coordinada. Identificar qué tipo de células de rendimiento crear es como construir con bloques de Lego. Los diversos tipos (Anexo 3) se pueden combinar para crear múltiples enfoques personalizados.

Diapositiva 3. Hay diferentes bloques de construcción ágiles

Los tres tipos de células de rendimiento ágil más comúnmente observados en la actualidad incluyen:

• Los equipos multifuncionales entregan "productos" o proyectos, que aseguran que el conocimiento y las habilidades para entregar los resultados deseados residan dentro del equipo. Estos equipos generalmente incluyen un producto o propietario del proyecto para definir la visión y priorizar el trabajo.
• Los equipos de autogestión realizan actividades de carga básica y son relativamente estables en el tiempo. Los equipos definen la mejor manera de alcanzar los objetivos, priorizar las actividades y enfocar su esfuerzo. Los diferentes miembros del equipo dirigirán al grupo según su competencia en lugar de su posición.
• Los grupos de individuos de flujo al trabajo se ocupan de diferentes tareas a tiempo completo según la prioridad de la necesidad. Este método de trabajo puede mejorar la eficiencia, capacitar a las personas para desarrollar habilidades más amplias y garantizar que las prioridades comerciales tengan los recursos adecuados.

Sin embargo, otros modelos están emergiendo continuamente a través de la experimentación y la adaptación.

3. Decisiones rápidas y ciclos de aprendizaje.

Cambio de mentalidad

De: "Para obtener el resultado correcto, las personas más experimentadas y con mayor experiencia deben definir a dónde vamos, los planes detallados necesarios para llegar allí y cómo minimizar el riesgo en el camino".

A: “Vivimos en un entorno en constante evolución y no podemos saber exactamente qué nos depara el futuro. "La mejor manera de minimizar el riesgo y el éxito es aceptar la incertidumbre y ser el más rápido y productivo para probar cosas nuevas".

Las organizaciones ágiles trabajan en ciclos rápidos de pensamiento y acción que están estrechamente alineados con su proceso de creatividad y realización. Ya sea que los implemente como pensamiento de diseño, operaciones lean, desarrollo ágil u otras formas, esta integración y la continua iteración rápida de pensamiento, acción y aprendizaje conforman la capacidad de la organización para innovar y operar de forma ágil.

Esta forma de trabajo de ciclo rápido puede afectar a todos los niveles. A nivel de equipo, las organizaciones ágiles reconsideran radicalmente el modelo de trabajo, alejándose de los enfoques de gestión de proyectos de "cascada" y "puerta de escenario". A nivel empresarial, utilizan el modelo de ciclo rápido para acelerar el pensamiento y la ejecución estratégicos. Por ejemplo, en lugar de la planificación, el presupuesto y la revisión anuales tradicionales, algunas organizaciones se están moviendo a ciclos trimestrales, sistemas de gestión dinámica como Objetivos y Resultados Clave (OKR) y presupuestos de 12 meses.

El impacto de este modelo operacional puede ser significativo. Por ejemplo, un banco global cerró su oficina de gestión de proyectos y cambió su organización de gestión de productos de un enfoque tradicional en cascada a un proceso basado en un producto mínimo viable. Se movió de cuatro ciclos de lanzamiento principales al año a varios miles de cambios de productos mensuales; al mismo tiempo aumentó la productividad de desarrollo, despliegue y mantenimiento de productos en más del 30 por ciento.

Hay varias características del modelo de ciclo rápido:

• Las organizaciones ágiles se centran en la iteración rápida y la experimentación. Los equipos producen un producto primario único (es decir, un producto viable mínimo o producto entregable) muy rápidamente, a menudo en "sprints" de una o dos semanas. Durante estos estallidos de actividad cortos, el equipo realiza controles frecuentes, a menudo diarios, para compartir progreso, resolver problemas y asegurar alineación. Entre los sprints, los miembros del equipo se reúnen para revisar y planificar, discutir el progreso hasta la fecha y establecer el objetivo para el próximo sprint. Para lograr esto, los miembros del equipo deben ser responsables del resultado integral de su trabajo. Están facultados para buscar opiniones directas de los interesados ​​para garantizar que el producto satisfaga todas las necesidades de un grupo de clientes y para gestionar todos los pasos en un proceso operativo. Seguir este enfoque estructurado de la innovación ahorra tiempo, reduce la repetición del trabajo, crea oportunidades para soluciones creativas de “salto de cabeza” y aumenta el sentido de propiedad, responsabilidad y logros dentro del equipo.
• Las organizaciones ágiles aprovechan formas estandarizadas de trabajo para facilitar la interacción y la comunicación entre los equipos, incluido el uso de lenguaje común, procesos, formatos de reuniones, redes sociales o tecnologías digitales, y tiempo dedicado, en persona, donde los equipos trabajan juntos para todos o en parte. De cada semana en el sprint. Por ejemplo, bajo el general Stanley McChrystal, el ejército de EE. UU. Implementó una serie de formas estandarizadas de trabajo entre equipos que incluyen convocatorias conjuntas de liderazgo, reuniones informativas diarias, bases de datos colectivas en línea y despliegues a corto plazo y ubicación conjunta de personas de diferentes unidades . Este enfoque permite una rápida iteración, entrada y creatividad de una manera que no lo hace el trabajo fragmentado y segmentado.
• Las organizaciones ágiles están orientadas al desempeño por naturaleza. Exploran nuevos enfoques de gestión de resultados y consecuencias basados ​​en objetivos compartidos en todo el trabajo de un proceso o servicio específico, y miden el impacto en el negocio en lugar de la actividad. Estos procesos son informados por diálogos de desempeño que comprenden retroalimentación formal e informal muy frecuente y discusiones abiertas de desempeño contra el objetivo.
• Trabajar en ciclos rápidos requiere que las organizaciones ágiles insistan en la transparencia total de la información, de modo que cada equipo pueda acceder rápida y fácilmente a la información que necesita y compartir información con otros. Por ejemplo, las personas de la unidad pueden acceder a datos no filtrados de sus productos, clientes y finanzas. Las personas pueden encontrar y colaborar fácilmente con otras personas en la organización que tengan conocimientos relevantes o intereses similares, compartiendo abiertamente las ideas y los resultados de su trabajo. Esto también requiere que los miembros del equipo sean abiertos y transparentes entre sí; solo así puede la organización crear un entorno de seguridad psicológica donde se puedan plantear y discutir todos los problemas y donde todos tengan voz.
• Las organizaciones ágiles buscan hacer del aprendizaje continuo una parte constante y constante de su ADN. Todos pueden aprender libremente de los éxitos y fracasos propios y ajenos, y aprovechar los nuevos conocimientos y capacidades que desarrollan en sus roles. Este entorno fomenta el aprendizaje continuo y los ajustes, que ayudan a los productos a evolucionar rápidamente. Las personas también dedican tiempo dedicado a buscar formas de mejorar los procesos comerciales y las formas de trabajar, lo que mejora continuamente el rendimiento empresarial.
• Las organizaciones ágiles enfatizan la toma de decisiones rápida, eficiente y continua, prefiriendo el 70% de probabilidad ahora y el 100% de certeza más tarde. Tienen una idea de los tipos de decisiones que están tomando y quiénes deberían participar en esas decisiones.9 En lugar de las grandes apuestas que son pocas y distantes, toman continuamente pequeñas decisiones como parte de ciclos rápidos, las prueban rápidamente en la práctica, y ajústelos según sea necesario para la siguiente iteración. Esto también significa que las organizaciones ágiles no buscan decisiones por consenso; todos los miembros del equipo brindan información (de antemano si están ausentes), se otorga mayor peso a las perspectivas de los miembros del equipo con la experiencia tópica más profunda, y otros miembros del equipo, incluidos los líderes, aprenden a "estar en desacuerdo y comprometerse" para permitir al equipo avanzar hacia adelante

4. Modelo dinámico de personas que enciende la pasión.

Cambio de mentalidad

De: "Para lograr los resultados deseados, los líderes deben controlar y dirigir el trabajo especificando constantemente las tareas y dirigiendo el trabajo de los empleados".

A: "Los líderes efectivos capacitan a los empleados para que tomen la propiedad completa, confiando en que conducirán a la organización hacia el cumplimiento de su propósito y visión"

Una cultura organizativa ágil coloca a las personas en el centro, lo que compromete y empodera a todos en la organización. Entonces pueden crear valor de manera rápida, colaborativa y efectiva.

Las organizaciones que lo han hecho bien han invertido en el liderazgo que empodera y desarrolla a su gente, una comunidad fuerte que apoya y hace crecer la cultura y los procesos subyacentes de las personas que fomentan el espíritu empresarial y el desarrollo de habilidades necesarios para que se produzca la agilidad.

El liderazgo en organizaciones ágiles sirve a las personas en la organización, potenciando y desarrollándolas. En lugar de planificadores, directores y controladores, se convierten en visionarios, arquitectos y entrenadores que capacitan a las personas con las competencias más relevantes para que puedan liderar, colaborar y brindar resultados excepcionales. Dichos líderes son catalizadores que motivan a las personas a actuar de manera orientada hacia el equipo y a involucrarse en la toma de decisiones estratégicas y organizativas que los afectarán a ellos y a su trabajo. A esto lo llamamos liderazgo compartido y de servicio.

Las organizaciones ágiles crean una comunidad cohesiva con una cultura común. Las normas culturales se refuerzan a través del comportamiento positivo de los compañeros y la influencia en un entorno de alta confianza, en lugar de a través de reglas, procesos o jerarquía. Esto se extiende a la contratación. Zappos, el minorista de calzado en línea adquirido por Amazon, cambió su reclutamiento para apoyar la selección de personas que se ajustan a su cultura, incluso pagando a los empleados $ 4,000 para que se vayan durante su incorporación si no encajan.10

Los procesos de las personas ayudan a sostener la cultura, incluida una clara rendición de cuentas junto con la autonomía y la libertad para buscar oportunidades y la posibilidad continua de tener nuevas experiencias. Los empleados en organizaciones ágiles exhiben un impulso empresarial, tomando posesión de los objetivos, decisiones y desempeño del equipo. Por ejemplo, las personas identifican de forma proactiva y buscan oportunidades para desarrollar nuevas iniciativas, conocimientos y habilidades en su trabajo diario. Las organizaciones ágiles atraen a personas motivadas por una pasión intrínseca por su trabajo y que buscan la excelencia.

Además, el desarrollo de talento en un modelo ágil consiste en crear nuevas capacidades a través de experiencias variadas. Las organizaciones ágiles permiten y esperan movilidad de roles, donde los empleados se mueven regularmente (tanto horizontal como verticalmente) entre roles y equipos, según sus objetivos de desarrollo personal. Un mercado de talentos abierto apoya esto al proporcionar información sobre los roles, tareas y / o proyectos disponibles, así como los intereses, capacidades y objetivos de desarrollo de las personas.

5. Tecnología habilitadora de próxima generación.

Cambio de mentalidad

De: "La tecnología es una capacidad de soporte que ofrece servicios, plataformas o herramientas específicas para el resto de la organización según lo definen las prioridades, los recursos y el presupuesto".

A: "La tecnología se integra a la perfección y es esencial para cada aspecto de la organización como un medio para liberar valor y permitir reacciones rápidas a las necesidades de las empresas y los interesados".

Para muchas organizaciones, un replanteamiento radical del modelo organizativo requiere un replanteamiento de las tecnologías subyacentes y que permiten sus productos y procesos, así como las prácticas tecnológicas necesarias para respaldar la velocidad y la flexibilidad.

Las organizaciones ágiles deberán proporcionar productos y servicios que puedan satisfacer las cambiantes condiciones de los clientes y la competencia. Es probable que los productos y servicios tradicionales deban digitalizarse o habilitarse digitalmente. Los procesos operativos también deberán evolucionar de manera continua y rápida, lo que requerirá la evolución de la arquitectura tecnológica, los sistemas y las herramientas.

Las organizaciones deberán comenzar aprovechando las nuevas herramientas de comunicación y gestión del trabajo en tiempo real. La implementación de la arquitectura de software basada en módulos permite que los equipos utilicen eficazmente las tecnologías que otras unidades han desarrollado. Esto minimiza las transferencias e interdependencias que pueden ralentizar los ciclos de producción. La tecnología debe incorporar progresivamente nuevas innovaciones técnicas como contenedores, arquitecturas de microservicios y almacenamiento y servicios basados ​​en la nube.

Para diseñar, construir, implementar y respaldar estas nuevas tecnologías, las organizaciones ágiles integran una gama de prácticas de desarrollo y entrega de tecnología de próxima generación en el negocio. Los empleados de negocios y tecnología forman equipos multifuncionales, responsables de desarrollar, probar, implementar y mantener nuevos productos y procesos. Usan hackathons, crowdsourcing y espacios de colaboración virtual para comprender las necesidades de los clientes y desarrollar posibles soluciones rápidamente. El uso extensivo de las pruebas y la implementación automatizadas permite el lanzamiento al mercado de versiones de software sencillas, integradas y sin interrupciones (por ejemplo, cada dos semanas frente a cada seis meses). Dentro de TI, diferentes disciplinas trabajan en estrecha colaboración (por ejemplo, los equipos de desarrollo y operaciones de TI colaboran en prácticas de DevOps simplificadas y sin entrega).


En resumen, el entorno actual está presionando a las organizaciones para que sean más ágiles; En respuesta, está surgiendo una nueva forma organizativa que exhibe las cinco marcas registradas que se mencionaron anteriormente. En conjunto, estas marcas registradas permiten a las organizaciones equilibrar la estabilidad y el dinamismo y prosperar en una era de oportunidades sin precedentes.

La siguiente pregunta es ¿cómo llegar? En un entorno comercial y social que cambia rápidamente, algunas organizaciones nacen ágiles, otras logran agilidad y otras tienen agilidad sobre ellas. Para obtener más información sobre cómo comenzar el viaje hacia una transformación ágil, permanezca atento a otro documento de la serie dinámica Organización Agile, "El viaje hacia una organización ágil".

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El trabajo desde la casa es cientifícamente la mejor opción

Caso cerrado: trabajar desde casa es la estrategia de administración más inteligente del mundo

La investigación de Stanford y otras fuentes revela que trabajar desde casa aumenta enormemente la productividad.


Por el editor de Geoffrey James | Inc.com


El mes pasado, expliqué por qué las oficinas de plan abierto son la moda de gestión más tonta de todos los tiempos. Luego, a principios de esta semana, describí cómo un estudio de 47,264 trabajadores encontró que son más felices y más productivos si tienen oficinas privadas. Ese estudio, sin embargo, asumió que todos entrarían al trabajo todos los días. ¿Qué hay de trabajar desde casa?




Dada la abrumadora evidencia (consulte los muchos enlaces a continuación), estoy convencido de que permitir que los empleados trabajen desde casa es la estrategia de administración más inteligente de todos los tiempos, incluso más inteligente que darles oficinas privadas.

Sin embargo, antes de seguir adelante, debemos preguntarnos: ¿qué hace que una estrategia de gestión sea inteligente? La mejor definición de una estrategia inteligente en este contexto es "una estrategia de fácil implementación que aumenta los ingresos y reduce los costos". En otras palabras, un aumento rápido pero permanente de la productividad.

Muy pocas estrategias de gestión cumplen con esos criterios. Reducir el tamaño, por ejemplo, reduce los costos pero mata los ingresos. La centralización y la descentralización requieren mucho tiempo y, en última instancia, un lavado. Reorganizar es famoso sin sentido y consume mucho tiempo.

Y mientras que las modas de la gerencia funcionan sin fallas en PowerPoint, siempre fallan en la vida real, especialmente en los negocios biz fuzzy-wuzzy como "construir una gran cultura corporativa" y "colaborar para ser más innovadores". (rodar los ojos)

Sin embargo, hay una estrategia de administración que se implementa fácilmente y aumenta de inmediato la productividad al mismo tiempo que reduce los costos: permite a los empleados trabajar desde casa y de forma remota, en lugar de obligarlos a ingresar a la oficina todos los días. Esto proporciona enormes beneficios financieros:

1. Aumenta la productividad de los empleados.

En un estudio histórico citado en Harvard Business Review, los trabajadores del centro de llamadas en Ctrip, un sitio web de viajes chino, tuvieron la opción de trabajar como voluntarios desde su hogar durante nueve meses. La mitad de los voluntarios lo hicieron; la otra mitad era el grupo de control y, por lo tanto, seguía trabajando en la oficina todos los días.

El estudio reveló que "las personas que trabajan desde su hogar completaron un 13,5 por ciento más de llamadas que el personal de la oficina, lo que significa que Ctrip obtuvo de ellos una jornada laboral extra a la semana", según el profesor de la Universidad de Stanford, Nicholas Bloom.

Otro estudio, este de Gallup, encontró que los empleados que trabajan desde casa tres o cuatro días a la semana tienen un 33% más de probabilidades de "sentirse comprometidos" y un 15% menos de sentirse "no comprometidos" que los empleados que se reportan a la oficina cada uno día. Numerosos estudios han encontrado que un mayor compromiso de los empleados aumenta la productividad.

2. Reduce las tasas de desgaste.

El costo de la rotación de empleados es enorme: mucho más grande de lo que la mayoría de las personas, incluso los gerentes, asumen. Dependiendo del estudio, el reclutamiento, la contratación y la capacitación de un reemplazo después de la partida de un empleado pueden costar hasta dos años completos del salario de ese empleado. Suponiendo que, por supuesto, puede encontrar un candidato calificado, una tarea difícil en una economía caliente.

En el estudio Ctrip citado anteriormente, los empleados que trabajaban desde casa informaron "una satisfacción laboral mucho mayor" y "renunciaron a la mitad de la cantidad de personas en la oficina", un resultado que Bloom dijo que "fue más allá de lo que anticipamos".

Además de reducir su tasa de deserción, una política de trabajo desde el hogar puede facilitar la contratación de nuevos empleados. Esto es especialmente cierto para los Millennials, según un estudio realizado en 2018 en la Universidad de Akron, que encontró que "el 41 por ciento de ellos afirma que prefiere la comunicación a través de la electrónica en lugar de en persona o por teléfono".

3. Reduce los costos de instalación.

Un estudio reciente de la Universidad de Sydney sobre más de 47,000 trabajadores demostró que son más felices y más productivos en el trabajo si tienen oficinas privadas completamente cerradas. Sin embargo, ese estudio tuvo una importante omisión: no trató el trabajo desde el hogar como una alternativa comprobable.

Cuando los empleados pueden trabajar desde el hogar para realizar tareas que requieren concentración y no distracciones, es menos probable que requieran privacidad y tranquilidad cuando ingresan a la oficina. Por lo tanto, permitir que los empleados trabajen desde su hogar puede ser la mejor manera de obtener los costos de instalación más bajos de un diseño de plan abierto sin matar la productividad.

Como beneficio adicional, los empleados que trabajan desde casa compran sus propios muebles de oficina. Y si son trabajadores de oficina ocasionales, es menos probable que esperen o requieran excavaciones sofisticadas (es decir, costosas). Eso significa menores costos.

4. Da como resultado menos días de enfermedad.

Según la Oficina de Estadísticas Laborales, cada año se pierden alrededor de 2,8 millones de días laborales debido al ausentismo. Para algunas compañías, esto se traduce en una pérdida de $ 1 millón cada día.

Sin embargo, cuando los empleados pueden trabajar desde casa, es más probable que lo hagan cuando están enfermos, porque ahorran el estrés de viajar diariamente e interactuar con otros empleados.

Igual de importante es que, mientras trabajan desde su casa, no están transmitiendo su enfermedad y sus gérmenes a sus compañeros de trabajo, lo cual es un gran problema, especialmente en las oficinas de planta abierta donde un solo estornudo puede crear millones de gotitas en el aire.

Trabajar desde casa también limita la exposición de los empleados a la contaminación del aire en las autopistas, un peligro importante para la salud según la Asociación Americana del Pulmón. Esto significa una mayor productividad, porque "los niveles más altos de contaminación del aire disminuyen la productividad de los trabajadores [y] los impactos negativos de la contaminación en la productividad se extienden más allá de las tareas físicamente exigentes para el trabajo de interior, de cuello blanco", según la Oficina Nacional de Investigación Económica.

5. Reduce los costos de nómina.

La nómina es uno de los gastos más grandes para la mayoría de las pequeñas empresas, ya que consume hasta el 30 por ciento de los ingresos brutos de una empresa y más (y mucho más) si la empresa es una empresa nueva y no genera muchos ingresos todavía.

Afortunadamente, el trabajador promedio sufrirá un recorte del 8 por ciento en el pago cuando se le permita trabajar desde su hogar, según la American Economic Review. Eso tiene mucho sentido cuando se considera que trabajar desde casa reduce o incluso elimina muchas horas a la semana que pasa viajando, tiempo que puede dedicarse a otras cosas.

Suponiendo un 30 por ciento de los costos de nómina y un margen neto del 3 por ciento, una reducción del 8 por ciento en los costos de nómina se traduce en un aumento de aproximadamente el 3 por ciento en el margen neto, duplicando efectivamente su rentabilidad. Y recuerde, eso no incluye el 13 por ciento de productividad más alta y las otras reducciones de costos descritas anteriormente.

En general, está claro que actualmente no hay una estrategia de gestión más inteligente que permitir que los empleados trabajen desde casa. Tanto más porque su competencia probablemente todavía esté suspendida en la creencia irracional de que es efectivo torcer a todos para que entren al trabajo todos los días. Doh!

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Google estudió el desempeño de equipos y encontró 5 rasgos exitosos

Google pasó 2 años estudiando 180 equipos. Los más exitosos compartieron estos 5 rasgos

Las ideas del nuevo estudio de Google podrían cambiar para siempre la forma en que se forman los equipos.
Por Michael Schneider | INC




A lo largo de los años, Google se ha embarcado en innumerables misiones, ha recopilado interminables cantidades de datos y ha gastado millones tratando de comprender mejor a su gente. Una de las iniciativas más interesantes de la compañía, el Proyecto Aristóteles, reunió a varios de los mejores y más brillantes de Google para ayudar a la organización a codificar los secretos de la eficacia del equipo.

Específicamente, Google quería saber por qué algunos equipos se destacaron mientras que otros se quedaron atrás.

Antes de este estudio, como muchas otras organizaciones, los ejecutivos de Google creían que formar los mejores equipos significaba compilar a las mejores personas. Que tiene sentido. El mejor ingeniero más un MBA, lanza un doctorado, y ahí lo tienes. El equipo perfecto, ¿verdad? En palabras de Julia Rozovsky, gerente de análisis de personas de Google, "Estábamos muy equivocados".

Abeer Dubey, director de análisis de personas (HR) de Google, fue seleccionado para liderar los esfuerzos. Con ganas de encontrar la combinación perfecta de habilidades, antecedentes y rasgos para diseñar super-equipos, Dubey reclutó a estadísticos, psicólogos organizacionales, sociólogos, ingenieros e investigadores para ayudar a resolver el enigma. Incluido en esta alineación de estrellas estaba Rozovsky.

Dos años más tarde, el Proyecto Aristóteles ha logrado estudiar 180 equipos de Google, realizar más de 200 entrevistas y analizar más de 250 atributos de equipos diferentes. Desafortunadamente, sin embargo, todavía no había un patrón claro de características que pudieran ser conectadas a un algoritmo de generación de equipo ideal.

Como se describe en un artículo en The New York Times, no fue hasta que Google comenzó a considerar algunos intangibles que las cosas empezaron a encajar.

"Mientras luchaban por descubrir qué hacía a un equipo exitoso, Rozovsky y sus colegas continuaban encontrando investigaciones de psicólogos y sociólogos que se enfocaban en lo que se conoce como" normas grupales ": las tradiciones, los estándares de comportamiento y las reglas no escritas que gobiernan cómo los equipos funcionan cuando se reúnen ... Las normas pueden ser tácitas o reconocidas abiertamente, pero su influencia es a menudo profunda ".

Con un nuevo objetivo y una dirección adicional de un estudio de investigación sobre inteligencia colectiva (habilidades que surgen de la colaboración) por un grupo de psicólogos de Carnegie Mellon, MIT y Union College, los investigadores del Proyecto Aristóteles regresaron al tablero de dibujo para peinar su Datos para las aduanas tácitas. Específicamente, cualquier comportamiento de equipo que magnifique la inteligencia colectiva del grupo.

Rozovsky describió las cinco características clave de los equipos mejorados a través del sitio web Re: Work de Google, un recurso que comparte la investigación, las ideas y las prácticas de Google sobre las operaciones de las personas.

1. Confiabilidad.

Los miembros del equipo hacen las cosas a tiempo y cumplen con las expectativas.

2. Estructura y claridad.

Los equipos de alto rendimiento tienen metas claras y tienen roles bien definidos dentro del grupo.

3. Significado.

El trabajo tiene un significado personal para cada miembro.

4. Impacto.

El grupo cree que su trabajo tiene un propósito y tiene un impacto positivo en el bien mayor.

Sí, eso es cuatro, no cinco. El último se destacó del resto:

5. Seguridad psicológica.

Todos hemos estado en reuniones y, debido al temor de parecer incompetentes, hemos retenido preguntas o ideas. Lo entiendo. Es desconcertante sentir que estás en un entorno donde todo lo que haces o dices está bajo un microscopio.

Pero imagina un escenario diferente. Una situación en la que todos pueden correr riesgos, expresar sus opiniones y hacer preguntas sin prejuicios. Una cultura donde los gerentes proporcionan cobertura aérea y crean zonas seguras para que los empleados puedan bajar la guardia. Eso es seguridad psicológica.

Lo sé, no los datos cuantitativos que esperabas. Sin embargo, Google descubrió que los equipos con entornos psicológicamente seguros tenían empleados que tenían menos probabilidades de irse, más probabilidades de aprovechar el poder de la diversidad y, en última instancia, de los que tenían más éxito.

Diseñar el equipo perfecto es más subjetivo de lo que nos gustaría, pero centrarse en estos cinco componentes aumenta la probabilidad de que construyas un equipo de ensueño. A través de su investigación, Google hizo que el filósofo griego Aristóteles se enorgulleciera al demostrar que "el todo puede ser mayor que la suma de sus partes".

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Las oficinas abiertas desalientan (en vez de mejorar) la colaboración

Es oficial: las oficinas abiertas son ahora la moda de gestión más tonta de todos los tiempos

Un nuevo estudio de Harvard revela que las oficinas de plan abierto disminuyen en lugar de aumentar la colaboración cara a cara.
Por el editor de Geoffrey James | Inc.com


A lo largo de las décadas, muchas modas de gestión realmente estúpidas han ido y venido, incluyendo:

• Seis Sigmas, donde los empleados usan cinturones de diferentes colores (como en el karate) para demostrar que han recibido capacitación en la metodología.
• Clasificación de pila, donde se anima a los empleados a compartir sus opiniones para asegurar su propio avance y presupuesto.
• Gestión de consenso, donde todas las decisiones deben pasar por varios comités antes de ser implementadas.

No es necesario decir que estas modas eran y son (en el mejor de los casos) una pérdida de tiempo y (en el peor de los casos) un conjunto de distracciones costosas. Pero las oficinas abiertas son peores. Mucho peor. ¿Por qué? Porque disminuyen en lugar de aumentar la colaboración de los empleados.

Como mi colega Jessica Stillman señaló la semana pasada, un nuevo estudio de Harvard mostró que cuando los empleados se mudan de una oficina tradicional a una oficina de plan abierto, no hace que interactúen más socialmente o con mayor frecuencia.

En cambio, sucede lo contrario. Comienzan a usar el correo electrónico y los mensajes con mucha mayor frecuencia que antes. En otras palabras, incluso si la colaboración fuera una gran idea (es una noción cuestionable), las oficinas de plan abierto son la peor manera de hacer que suceda.

Los estudios anteriores de las oficinas de plan abierto han demostrado que hacen que las personas sean menos productivas, pero la mayoría de esos estudios se enfocaron en la idea de que las oficinas de plan abierto aumentarían la colaboración, compensando así los daños.

El estudio de Harvard, por el contrario, socava toda la premisa que justifica la moda. Y eso deja a las empresas con una sola justificación para mudarse a una oficina de planta abierta: menos espacio en el piso y, por lo tanto, una renta más baja.

Pero incluso esa justificación es idiota porque el costo financiero de la pérdida de productividad será mucho mayor que el dinero ahorrado en renta. Aquí hay un artículo donde hago las matemáticas por ti. Incluso en los distritos de alquiler alto, los ahorros tienen un ROI negativo.

Sin embargo, lo más importante es que si los empleados van a utilizar el correo electrónico y los mensajes para comunicarse con sus compañeros de trabajo, también podrían estar trabajando desde su casa, lo que no le cuesta nada a la empresa.

De hecho, el trabajo desde casa realmente ahorra dinero porque entonces los empleados pueden vivir en áreas donde la vivienda es más asequible, lo que significa que puede pagarles un salario más bajo que si los obliga a vivir en, por ejemplo, un distrito de renta alta como Santa Clara, California.

Así que ahí está. Las compañías han gastado miles de millones de dólares para crear estos lugares de trabajo supuestamente colaborativos y el efecto neto ha sido que esas mismas empresas sufran miles de millones de dólares en pérdida de productividad.

¿Qué puedes hacer al respecto? Bueno, si eres dueño de un negocio, solo di que no, o, si ya has bebido el Kool-Aid, confiesa que has sido sorprendido. Vuelva a implementar el trabajo desde casa y convierta su oficina de plan abierto en una colección de espacios privados.

¿Y si solo eres una abeja obrera? Bueno, pisar ligeramente. Como regla general, los jefes no reaccionan bien cuando se les dice que cometieron un error costoso y tonto. También hay algunas personas en su lugar de trabajo cuyas carreras ahora están ligadas al "éxito" del rediseño de la oficina.

Entonces, si realmente quieres tratar de cambiar las cosas, tendrás que lidiar con la negación y la disonancia cognitiva. Como Upton Sinclair podría haber dicho: "Es difícil lograr que las personas entiendan algo, cuando su salario depende de que no lo entiendan".

Si estuviera en esa situación, usaría la abrumadora evidencia en contra de las oficinas de plan abierto para presionar por un mayor trabajo desde casa para que la compañía pueda expandirse sin agregar espacio de oficina. Eso no es solo una buena idea; También permite que el poder para salvar la cara.

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