¿Cómo tener éxito en los negocios? Haz menos
La mayoría de los mejores resultados en los negocios tienen una cosa en común: aceptan menos tareas y luego se obsesionan con hacerlas bien
Por Morten T. Hansen ||
The Wall Street Journal
La mayoría de los estadounidenses trabajan imposiblemente duro. Dedicamos largas horas y esfuerzo máximo, pero a menudo nos elude un mejor rendimiento. No soy la excepción. Recuerdo haber cumplido mis 20 años y haber conseguido el trabajo de mis sueños como asesor de gestión en la lujosa oficina londinense de Boston Consulting Group, con sede en EE. UU. Caminé por la puerta principal el primer día con un elegante traje azul nuevo y equipado con lo que pensé que era una estrategia brillante para impresionar a mis jefes: trabajaría horas locas.
Durante los siguientes tres años, trabajé durante 60, 70, 80, incluso 90 horas a la semana. Bebí un chorro interminable de café británico débil y sobreviví con un suministro de barras de chocolate que guardaba en mi cajón superior. Un día, mientras luchaba en un proyecto intenso, me encontré con algunos toboganes creados por un compañero de equipo al que llamaré Natalie. Al hojear su análisis, me enfrenté a una verdad incómoda: el trabajo de Natalie era mejor que el mío. Su análisis contenía ideas más frescas, ideas más convincentes.
Una noche en la oficina, fui a buscarla, pero ella no estaba allí. Le pregunté a un chico sentado cerca de su escritorio donde ella estaba, y él respondió que se había ido a casa por la noche. Explicó que Natalie nunca se quedaba hasta tarde; trabajaba de 8 a.m. a 6 p.m., ninguna noche, ningún fin de semana.
Eso me molestó. Tuvimos educación y experiencia similares y fuimos seleccionados por nuestras habilidades mediante el mismo proceso riguroso de selección, pero ella lo hizo mejor mientras trabajaba menos. La "Pregunta de Natalie", como llegué a llamarlo, me molestó durante décadas. Responderlo se convirtió en el objetivo de mi trabajo cuando dejé Management Consulting para estudiar el desempeño laboral como académico. ¿Por qué Natalie había funcionado mejor en menos horas? En términos más generales, ¿por qué algunas personas rinden mejor que otras?
La respuesta instintiva a lo que distingue a los grandes intérpretes de los demás es simple:
talento. Los científicos sociales y los expertos en gestión explican el rendimiento en el trabajo al señalar los dones innatos y las fortalezas naturales de las personas. ¿Con qué frecuencia ha escuchado frases como "Ella es una vendedora natural" o "Es un ingeniero brillante"? Estas explicaciones basadas en el talento influyen profundamente en nuestras percepciones de lo que hace que tenga éxito.
¿Están en lo cierto? Algunos expertos dicen que no, argumentando que el esfuerzo sostenido de un individuo es tan crítico como el talento o incluso más para determinar el éxito. De acuerdo con este punto de vista, las personas se desempeñan bien porque trabajan duro y dedican largas horas. Terminan haciendo más, asumiendo muchas tareas y corriendo a muchas reuniones.
Pero ninguno de estos argumentos explicaba por qué Natalie se desempeñó mejor que yo, ni explicaron las diferencias de rendimiento que había observado entre personas igualmente trabajadoras y talentosas.
En 2011, decidí tratar de responder la pregunta de por qué algunas personas superan a las demás. Recluté un equipo de investigadores con experiencia en análisis estadístico y comencé a generar un conjunto de hipótesis sobre qué comportamientos específicos conducen a un alto rendimiento. Luego realizamos una encuesta de cinco años a 5.000 gerentes y empleados, incluidos representantes de ventas, abogados, actuarios, corredores, médicos, programadores de software, ingenieros, gerentes de tienda, capataces de planta, enfermeras e incluso un distribuidor de casinos de Las Vegas.
La práctica común que encontramos entre los intérpretes mejor calificados en nuestro estudio no fue en absoluto lo que esperábamos. No fue una mejor habilidad para organizar o delegar. En cambio, los mejores resultados dominaron la selectividad. Siempre que pudieron, seleccionaron cuidadosamente las prioridades, tareas, reuniones, clientes, ideas o pasos a seguir y cuáles dejar ir. Luego aplicaron un esfuerzo intenso y específico en esas pocas prioridades para sobresalir. Descubrimos que solo unas pocas prácticas laborales clave relacionadas con dicha selectividad representaban dos tercios de la variación en el rendimiento entre nuestras asignaturas. El talento, el esfuerzo y la suerte, sin duda, también importaban, pero no tanto.
"Los mejores intérpretes hacen una pregunta crucial antes de redactar sus objetivos: ¿qué valor puedo crear?"
La investigación deja en claro que deberíamos cambiar nuestros hábitos de trabajo individuales si queremos tener un mejor desempeño, pero las implicaciones son de mucho mayor alcance. También necesitamos cambiar la forma en que administramos y recompensamos el trabajo, cómo medimos la productividad económica y, quizás lo más importante, cómo nuestra cultura reconoce el trabajo duro. No deberíamos seguir tomándolo como un cumplido automático para saber que estamos "trabajando duro". El trabajo duro no siempre es el mejor trabajo. La clave es trabajar más inteligentemente.
¿Cómo lo hicieron los mejores artistas en nuestro estudio? En lugar de limitarse a acumular más horas, tareas o tareas, reducen el tiempo. Sin saberlo, aplicaron un dictamen inventado hace 700 años por William of Ockham, un fraile, filósofo y teólogo europeo. Ockham es famoso por un principio que llegó a llamarse (en un deletreo latinizado de su nombre) la navaja de afeitar de Occam. Estipula que la mejor explicación en materia de filosofía, ciencia y otras áreas suele ser la más simple.
En el trabajo, este principio significa que debemos buscar las soluciones más simples, es decir, la menor cantidad de pasos en un proceso, la menor cantidad de reuniones, la menor cantidad de métricas, la menor cantidad de metas y demás, conservando al mismo tiempo lo que es realmente necesario para hacer un gran trabajo. Por lo general, lo digo de esta manera: el menor número posible, tantas como sea necesario. El escritor francés Antoine de Saint-Exupéry formuló cuidadosamente la misma idea en sus memorias: "La perfección finalmente se alcanza no cuando ya no hay nada que agregar, sino cuando ya no hay nada que quitar".
A veces "el menor" significa solo uno. Solía trabajar en demasiadas diapositivas en mis presentaciones. Más, pensé, era mejor. Luego, antes de una reunión que tuve con el CEO de una gran compañía europea, me pidieron que presentara una propuesta para la educación ejecutiva en una sola diapositiva. "¿Una diapositiva?" Pregunté con incredulidad. Trabajé para reducir mis 15 diapositivas a cuatro y luego reducirlas un poco más. Después de algunas dificultades, pensé, "¿Cuál es el problema clave aquí?" Al aplicar la navaja de afeitar de Occam, descarté todas mis diapositivas, excepto una: un calendario de nuestro programa, codificado por colores y por hora, que me obsesioné para que fuera lo correcto. Cuando presentas una diapositiva, tiene que ser excelente.
Y funcionó. Como no tuve que tomarme el tiempo para presentar 15 diapositivas, el CEO y yo pudimos dedicar nuestros 45 minutos a analizar el programa en mayor profundidad. Cuando terminamos, él comentó cuán productiva había sido la reunión.
Una vez que haya cortado el desorden en un intento de ser más selectivo, es tentador volver a agregar nuevos elementos, a menudo en respuesta a presiones externas. En nuestro estudio, un 24% de personas culpó a su incapacidad para centrarse en los jefes que establecen demasiadas prioridades. Los mejores estudiantes que estudiamos combatieron esto siguiendo una segunda práctica clave: dijeron que no a sus jefes.
Por supuesto, cómo dices que no hace la diferencia. Los artistas más astutos explican que su objetivo primordial es entregar un gran trabajo. Ellos dicen que priorizan, no para holgazanear, sino para hacer todo lo posible y sobresalir en algunas áreas clave.
La próxima vez que su jefe acumule un nuevo trabajo, aplicando una mentalidad anticuada de "trabajar más duro", intente preguntarle si le gustaría que vuelva a priorizar, prestando menos atención a las tareas previamente discutidas. Pon la decisión nuevamente sobre sus hombros. En nuestros datos, las personas que se centraron en un ámbito de trabajo reducido y dijeron que no para mantener esa estrategia, superaron a otros que no lo hicieron. Colocaron un impresionante 25 puntos porcentuales más en la clasificación de rendimiento, la diferencia entre ser un jugador medio y un excelente intérprete.
Ese número debería interesar a los gerentes. Si puede establecer menos prioridades para su equipo, es probable que funcionen mucho mejor. Pero también hay una precaución aquí para los miembros del equipo. Algunas tareas realmente no necesitan hacerse, o pueden esperar, o pueden delegarse. Pero tenga cuidado de no decir "no" con demasiada frecuencia o de concentrarse muy estrechamente en su trabajo. Hacer bien una pequeña tarea no equivale a un rendimiento general sólido.
La experiencia de un participante en nuestro estudio, un manejador de pedidos de clientes, me señaló una tercera práctica simplificadora: reorientar el trabajo alrededor de su valor real en lugar de los objetivos internos. El manejador de pedidos informó que sus envíos llegaron a clientes corporativos en la fecha prevista el 99% del tiempo. Eso es bastante impresionante, excepto por una cosa. Cuando su jefe encuestó a los clientes, un 35% completo se quejó de que sus envíos llegaban más tarde de lo requerido. ¿Y por qué fue eso? El manejador de pedidos se centraba en si los envíos salían del almacén de acuerdo con sus propios objetivos en lugar de en el marco de tiempo que les importaba a sus clientes.
Muchas personas se obsesionan por equivocación con los objetivos, como el número de llamadas de ventas realizadas, pacientes atendidos, horas registradas, clientes visitados, etc. Los mejores intérpretes hacen una pregunta crucial antes de redactar sus objetivos: ¿qué valor puedo crear? Y por valor, se refieren a los beneficios clave que aportan a los clientes y a los demás, no a ellos mismos.
Muchas personas nunca se preguntan si su trabajo produce valor. Cuando realicé investigaciones en Hewlett-Packard hace algunos años, visité a un ingeniero en la oficina de la compañía en Colorado Springs. Dijo que estaba demasiado ocupado para hablar: tuvo que completar su objetivo para la semana como se especifica en la descripción de su trabajo, es decir, presentar un informe trimestral sobre el estado de un determinado proyecto. Envió el informe a tiempo, como lo había hecho en cada trimestre anterior. Objetivo logrado, ¿verdad?
Lo que sabía, y él no, era que la división de investigación y desarrollo corporativo en Palo Alto ya no usaba esos informes trimestrales. Sus despachos se hundieron en las profundidades de un buzón de correo electrónico que nadie se molestó en comprobar. Había cumplido su objetivo de acuerdo con la descripción de su trabajo, pero no había aportado ningún valor.
'Una forma útil de simplificar el trabajo es enfrentar un' punto de dolor ', un problema espinoso que afecta a un grupo de personas'.
Cómo agregar valor? Nuestro estudio descubrió que las personas a veces lo hacen simplemente cambiando algo para ayudar a sus colegas a hacer su trabajo mejor, en sentido descendente o ascendente. Un técnico de producción en una planta de procesamiento de alimentos informó, por ejemplo, que sus jefes lo midieron con "rendimiento": la cantidad de cajas que procesó con la ayuda de una máquina de embalaje y etiquetado. Su rendimiento fue bueno, pero descubrió que cuando sus cajas llegaban al almacén, no eran lo suficientemente "cuadradas" como para acomodarse perfectamente en paletas para su envío y requerían un tiempo extra de manipulación. Tomó la iniciativa de ajustar su proceso de embalaje y enderezar cualquier inclinación en sus cajas, lo que hizo que el flujo de trabajo fuera más fluido para sus colegas en el futuro. Este esfuerzo lo colocó en el grupo superior de artistas en nuestro estudio.
Atender lo que es valioso a menudo resalta formas de rediseñar el trabajo para hacerlo más inteligente. En la compañía naviera multinacional Maersk, el gerente Hartmut Goeritz me dijo, en el curso de nuestro estudio, cómo se centró en una sola actividad fundamental en su terminal en Tánger, Marruecos: mover contenedores dentro y fuera de los barcos.
Un día de 2011, mientras el Sr. Goeritz paseaba por el patio de embarque, notó que algunos de los camiones estaban dando vueltas vacíos. "Recogieron el contenedor en el costado de un barco", contó de los trabajadores del muelle ", luego se dirigieron a la parte posterior del patio gigante para dejarlo en el suelo, luego volvieron al barco con las manos vacías para recoger el siguiente uno. "Así es como se había hecho durante años.
¿Qué pasaría, se preguntó el Sr. Goeritz, si los camiones que descargaban un barco dejaban sus contenedores en el patio y luego llevaban otros contenedores destinados a los barcos cercanos que se estaban cargando? Probó la idea, alentando a los camioneros que regresaban a los barcos a preguntar a sus colegas si podían recoger los contenedores que esperaban. Pronto los miembros del equipo comenzaron a usar walkie-talkies para coordinar este trabajo, para que pudieran encontrar más contenedores listos para enviar. El lema se convirtió en "nunca conduzca vacío". Este simple rediseño casi duplicó la eficiencia.
Tales rediseños no son solo competencia de los gerentes. Nuestro estudio encontró que los jóvenes exitosos también desafiaron y cambiaron sus formas de trabajo. Aquellos con una tenencia de menos de tres años llevaron a cabo rediseños tanto como las personas con un cargo de 10 años o más (en ambas categorías, casi el 20% de nuestros sujetos hicieron tales esfuerzos). Los empleados de las grandes empresas tenían casi la misma probabilidad de innovar en el trabajo que los de las pequeñas empresas, a pesar de una mayor burocracia que superar.
Una manera útil de simplificar el trabajo es confrontar un "punto de dolor", un problema espinoso que afecta a un grupo de personas. Un analista de negocios de una compañía de seguros de vida con sede en Minneapolis en nuestro estudio procesó la nómina de pagos para los agentes de la compañía diseminados por todo el país. Durante años se dio cuenta de que recibió la mayoría de las llamadas de ayuda para una parte particularmente laberíntica del proceso de presentación en línea. Buscó los codificadores de software de la compañía y trabajó con ellos para convertirlos en una sola pantalla de computadora con clics simples y rápidos. De este modo, hizo posible que un gran grupo de sus compañeros de trabajo dedicaran menos tiempo y energía a una tarea secundaria a su trabajo real.
Tanto en nuestros lugares de trabajo se basa en la sabiduría convencional de que el trabajo duro es el camino hacia el éxito, y que trabajar más duro te convierte en una estrella. Nuestro análisis sugiere lo contrario. Sí, los mejores intérpretes trabajan duro (aproximadamente 50 horas a la semana en nuestros datos, como Natalie), pero no superan resultados porque trabajan más horas. Superan porque tienen el coraje de reducir y simplificar cuando otros se amontonan, decir "no" cuando otros dicen "sí", buscar el valor cuando otros solo cumplen los objetivos internos, y cambiar cómo hacen su trabajo cuando los demás se apegan con el status quo. Son innovadores del trabajo.
3:00
Juan MC Larrosa
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