Digital House imparte conocimientos de negocios en inmersión total

Cómo adquirir en tiempo récord los conocimientos para hacer negocios en la era digital

Los profesionales tienen que reconvertirse cuanto antes para mantener su competitividad. Para que sumen las habilidades digitales indispensables, Digital House presenta una propuesta intensiva de una semana de duración
La Nación


Digital Immersion Week propone una rápida inmersión para aprender a desarrollar y gestionar proyectos digitales.


El avance tecnológico y las modificaciones en los hábitos de las personas, que son cada vez más digitales, impactan directamente en los negocios de todas las industrias. Y es que los consumidores demandan experiencias más inmersivas y personalizadas, de ahí que las empresas tengan que concentrarse en generar valor considerando las particularidades de la nueva era.

Para que en el mundo digital los ejecutivos y sus colaboradores puedan crear, pensar y gestionar el negocio, Digital House, que es el primer coding school de clase mundial de la Argentina, abrió la inscripción para un curso intensivo de 6 días de duración con jornada completa, diseñado para gerencias y sus equipos, así como para emprendedores y dueños de pymes. Se trata del Digital Immersion Week que propone una rápida inmersión para aprender a desarrollar y gestionar proyectos digitales.

En este programa ejecutivo, que comienza el 22 de enero, los asistentes aprenderán aspectos fundamentales sobre tecnología e internet, aplicaciones y mobile, metodologías ágiles, negocios digitales, desarrollo de productos, métricas y análisis de datos, así como también los principales conceptos de diseño UX y marketing digital, entre otros.

Por su temario, el DIP Week también es indispensable para profesionales de los departamentos comerciales y de marketing, así como para aquellos de áreas digitales, finanzas, recursos humanos y operaciones, entre otros.

Las lecciones son impartidas por expertos e invitados especiales de reconocida trayectoria.


"Como el resto de nuestra propuesta académica, en este programa intensivo los alumnos van a aprender a través de casos concretos que bien pueden suceder en cualquier empresa. Además, parte de la teoría se cristaliza desde las distintas actividades que se llevan a cabo en las clases, ya que en todas las jornadas hay una alta dosis de práctica", explica Mariano Wechsler, Director Académico del centro educativo.

Otra de las características de esta propuesta es que, las lecciones son impartidas por expertos e invitados especiales de reconocida trayectoria, que comparten su experiencia laboral en el aula. Adicionalmente, los alumnos pueden aprovechar el espacio de colearning, que es un espacio ideado para practicar lo aprendido fuera del horario de clase, relacionarse con otros estudiantes y despejar dudas con los docentes.

"Los programas como el Digital Immersion Week son los más innovadores del mundo para adquirir conocimientos vinculados a lo digital en tiempo récord y a través de la experiencia en lugar de la teoría. Incluso, es un ambiente óptimo para estar en contacto con expertos y relacionarse con profesionales de otras industrias", concluye Wechsler, y recomienda a los interesados inscribirse cuanto antes ya que los cupos son limitados. Para informes e inscripción a este curso se puede consultar en el website de Digital House

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10 principios de cultura organizacional

10 PRINCIPIOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Las empresas pueden aprovechar su ventaja natural cuando se enfocan en cambiar algunas conductas importantes, reclutar líderes informales y aprovechar el poder de las emociones de los empleados. 

por Jon Katzenbach, Carolin Oelschlegel y James Thomas

Strategy Business

Ilustración de Lars Leetaru

¿Con qué frecuencia escuchó a alguien (un nuevo CEO, un periodista, un consultor de gestión, un gurú de liderazgo, un compañero de trabajo) hablar sobre la necesidad urgente de cambiar la cultura? Quieren hacerlo de clase mundial. Para prescindir de todo el sinsentido y la negatividad que molesta a los empleados y evita que las buenas intenciones crezcan hacia el progreso. Para lograr un enfoque completamente diferente, comenzando de inmediato.

Estas críticas culturales son tan comunes como las quejas sobre el clima, y ​​casi tan efectivas. ¿Con qué frecuencia ha visto las aspiraciones de alto nivel para "cambiar la cultura" realmente logran modificar la forma en que las personas se comportan y la forma en que trabajan? ¿Y con qué frecuencia ha visto mejoras notables a largo plazo?

¿Qué es la cultura organizacional?

En el peor de los casos, la cultura puede ser un lastre para la productividad. En el mejor de los casos, es un energizante emocional. Así es cómo las empresas pueden usarlo para obtener una ventaja competitiva.

Si la respuesta a estas dos últimas preguntas es "raramente", no nos sorprendería. No creemos que el cambio rápido, mayorista de la cultura sea posible, o incluso deseable. Después de todo, la cultura de una empresa es su personalidad básica, la esencia de cómo su gente interactúa y trabaja. Sin embargo, es una entidad elusivamente compleja que sobrevive y evoluciona principalmente a través de cambios graduales en liderazgo, estrategia y otras circunstancias. Encontramos que la definición más útil también es la más simple: la cultura es el patrón autosostenible de comportamiento que determina cómo se hacen las cosas.

Hechas de hábitos instintivos, repetitivos y respuestas emocionales, la cultura no puede copiarse o definirse fácilmente. Las culturas corporativas se renuevan constantemente y evolucionan lentamente: lo que las personas sienten, piensan y creen se ve reflejado y moldeado por la forma en que hacen sus negocios. Los esfuerzos formales para cambiar una cultura (para reemplazarla por algo completamente nuevo y diferente) rara vez logran llegar al corazón de lo que motiva a las personas, lo que les motiva. Los memos muy redactados desde arriba se eliminan en cuestión de horas. Puede enlucir las paredes con grandes pancartas que proclaman nuevos valores, pero la gente vivirá sus días, justo debajo de esos signos, y continúa con los hábitos que le son familiares y cómodos.

Pero esta complejidad inherente no debe disuadir a los líderes de intentar usar la cultura como palanca. Si no puede simplemente reemplazar toda la máquina, trabaje en realinear algunos de los engranajes más útiles. El nombre del juego está haciendo uso de lo que no puedes cambiar mediante el uso de algunas de las fuerzas emocionales dentro de tu cultura actual de manera diferente.

Tres dimensiones de la cultura corporativa afectan su alineamiento: recordatorios simbólicos (artefactos que son completamente visibles), comportamientos clave (actos recurrentes que desencadenan otros comportamientos y que son tanto visibles como invisibles), y conjuntos de ideas (actitudes y creencias que son ampliamente compartidas pero exclusivamente invisible). De estos, los comportamientos son el determinante más poderoso del cambio real. Lo que las personas realmente hacen importa más de lo que dicen o creen. Por lo tanto, para obtener influencias más positivas de su situación cultural, debe comenzar a trabajar para cambiar los comportamientos más críticos: la mentalidad seguirá. Con el tiempo, los patrones y hábitos de comportamiento alterados pueden producir mejores resultados.

Usted puede estar preguntando: si es tan difícil cambiar la cultura, ¿por qué deberíamos molestarnos en intentarlo? Porque la cultura actual de una organización contiene varios depósitos de energía emocional e influencia. Los ejecutivos que trabajan con ellos pueden acelerar enormemente los imperativos estratégicos y operativos. Cuando las fuerzas culturales positivas y las prioridades estratégicas están sincronizadas, las empresas pueden extraer energía de la manera en que las personas se sienten. Esto acelera el movimiento de una empresa para obtener una ventaja competitiva o recuperar ventajas que se han perdido.

La investigación muestra que las empresas que usan algunos catalizadores culturales específicos, es decir, aquellos que usan enfoques emocionales informales para influir en el comportamiento, tienen una probabilidad significativamente mayor de experimentar cambios duraderos. De las compañías que informaron conscientemente el uso de elementos de su cultura en la Encuesta Global de Cultura y Cambio de Strategy & Strategy 2013, el 70 por ciento dijo que sus empresas lograron una mejora sostenible en orgullo organizacional y compromiso emocional. Eso se compara con el 35 por ciento de las empresas que no usaron la cultura como palanca. Aunque no existe una fórmula mágica, ningún algoritmo brillante, ni una ecuación numérica que garantice resultados, hemos recogido algunas ideas valiosas a través de décadas de investigación y observación en docenas de empresas, incluidas algunas de las más exitosas del mundo. Al adoptar los siguientes principios, su organización puede aprender a implementar y mejorar su cultura de una manera que aumente las probabilidades de éxito financiero y operativo.

1. Trabaja con y dentro de tus situaciones culturales actuales. Las culturas profundamente integradas no se pueden reemplazar con actualizaciones simples, o incluso con grandes esfuerzos de revisión. Tampoco se puede intercambiar su cultura por una nueva como si fuera un sistema operativo o una CPU. Hasta cierto punto, su situación cultural actual simplemente es lo que es, y contiene componentes que brindan ventajas naturales a las empresas, así como componentes que pueden actuar como frenos. Nunca hemos visto una cultura que sea mala o una que sea buena. Para trabajar con su cultura de manera efectiva, por lo tanto, debe comprenderla, reconocer qué rasgos son preeminentes y consistentes, y discernir bajo qué tipos de condiciones estos rasgos pueden ser una ayuda o un obstáculo. Dicho de otra manera, hay un yin y un yang en los rasgos culturales.

Por ejemplo, una empresa farmacéutica europea con una cartera de desarrollo de productos sólida tenía una tendencia a mirar hacia adentro. Tenía grandes capacidades de ejecución y un excelente historial de cumplimiento con los reguladores de todo el mundo. Sin embargo, cuando los nuevos productos estaban listos para ser lanzados, la empresa tuvo dificultades para comercializarlos a médicos y proveedores de servicios de salud. En lugar de lamentarse por la insularidad arraigada de la compañía, por ejemplo, su tendencia colectiva a valorar las opiniones de colegas internos más que las de expertos externos, los líderes decidieron utilizar esta característica de su cultura en su beneficio. Establecieron un programa a través del cual los empleados fueron reconocidos y recompensados ​​por sus colegas por "hacer un esfuerzo adicional" para apoyar a los clientes. Al reconocer un nuevo tipo de autoridad interna, la compañía aprovechó un poderoso disparador emocional que ya existía y engendró un nuevo comportamiento (y estratégicamente importante) en su fuerza de ventas.

2. Cambia los comportamientos y se seguirán los razonamientos. Es una opinión común que el cambio de comportamiento sigue a los cambios mentales, así como la noche sigue al día. Esta es la razón por la cual las organizaciones a menudo tratan de cambiar la mentalidad (y, en última instancia, el comportamiento) al comunicar los valores y ponerlos en folletos brillantes. Esta técnica no funcionó bien para Enron, donde el fraude contable y el escándalo formaban parte de la práctica cotidiana, incluso cuando los valores de excelencia, respeto, integridad y comunicación de la empresa se grababan en el suelo de mármol del atrio de su sede central en Houston. En realidad, la cultura es mucho más una cuestión de hacer que de decir. Tratar de cambiar una cultura puramente a través de mensajes descendentes, programas de capacitación y desarrollo, y señales identificables rara vez cambia las creencias o conductas de las personas. De hecho, la investigación de la neurociencia sugiere que las personas actúen para creer en lugar de pensar en actuar. Los cambios en las conductas clave (cambios que son tangibles, accionables, repetibles, observables y medibles) son, por lo tanto, un buen lugar para comenzar. Algunos buenos ejemplos de cambio de comportamiento, que hemos observado en varias compañías, se relacionan con el empoderamiento (reducir el número de aprobaciones necesarias para las decisiones), la colaboración (establecer formas fáciles de convocar proyectos conjuntos) y las relaciones interpersonales (idear mutuamente prácticas respetuosas para plantear cuestiones polémicas o agravios).

Una compañía de telecomunicaciones buscaba mejorar su servicio al cliente. En lugar de tratar de influir en el modo de pensar, por ejemplo, colocando letreros instando a los empleados a ser cortés con los clientes descontentos o haciendo que los empleados se capaciten en empatía, la compañía se enfocó en lo que los psicólogos llaman un "comportamiento precursor", un comportamiento aparentemente inofensivo que confiablemente precede a la ocurrencia de un comportamiento problemático. Los líderes se dieron cuenta de que el trabajo en equipo deficiente llevó a un servicio de atención al cliente deficiente, por lo que la compañía desarrolló un plan para alentar una mejor y más efectiva formación de equipos dentro de los centros de llamadas. Para lograr esto, establecieron sesiones de diseño regulares para mejorar las prácticas. Cuando los empleados sintieron que eran parte de un equipo feliz y sintieron un mayor nivel de apoyo de sus colegas, comenzaron a tratar mejor a sus clientes.

En otro ejemplo, una empresa de recursos en el Medio Oriente estaba buscando hacer su lugar de trabajo más seguro. En lugar de levantar pancartas que amenazaban a los trabajadores con las consecuencias, la compañía se centró en un comportamiento precursor relativamente básico: la limpieza. Organizó una unidad de arena. Recoger basura en equipo ayudó a los empleados a sentirse más orgullosos del lugar de trabajo, lo que generó una mayor sensación de cuidado para sus compañeros y los hizo más propensos a hablar cuando notaron una situación insegura. Cambió el comportamiento, cambió la mentalidad.

3. Enfóquese en unos pocos comportamientos críticos. La sabiduría convencional aboga por un enfoque integral: ¡todos deberían cambiar todo lo que no sea perfecto! Pero las compañías deben ser rigurosamente selectivas cuando se trata de escoger comportamientos. La clave es centrarse en lo que llamamos "los pocos críticos", un pequeño número de comportamientos importantes que tendrían un gran impacto si los lleva a cabo una gran cantidad de personas. Tenga en cuenta algunas cosas que la gente hace en la empresa que afectan positivamente el rendimiento empresarial, por ejemplo, formas de iniciar reuniones o hablar con los clientes. Asegúrese de que estén alineados con la estrategia general de la compañía. También verifique que las personas se sientan bien haciendo estas cosas, para que aprovechen el compromiso emocional. Luego codifíquelos: Traduzca esos comportamientos críticos en pasos simples y prácticos que las personas puedan tomar todos los días. A continuación, seleccione grupos de empleados que estén preparados para estos pocos comportamientos, aquellos que responderán con firmeza a los nuevos comportamientos y que probablemente los implementarán y difundirán.

En una compañía bancaria asiática, el rápido crecimiento inorgánico había conducido a diversas formas de trabajar en diferentes unidades y geografías. Para centrarse en mejorar el trabajo en equipo, los resultados de los clientes y la capacidad de realizar sinergias, el CEO y los líderes se embarcaron en un programa de evolución dirigido por la cultura. Apuntaron solo a tres comportamientos críticos: tomar medidas adicionales para deleitar a los clientes, valorar el rendimiento por encima de la antigüedad y respaldarse y apoyarse mutuamente. Luego convirtieron estos tres comportamientos generales en detalles para cada parte de la empresa. La satisfacción de los clientes, por ejemplo, se tradujo en personal de primera línea que colaboraba con otros colegas para resolver problemas del cliente y priorizar la implementación de mejoras de procesos que afectaban los resultados de los clientes. Para los tres comportamientos, el liderazgo reconoció y celebró ejemplos en los que las personas hicieron un esfuerzo extraordinario. Los líderes principales actuaron como modelos a seguir, modelando explícitamente estos tres nuevos comportamientos. La compañía también identificó a empleados influyentes de primera línea y orientados al cliente que podrían demostrar estos nuevos comportamientos en acción.

4. Despliegue a sus auténticos líderes informales. La autoridad, que es conferida por un puesto formal, no debe confundirse con el liderazgo. El liderazgo es un atributo natural, ejercido y exhibido de manera informal sin tener en cuenta el título o posición en el organigrama. Debido a que los líderes informales auténticos, que se encuentran en todas las organizaciones, a menudo no son reconocidos como tales, con frecuencia se los pasa por alto y se los infrautiliza cuando se trata de impulsar la cultura. Es posible identificar a dichos líderes a través de entrevistas, encuestas y herramientas, como el análisis de red organizacional, que permite a las empresas construir mapas de relaciones sociales internas complejas mediante el análisis de estadísticas de correo electrónico y registros de reuniones. Una vez identificados, estos líderes pueden convertirse en poderosos aliados que pueden influir en el comportamiento a través de "mostrar haciendo". De hecho, cuando las empresas trazan sus organizaciones, pueden identificar a los líderes que muestran diferentes fortalezas de liderazgo (ver "Cuatro tipos de líderes informales auténticos" )

Cuatro tipos de líderes informales auténticos

Cada organización tiene personas que influyen y energizan a los demás sin depender de su título o posición formal en la jerarquía para hacerlo. Los llamamos "auténticos líderes informales". Son un recurso poderoso para difundir unos pocos comportamientos críticos de abajo hacia arriba. Entre los muchos tipos de líderes informales presentes en las organizaciones, los siguientes se ven con mayor frecuencia.
Los constructores de orgullo son maestros motivadores de otras personas y catalizadores para mejorar a su alrededor. A menudo se encuentran en el rol de gerente de línea, entienden las motivaciones de aquellos con quienes trabajan. Ellos saben cómo fomentar un sentido de excelencia entre otros. Se pueden encontrar en todos los niveles de una jerarquía; algunos de los constructores de orgullo más efectivos están cerca de la primera línea, donde pueden interactuar directamente con clientes y empleados. Los constructores de Orgullo a menudo tienen ideas poderosas sobre la cultura y sobre qué conductas pueden conducir a la mejora.
Los ejemplos son modelos a seguir. Traen comportamientos vitales o habilidades a la vida, y otros les prestan atención. Son respetados y son influyentes entre pares efectivos en las cohortes de mandos medios y superiores.
Los Networkers son centros de comunicación personal dentro de la organización. Conocen a mucha gente y se comunican abierta y libremente con ellos. Sirven como enlaces entre personas que de lo contrario no compartirían información o ideas. Si quieres ver una idea viajar viralmente a través de una empresa, aliste a tus usuarios de redes.
Los primeros en adoptar entusiastamente se aferran y experimentan con nuevas tecnologías, procesos y formas de trabajar. Involúcralos en sus pilotos de rendimiento, o siempre que intente demostrar el impacto rápidamente.

En una importante compañía petrolera, un líder informal llamado Osama se hizo conocido como el "turbo-colaborador". Su papel le dio muy poca influencia formal. Pero cuando comenzó a trabajar en la refinería, recorrió la planta con los ingenieros, técnicos de mantenimiento y operadores, y tomó notas copiosas. Como resultado, conocía a todos y desarrolló relaciones entre disciplinas. Cada vez que alguien quería saber cómo funcionaba realmente el lugar, le hablaban a Osama, quien tenía la respuesta en su cuaderno o sabía exactamente quién era la persona adecuada para preguntar. Cuando la compañía formó un programa de amigos entre las operaciones y el mantenimiento destinado a utilizar una mayor colaboración para mejorar la confiabilidad de la planta, sabía que necesitaba a Osama como elemento central. Conectó personas, definió plantillas para fomentar la colaboración y capturó historias de éxito. Identificar, involucrar y alimentar a tales líderes informales permite a las empresas aprovechar sus talentos y promover los esfuerzos de transformación de la compañía.

5. No dejes a tus líderes formales descolgados. La mayoría de las organizaciones tienden a derivar la cultura al silo de profesionales de recursos humanos. Pero los líderes en todas las partes de la empresa son críticos para salvaguardar y defender los comportamientos deseados, dar energía a los sentimientos personales y reforzar el alineamiento cultural. La señalización del compromiso emocional establece el tono para que otros lo sigan. Si los miembros del personal ven una desconexión entre la cultura que promulga una organización y la que sigue su liderazgo formal, se desconectarán rápidamente de la cultura publicitada y simplemente imitarán el comportamiento de los adultos mayores. Las personas en la cima tienen que demostrar el cambio que quieren ver. Aquí, también, los pocos críticos entran en juego. Un puñado de los líderes adecuados debe estar a bordo para comenzar el proceso.

Cuando Jim Rogers fue CEO de GE Motors en Fort Wayne, Indiana, se sintió frustrado porque su grupo directivo de más de 15 líderes rara vez funcionaba como un "equipo real". Según lo descrito por Jon Katzenbach y Douglas K. Smith en The Sabiduría de los equipos: crear la organización de alto rendimiento (Harvard Business School Press, 1993), un equipo real es uno con un alto nivel de compromiso emocional; el rol de liderazgo se desplaza fácilmente entre los miembros en función de sus habilidades y experiencia y los desafíos del momento, en lugar de en cualquier posición jerárquica. Los miembros del equipo se responsabilizan recíprocamente por la calidad de su trabajo colectivo. Curiosamente, en GE Motors, los miembros del grupo de liderazgo senior a menudo demostraron capacidades reales de equipo en la gestión de sus unidades de negocio y funciones individuales. Así que Rogers decidió buscar formas de dividirlos en subtemas de tres o cuatro miembros para abordar problemas específicos dentro de la organización que enfrenta el grupo más grande. Con el tiempo, mezcló los subgrupos para hacer coincidir los problemas emergentes. Al trabajar en diferentes entornos de subgrupos, los ejecutivos desarrollaron camaradería, lo que a su vez mejoró la efectividad del grupo como un todo.

6. Vincule los comportamientos con los objetivos comerciales. Cuando la gente habla de sentimientos, motivaciones y valores, todos elementos vitales de culturas fuertes, la conversación a menudo puede desviarse hacia abstracciones. A continuación, puede ir muy lejos de lo que se necesita para tener éxito en el mercado. Demasiados empleados abandonan los ayuntamientos centrados en la cultura o discuten sobre los valores y se preguntan cómo los consejos sobre cómo ser una mejor persona se traducen realmente en el trabajo que realizan. Para evitar esta desconexión, ofrezca ejemplos tangibles y bien definidos de cómo las intervenciones culturales conducen a un mejor desempeño y resultados financieros. Seleccione los comportamientos que están dirigidos específicamente a mejorar el rendimiento del negocio y pueden medirse a lo largo del tiempo.

El impulso de una compañía petrolera para reducir los costos de mantenimiento en una instalación industrial resalta la importancia de dicho enfoque. Los pocos comportamientos críticos incluyeron el empoderamiento y la buena toma de decisiones. Uno de los ejemplos de la compañía (empleados que predican con el ejemplo) decidió que sería una medida inteligente hacer que los costos sean visibles para los trabajadores. Entonces colocó etiquetas de precios en varias piezas de maquinaria. Estas señales inspiraron cambios de comportamiento relacionados con las decisiones sobre si reparar o reemplazar el equipo. Los trabajadores y los gerentes comenzaron a recomendar la reparación de equipos costosos en lugar de reemplazarlos. La compañía celebró y publicitó los ahorros de costos identificados por los empleados. Los comportamientos llevaron a un cambio en el enfoque y la mentalidad. Cuando un empleado notó que los ventiladores enfriaban la maquinaria durante el invierno, se sintió capacitado para convocarla y preguntarle si era necesario hacerlo. Resultó que no fue así, y la compañía ahorró US $ 750,000 anuales en costos de energía como resultado.

7. Demostrar impacto rápidamente. Vivimos en una época de períodos de atención notoriamente cortos. Esto se aplica tanto a la cultura organizacional como a los hábitos de consumo de medios de las personas. Cuando las personas escuchan sobre nuevas iniciativas y esfuerzos de alto perfil, y luego no ven ninguna actividad relacionada con ellas durante varios meses, se desconectan y se vuelven cínicos. Es por eso que es extremadamente importante mostrar el impacto de los esfuerzos culturales en los resultados comerciales lo más rápido posible. Un método efectivo para hacerlo es organizar pilotos de rendimiento, es decir, proyectos de demostración de alto perfil. Los pilotos son esfuerzos de bajo riesgo que introducen comportamientos específicos que luego pueden evaluarse y evaluarse. A menudo dependen de un tablero que define los impactos deseados, las tácticas utilizadas y las métricas específicas que se emplearán.

Cuando Bell Canada exploró por primera vez el uso de nuevas conductas en primera línea para mejorar su servicio al cliente y la rentabilidad, había muchos más escépticos que creyentes dentro de los rangos de liderazgo. Simplemente no había ninguna prueba numérica de que las tácticas funcionarían. Entonces, el CEO Michael Sabia decidió establecer una prueba piloto en una unidad de ventas cerca de Toronto. Los patrocinadores de la prueba bloquearon un marco de tiempo ajustado de ocho meses y desarrollaron formas realistas de medir el cambio de comportamiento, las reacciones de los clientes y las ventas reales y el rendimiento de los márgenes. Armado con resultados positivos en estas áreas -un aumento del 29 por ciento en la satisfacción del cliente en las tiendas minoristas, un aumento del 31 por ciento en los ingresos por llamada en los centros de llamadas-, la compañía continuó acelerando la expansión de estos esfuerzos en diferentes áreas geográficas, funciones y negocios.

8. Usa métodos interorganizacionales para volverse viral. Las ideas se pueden propagar de forma viral a través de los departamentos y funciones de la organización, así como de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Una manera poderosa de difundir ideas es a través de las redes sociales: blogs, publicaciones de Facebook o LinkedIn, y tweets, no de la gerencia superior, sino de algunos de los líderes informales auténticos mencionados en el Principio 4.

En este momento está bien establecido que las redes sociales pueden ser más efectivas para difundir información, noticias y música que los modos tradicionales de distribución. Lo mismo ocurre con los comportamientos críticos. Las personas a menudo son más receptivas a los cambios en "la forma en que hacemos las cosas aquí" cuando los amigos, colegas y otros asociados recomiendan o comparten esos cambios. Este tipo de prueba social creíble es más convincente que los testimonios similares de alguien cuyo trabajo es vender algo.

Del mismo modo que existe un arte para hacer que el contenido se vuelva viral, hay una habilidad para hacer que el comportamiento se vuelva viral. Por ejemplo, en un modelo que hemos probado con éxito en varias situaciones, una empresa comienza con unos pocos grupos cuidadosamente elegidos de entre 12 y 15 líderes informales en tres o cuatro partes diferentes del negocio. Después de varias semanas, se crean de 10 a 15 grupos de líderes informales en cada unidad de negocios. Después de aproximadamente tres meses, se alienta a los grupos existentes a expandirse y atraer a nuevas personas. Después de otros tres a seis meses, los grupos se vuelven más autónomos, se les permite controlar su propia expansión. Mientras tanto, la compañía facilita las conexiones entre los grupos para compartir el aprendizaje y las ideas. A medida que el comportamiento se extiende, los líderes de la compañía ven un mayor rendimiento, así como el reconocimiento de compañeros y líderes.

9. Alinear los esfuerzos programáticos con los comportamientos. Hemos enfatizado el papel que los líderes informales pueden desempeñar para ayudar a que las ideas se vuelvan virales. Pero también es importante hacer coincidir la nueva dirección cultural con las formas existentes de hacer negocios. Los mecanismos informales y las intervenciones culturales deben complementar e integrarse con los componentes de organización formal más comunes, no trabajar en objetivos cruzados. Al proporcionar la estructura en la que trabajan las personas -por medio de disciplinas tales como diseño organizacional, análisis, recursos humanos y mejora del proceso lean- la organización formal proporciona una motivación racional para las acciones de los empleados, mientras que la organización informal permite el compromiso emocional que caracteriza el rendimiento máximo.

El Cuerpo de Marines de los EE. UU. Brinda un ejemplo clásico de integración de esfuerzos de liderazgo formales e informales. La "regla de tres" dicta cómo los Marines diseñan sus organizaciones y proyectos y cómo se ejecutan en una jerarquía. (Tres escuadrones forman una de las tres divisiones, que forman uno de tres batallones.) Se espera que los líderes formales de esas unidades conozcan la intención del oficial dos niveles por encima de ellos, y que denuncien cualquier orden o situación que perciban como incoherente o en conflicto con esa intención. Pero también hay líderes informales: cada uno de los cuatro miembros de un equipo de fusileros de primera línea está preparado (y se espera) para tomar la iniciativa cada vez que el líder formal está discapacitado o pierde la posición de terreno elevado. Esto significa que los líderes informales también necesitan conocer la intención de ese oficial en los dos niveles anteriores. La integración de las normas informales con las estructuras formales ayuda a permitir los ajustes oportunos en el campo de batalla que han servido al Cuerpo de Marines durante más de 200 años.

10. Gestione activamente su situación cultural a lo largo del tiempo. Las empresas que han tenido un gran éxito trabajando con la cultura, las llamamos "superestrellas de la cultura", supervisan, administran, cuidan y actualizan activamente sus fuerzas culturales. ¿Por qué? Como notamos al principio, cuando se alinea con las prioridades estratégicas y operativas, la cultura puede proporcionar fuentes ocultas de energía y motivación que pueden acelerar los cambios más rápidamente que los procesos y programas formales. Incluso si hoy tienes una cultura altamente efectiva, puede que no sea lo suficientemente buena para mañana.

Southwest Airlines es un ejemplo de una compañía probada en batalla en la que la cultura se ha administrado a lo largo del tiempo. Famoso por su éxito a largo plazo en una industria donde incluso los jugadores más grandes fallan rutinariamente, Southwest durante 40 años se ha visto fortalecido por un profundo sentido de orgullo entre todos los empleados. Southwest descubrió que construir un entorno que priorice a sus empleados, por encima de los clientes y los propietarios, fomenta una sensación de compromiso emocional y orgullo que brinda un excelente servicio al cliente. Pero en Southwest, el trabajo sobre la cultura nunca se completa. Del mismo modo que la estrategia, las tácticas y las tecnologías de la aerolínea han evolucionado para hacer frente a un entorno externo cambiante, las prácticas de recursos humanos específicas, incluidos los comportamientos informales, han cambiado con el tiempo.

Viviendo en tu cultura

Aunque desafiante, multidimensional y, a menudo, difícil de tratar, la situación cultural de una empresa constituye un poderoso conjunto de recursos emocionales. Como es el caso de otros recursos, humanos, tecnológicos y financieros, corresponde a los líderes esforzarse por obtener el mayor valor de ellos.

Hasta cierto punto, la cultura se puede comparar con las fuerzas naturales como los vientos y las mareas. Estos elementos están ahí en el fondo, a veces inadvertidos, a veces obvios. Dotados de un inmenso poder, pueden seguir planes e inhibir el progreso. Realmente no pueden ser domesticados o fundamentalmente alterados. Pero si los respetas y entiendes cómo aprovecharlos al máximo, si trabajas con ellos y aprovechas su poder oculto, pueden convertirse en una fuente de energía y proporcionar una asistencia poderosa.

La mejor manera de comenzar es haciéndose una serie de preguntas. ¿Cuáles son las fuerzas emocionales más importantes que determinan lo que hace tu gente? ¿Qué pocos cambios de comportamiento importarían más para cumplir los imperativos estratégicos y operativos? ¿Quiénes son los auténticos líderes informales a los que puedes apuntarte? ¿Y qué pueden tú y tus compañeros líderes sénior hacer de manera diferente a s

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Cómo obtener los primeros 1000 seguidores en... Instagram

Cómo obtener sus primeros 1.000 seguidores en Instagram

Medium
Paso 1: Llene completamente su perfil de Instagram
¿Qué podrían considerar los usuarios de Instagram cuando decidan si le siguen? Las ocasiones son buenas que comprobarán hacia fuera su perfil primero.
Para ello, asegúrese de haber completado su perfil con una imagen de perfil, una descripción y un enlace a su sitio web.
Lo que es más es que usted quiere que las fotos mismas se vean completas y profesionales. La sección de encabezado de Instagram se compone de siete de sus imágenes más populares. Asegúrese de haber tomado al menos siete imágenes antes de comenzar a promocionar su perfil. Estilo de vida e imágenes personales tienden a hacer lo mejor.




Paso dos: Conecta tu cuenta de Instagram y Facebook
Hacerlo ayudará a que tus amigos de Facebook te encuentren y te sigan en Instagram.

Paso tres: Comenzar con una estrategia de comentarios
Cualquier segundo dado en Instagram, hay 575 me gusta en una imagen se compara a 81 comentarios. Un comentario cifras para obtener notado (y apreciado) mucho más que un similar.

1. Comente desde una computadora, usando una herramienta como Iconosquare. De esta manera, puede dejar comentarios más rápidos y fáciles que escribir en un dispositivo móvil.
2. Busque un hashtag relevante.
3. Comente las fotos publicadas en el último día o dos.
4. Comente las fotos con menos de cinco comentarios (para asegurarte de que tu comentario sea visto y apreciado).

Paso cuatro: Como un montón de puestos
Neil Patel probado varias estrategias de Instagram para ganar más seguidores, y su número uno para llevar fue la siguiente:

Si desea hacer crecer su cuenta por unos cientos de seguidores al día, la mejor manera de lograrlo es al azar como miles de imágenes al día.

Paso cinco: Descubra los mejores hashtags
Averigüe lo que los influyentes de su industria están etiquetando. Para una visión más científica, verifique en el Webstagram Top 100 para ver las tendencias generales y las mejores selecciones de hashtags en Instagram.

Paso 6: Coloque un feed hashtagged de los mensajes de Instagram en su sitio web o blog
De esta manera, los visitantes de su sitio pueden notar su cuenta Instagram y enviarle sigue. Hay algunos sitios útiles - Webstagram y Instansive, por ejemplo - que ayudan a obtener el feed en su sitio. Los usuarios de WordPress tienen un montón de opciones de complemento también.
Además, Instagram también ofrece cinco diferentes tipos / tamaños de insignias que puede colocar en su sitio web.



Paso siete: Etiquetar a las personas
Etiquetar y mencionar las cuentas que son relevantes para usted. Esto podría conducir a las cuentas que te siguen detrás o con estos usuarios que pagan el amor adelante mencionándole en una de sus fotos.
Paso 8: Comparte un enlace a tu perfil en otros canales sociales y correo electrónico.
Paso nueve: Utiliza el etiquetado geográfico para tus fotos y tu tienda
Instagram reveló una función de mapas de fotos que permite a los usuarios ver las imágenes que se tomaron de un determinado lugar. Si habilita el etiquetado geográfico en sus imágenes, puede formar parte de este mapa. Lo mismo vale para una tienda de ladrillo y mortero que posee. Conecte su Instagram a través de Foursquare para activar esta función.

Resumen

• Completa tu perfil de Instagram y asegúrate de tener al menos siete imágenes de alta calidad en tu cuenta.
• Conecta tu cuenta de Instagram a tu cuenta de Facebook
• Comentar tantas imágenes como puedas
• Como tantas imágenes como puedas

Conclusión

¿Qué consejos podría tratar de conseguir más seguidores en estos canales sociales?
¿Qué ha encontrado que ha funcionado bien para usted en el pasado?
Tengo curiosidad por probar algunos de estos consejos en mis perfiles personales de redes sociales y en las cuentas de Buffer. Muchos de estos hemos probado y probado; otros son nuevos. Sería genial para probar a todos y volver a informar con lo que funciona.

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Cómo encontrar tu público objetivo en las redes sociales

CÓMO IDENTIFICAR A TU PÚBLICO OBJETIVO EN REDES SOCIALES

By Mónica Aparicio Puiggrós   K La Comunicació
Cuando una estrategia digital falla, tendemos a pensar que lo que no funciona es el contenido, y no al revés. ¿No será que los seguidores de tus páginas no se corresponden con el público objetivo al que deberías estar dirigiendo toda la estrategia? Identificar a nuestro target o público objetivo es básico para que nuestra gestión en las redes sociales sea efectiva. Por eso hoy en Klama te contamos cómo saber si los seguidores de tu página forman parte de tu target.




Por ese motivo, disponer de los conocimientos y las herramientas necesarias para identificarlo es crucial si queremos que nuestra estrategia impacte al público adecuado. Recuerda: contar con seguidores de calidad siempre será más importante que primar la cantidad. Plantear una correcta estrategia de comunicación, contenidos y comercialización no sirve de nada si ésta no se enfoca al público adecuado.

No tan sólo para que la estrategia digital funcione, sino porque, ¿cómo vamos a satisfacer las necesidades de nuestros clientes si ni siquiera sabemos quiénes son?

¿IDENTIFICAR A MI TARGET EN INTERNET ES MÁS FÁCIL O DIFÍCIL?

La verdad es que identificar al target de mi empresa en internet depende de muchísimos factores, pero normalmente puede llegar a ser más complicado que en el mundo offline. ¿Por qué? Pues porque estamos hablando de un entorno súper variado en el que conviven muchísimos usuarios, todos muy diferentes entre ellos, por lo que muchas veces es difícil identificar a nuestra audiencia.

Además, en internet podemos disponer de muchos más criterios de segmentación, no solo demográficos: por ejemplo los intereses, los países desde los cuáles se conectan, el dispositivo que utilizan, etc.

¡Pero tranquilo! Identificar a tu público no es más que poner sobre la mesa las herramientas, los datos y sobretodo, el tiempo y la paciencia. Al final, todo se trata de investigación y de entender que en el entorno digital muchas veces el único modo de avanzar es a modo de “prueba y error.”



Así que, ¿cómo identificar a mi público? Primero de todo, haciéndote las preguntas adecuadas…

ALGUNAS PREGUNTILLAS PREVIAS QUE DEBERÍAS HACERTE…
preguntas-publico-objetivo-marketing-online

1. ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEFINEN MI PRODUCTO/S O SERVICIO/S?
Lo primero que debes hacer es acotar muy bien el tipo de producto o servicio que vendes, más que nada, ya que hay sectores y productos que tienen una complejidad de uso y vocabulario que ya te harán delimitar muchísimo a tu público objetivo.

Además, también te ayudará a pensar en el valor añadido de tu producto y a qué tipo de usuario le podrá interesar el mismo.

2. ¿CÓMO ES MI PÚBLICO OBJETIVO O TARGET EN EL MUNDO OFFLINE?
Pues si, al final, el mundo online acaba siendo muchas veces una prolongación del mundo offline. Por ello, muchas veces, solo se trata de trasladar el perfil de usuario que nos encontramos en el mundo offline al mundo online y tratar de dar con él.
Se trata de estar en aquellos medios y redes sociales en los que estará este tipo de público. Así que, no olvides tener en cuenta el entorno offline en tu estrategia digital, ¡tiene más importancia de la que se le da normalmente!

3. ¿CON QUÉ PRESUPUESTO CUENTO?
Esto es una realidad como un templo: El presupuesto condiciona mucho. Hay empresas que esperan, invirtiendo lo mínimo y menos, conseguir grandes resultados, tener enormes y fieles comunidades y una inagotable fuente de tráfico en sus webs. ¡ERROR!

La competencia digital es muy dura y agresiva, por eso, si aspiramos tener un amplio número de seguidores de nuestro público objetivo, lo siento amigo: tendrás que invertir más.

Así que, pon los números sobre la mesa y decide: ¿Qué inversión estás dispuesto a hacer? Recuerda que la inversión siempre debe ir acorde a los objetivos de tu estrategia.

4. ¿TENGO MÁS DE UN PÚBLICO O TARGET?
La pregunta del millón. Si nuestra empresa o marca cuenta con más de un tipo de público, vamos a tener que segmentarlo y definirlo muy bien para poder enfocar distintas estrategias en las redes a cada uno de ellos.



Recuerda: Lo que funciona para un público, no suele funcionar para otro.

5. ¿CÓMO ES MI PÚBLICO A NIVEL DEMOGRÁFICO?
Apunta la lista: Raza, sexo, edad, educación, situación familiar, ingresos, salud, situación económica, grupo social, nacionalidad, idioma, valores, nivel de formación… Se trata de aspectos más “genéricos” pero necesarios de definir. Como ves, una vez tengas todo esto delimitado, tu público objetivo ya no será todo el mundo.

6. ¿QUÉ INTERESES Y PREFERENCIAS TIENEN?
En este segundo apartado irían rasgos más personales, como los intereses, los justos, los hobbies, el estilo de vida, la personalidad, el tipo de relaciones sociales, los valores, creencias y costumbres así como el comportamiento de compra, preferencias de compra, etc.

7. ¿EN QUÉ REDES SOCIALES SE MUEVEN?
Al final, una vez tengas súper claro el perfil de tu público objetivo o target, no tienes más que ponerte a pensar y a buscar aquellas redes sociales en las que ese público está e ir a la caza y captura. ¿Cómo? Interactuando con ellos en grupos y comunidades, o incluso a través de menciones y favoritos en Twitter, comentarios y Me gusta en Instagram…

A través de cada red social hay un amplio abanico de posibilidades para empezar a relacionarte con tus seguidores de forma cualitativa. No vale “seguir por seguir” a lo bruto, personalmente, la mayor forma de conseguir que éstos potenciales clientes formen parte de tus seguidores es hablando de forma personal.

8. ¿DESDE QUÉ DISPOSITIVO O DISPOSITIVOS SE CONECTAN?
Parece que no, pero saber desde donde se conecta tu público, la velocidad de esa conexión, el sitema operativo y el ordenador que tiene nuestro target tendrá mucho peso en nuestra estrategia digital posterior.

Para ponernos en contexto: Si la mayor parte de nuestro público tienen ordenadores prehistóricos y dignos de museo y además, disponen de una conexión muy limitada, una de nuestras mayores preocupaciones será reducir al máximo la velocidad de carga de nuestra página web.

Y CON ESTO, Y UN BIZCOCHO…
Pues si, con todos estos consejos creo que ya te hemos dado las pautas básicas para que empieces a definir e identificar a tu público objetivo en redes sociales de la forma correcta. Si te ha gustado nuestro post, ¡no te olvides de COMPARTIRLO!

Para cuando ya hayas identificado a tu público objetivo, te dejo con este otro artículo sobre cómo mejorar el engagement con tu comunidad. ¡Saludos desde invern… digo, Barcelona!

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Cioto: El gerente de inteligencia artificial

La era de los "Cioto": llegan los nuevos gerentes de la inteligencia artificial

Los avances tecnológicos exigen al mundo corporativo crear posiciones acordes con las herramientas que rigen las operaciones
Sebastián Campanario -  LA NACION




Años y años estudiando, quemándose las pestañas, leyendo, cursando decenas de materias, haciendo posgrados, capacitándose, subiendo peldaños en la escalera corporativa, y todo por un sueño aspiracional: llegar a ser, algún día, un verdadero "Cioto".

Ojo: no debe pronunciarse con fonética italiana ("chioto") ni tomarse demasiado en chiste como en el primer párrafo: los "Cioto" son una de las posiciones de management de vanguardia en un mundo de tecnologías exponenciales. El neologismo significa chief internet of things officer (gerente de Internet de las Cosas) y hace alusión a un nuevo cargo gerencial necesario para aprovechar al máximo desde una organización la avenida de innovación que tiene que ver con el uso ubicuo de dispositivos y sensores con Internet y su océano de datos generado.

El término es tan nuevo que ni el diccionario de Google lo registra (sugiere que en realidad uno quiso tipear "coito" y se equivocó: no es un chiste, hagan la prueba). Dos especialistas en recursos humanos familiarizados con la agenda de innovación consultados para esta nota dieron la misma respuesta: "No tenía idea de que existían, pero suena lógico para un futuro cercano".

"Varias tecnologías exponenciales, como inteligencia artificial o robótica, se volverán tan relevantes en los próximos cinco-diez años que sin duda darán lugar a nuevas posiciones en los esquemas organizacionales", explica Sebastián Uchitel, consultor especializado en estrategia e innovación. "En lo personal, creo que varias empresas nombrarán un gerente de «diseño», que coordine todas las estrategias de design thinking para mejorar el producto y la experiencia de los clientes.

Algunos números de esta "ubicuidad": hoy los especialistas discuten si para 2020 habrá conectados 20.000 millones, 34.000 millones o 50.000 millones de dispositivos en todo el mundo, con lo cual el impacto de lo que se conoce como "internet de las cosas" para los negocios puede ser enorme, tal que demande una nueva posición gerencial que coordine iniciativas entre todas las áreas de una compañía. Hoy esa función está supervisada por un CIO (chief information officer) en el caso de empresas como Coca-Cola, o del CTO, en el de firmas como Amazon.

sabe la tierra
La conjunción de foco de IoT y experiencia de cliente puede llevar a soluciones nuevas e inéditas. En Disney, por ejemplo, se plantearon cómo bajar la cantidad de demandas judiciales que tenían en uno de sus parques por picaduras de avispas. Colocaron sensores en tachos de basura que alertaban para vaciarlos antes de que se llenaran, lo que redujo la atracción a avispas y bajó casi a cero la cantidad de demandas por este problema.

Pero IoT es apenas una de las tecnologías exponenciales, y hoy se especula con la creación de gerencias de inteligencia artificial, de datos en general, design thinking como marcaba Uchitel, de realidad virtual o de blockchain, la tecnología que está por detrás de las criptomonedas y que promete eliminar intermediarios con la multiplicación de contratos inteligentes, con el consiguiente ahorro de costos y aumento de la eficiencia para los negocios.

"Roles como el de chief VR officer (de realidad virtual) o el Cioto hoy son usados por los presidentes de compañías como señal para marcar una prioridad: es una manera de decirle a la organización: «préstenle atención a esta tecnología»", opina el físico y tecnólogo ruso Andrei Vazhnov. "Muchos de estos títulos suelen ser temporarios y se rigen por las modas. No me imagino que de acá a diez años tengamos CVRO o Cioto en todas las empresas a la par que hoy tenemos CFO (finanzas), COO (operaciones) o CIO (información/tecnología). No quiere decir que no sean importantes, pero obedecen más a una dinámica de transición. De los que hoy se discuten, los que más me parece que tienen posibilidades de sobrevida en el mediano plazo son el chief data officer y los gerentes de inteligencia artificial, porque ahí sí habrá mucho valor transversal para crear", agrega Vazhnov.

Para Sergio Kaufman, presidente de Accenture, el riesgo de seguir creando gerencias de distintas tecnologías exponenciales es solidificar "silos" en una organización: "Hay un error en separar estas cosas. IoT debería estar dentro del equipo que diseña un producto. Si separás perdés la oportunidad de combinar (que es lo que «exponencia» la innovación)".

Una opinión similar tiene Ignacio Perrone, experto en innovación y tecnología de Frost & Sullivan. "Creo que hoy no hace falta incorporar un Cioto ni un chief big data officer ni un chief quantum computing officer. Las tecnologías, por más disruptivas que sean, ya tienen quienes las gestionen. A nivel general, ése es el rol de los CIO, CTO y COO, que obviamente siempre tienen que estar a la vanguardia y ser los que traducen y matchean necesidades de negocio con herramientas tecnológicas", dice Perrone.

Para el consultor de Frost & Sullivan, "parece importante además mantener el foco en el cliente, que es lo que verdaderamente mueve la aguja dentro de una empresa. Para que una firma crezca y genere beneficios sólo hay dos caminos: subir las ventas y/o bajar los costos. Por supuesto que la tecnología muchas veces es una palanca en estos procesos, pero sin clientes no hay tecnología que valga".

En toda esta discusión sobre los "nuevos gerentes 10X (exponenciales)" hay un trasfondo de lograr que los nuevos cargos ejecutivos tengan un "seteo mental exponencial".

Marck Bonchek escribió sobre este tema en el Harvard Business Review. "Para crear valor exponencial primero es necesario instalar un seteo mental exponencial. El mindset incremental se enfoca en hacer algo mejor, y se da por satisfecho con un crecimiento del 10%. El mindset exponencial apunta a hacer cosas diferentes, y va por un 1000% (10X) de multiplicación del valor", sostiene Boncheck.

La sociedad industrial se acostumbró -en el mejor de los casos, en períodos de crecimiento saludable- a lo que los economistas llaman "rendimientos crecientes a escala". En la era digital, subraya Raymond Kurzweil, director de ingeniería de Google además de inventor, músico, empresario, escritor y científico, aparecen los "rendimientos acelerados a escala", producto de las "economías de red" que caracterizan las firmas de la nueva economía (cuando se agrega un nuevo nodo a la red el beneficio resultante es más que proporcional).

Según Bonchek, uno de los principales enemigos del seteo mental exponencial es la ansiedad, porque en las primeras etapas de una curva exponencial el crecimiento es muy lento: parece que no pasa nada hasta que de repente pasa todo. Pero como estamos acostumbrados a ver el mundo con "lentes incrementales", nos impacientamos al no advertir resultados en los primeros escalones. Esta "brecha de expectativas" entre visiones gerenciales de "viejo y nuevo mundo" es lo que termina haciendo fracasar miles de iniciativas a las que no se les da el tiempo necesario de maduración.

Cioto, CVRO y otras nuevas posiciones especiales del management son categorizadas también como "gerencias unicornio", en relación con el nombre que se le dio en Silicon Valley a aquellas startups con base digital que en un lapso promedio de siete años adquieren un valor en la bolsa de más de 1000 millones de dólares. Los más escépticos aseguran que, al igual que los unicornios, estas nuevas posiciones gerenciales están más en la imaginación y en la especulación de algunos futurólogos que en la realidad corporativa de todos los días.

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5 Maneras de optimizar landing pages

5 maneras de perder clientes sociales con páginas de destino no optimizadas

 Rikki Lear | Social Media Today

Los medios de comunicación social se ha convertido en uno de los mejores medios para obtener nuevo tráfico a su sitio web. Puestos sociales y anuncios pueden ser vistos por su público ideal, dándole la oportunidad de atraer a nuevos visitantes y convertirlos en clientes potenciales - pero a menudo es más fácil decirlo que hacerlo.

Incluso si usted tiene una increíble presencia social, junto con un gran contenido, eso no significa necesariamente que va a generar más clientes potenciales. Excelentes gráficos y el compromiso social mejorará el tráfico a su sitio, pero si desea aumentar los clientes potenciales, debe optimizar sus páginas de destino en consonancia con sus objetivos.

Una vez que hayas atraído a los visitantes de las redes sociales a tu sitio web, debes convocarlos con éxito a convertirte en un contacto principal y tus páginas de destino desempeñan un papel crucial en este proceso. Necesitan ser optimizados para la conversión.

Aquí hay cinco maneras en que sus páginas de destino pueden disuadir a los visitantes de su sitio y cómo pueden arreglarlos para mejorar su rendimiento.

1. Demasiadas oportunidades de salir

Tener demasiadas oportunidades para que un visitante deje su página de destino puede estar perjudicando su tasa de conversión.

Enlaces a blogs, su menú superior e incluso sus enlaces de pie de página puede ser muy distractivo, y puede involuntariamente instar a la gente a hacer clic en otra parte de su sitio.



Un ejemplo de demasiados enlaces de página de destino (a través de ProBlogger)

Esta es una razón común por la cual los vendedores pierden oportunidades potenciales en su página de destino. Lógicamente, se podría pensar que dar a los usuarios una gran cantidad de opciones es una buena cosa, pero en su página de destino, debe restringir sus opciones y indicarles que sigan las instrucciones de la página.

Usted puede reducir el número de oportunidades para que una persona salga por:

• Eliminando las opciones de navegación: elimina el menú principal, elimina los enlaces de tentación. Sí, es bueno si la gente quiere explorar a través de su sitio, pero los clientes potenciales son en última instancia más valiosos.
• No incluya enlaces a sus blogs u otras páginas - Guárdelos para su página de agradecimiento.
• Eliminar los enlaces de pie de página - Una vez más, limitar las distracciones puede alinear mejor al cliente con su objetivo final

Realmente, deberías buscar eliminar cualquier vínculo que dibuje a la gente de tu página de destino y de tu objetivo. Una vez que han aterrizado, desea que tomen una acción específica (registrarse, descargar, etc). No los distraiga con el desorden.

Potenciales clientes potenciales llegarán a su sitio desde los medios de comunicación social, por lo que es probable que no tengan mucho tiempo - eliminar distracciones para atender a esto.

2. Demasiado desorden

Al igual que el primer punto, si sus páginas de destino tienen demasiado caos o desorden, la gente naturalmente se disuadirá.

Si bien es tentador impresionar a sus nuevos visitantes con un montón de contenido e imágenes, esto puede ser desagradable. La mejor manera de optimizar su página de destino es mantenerlo simple.

Planifique cómo establecerá sus páginas de destino: los elementos clave de una página de destino exitosa son:

• Pequeña forma de presentación - Cuanto menor sea el formulario de contacto, mejor. La gente no quiere gastar demasiado esfuerzo en un negocio que no conoce. Los formularios de contacto deben ser básicos y rápidos de llenar
• Limitar el contenido - Su copia debe inspirar al visitante a tomar una acción específica. No hay necesidad de ensayos, la gente no lo leerá
• Limitar las imágenes - Centrarse en tener una o dos imágenes máximo.

Antes de hacer sus páginas en vivo, examinarlos y preguntar si cada sección de su página tiene un propósito. Si cualquier contenido o imagen no tiene ningún beneficio, necesita ser removido - puede ser una distracción o disuasión potencial.

3. Imágenes no atractivas

Las imágenes pueden ser extremadamente persuasivas. Mira esta llamada a la acción, por ejemplo:



Medios sociales La visualización de películas en segundo plano de TodayNetflix es muy fuerte, y la imagen ocupa la mayor parte de la página en comparación con el texto. Es importante recordar que algunas imágenes pueden transmitir más que palabras. Piense en su personaje ideal comprador y lo que se comprometen con. Esto le ayudará a elegir la imagen correcta para su página de destino.

Tipos de imágenes que funcionan:

• Imagen de alta calidad del producto
• Un comprador ideal que usa el producto / servicio

4. La página de destino no coincide con la atracción social

Sus anuncios y publicaciones sociales vinculados a la página de destino deben ser similares en diseño y contenido. Puede ser confuso hacer clic en un enlace y sentir que has aterrizado en algo muy diferente de lo que esperabas.




El anuncio de Facebook de Upwork y la siguiente página de destino tienen el mismo tema de color

Sus puestos sociales deben reflejar sus páginas de destino, en estilo, tema y diseño, de modo que cuando un usuario cae en su página, no se sienten desorientados. En su lugar, se sentirán como si hubieran aterrizado en una página que esperaban.

5. Ningún beneficio para el usuario

Sus páginas de destino deben ser beneficiosas para sus visitantes, de lo contrario simplemente no sentirán la urgencia de actuar. Si le están dando sus datos de contacto a usted, necesitan sentir que están recibiendo algo valioso a cambio.

La reciprocidad es la idea de que si haces algo por alguien, es probable que te paguen. Reciprocidad trabaja en la comercialización - ofrecer algo gratuito y valioso hace que la gente más accesible a usted, y aumenta las perspectivas de ellos que le proporciona sus datos de contacto.

Hay varias maneras de hacer que tus páginas de destino sean más atractivas: puedes ofrecer:

• Contenido premium gratuito: en forma de eBook o guía de bricolaje
• Muestras gratis
• Prueba limitada gratuita para un servicio
• Chatea gratis con un profesional de la industria
• Cree una oferta que no puede negarse a mejorar la tasa de conversión de sus páginas de destino.

Cómo aumentar los contactos sociales con sus páginas de destino

Lo importante a recordar cuando se trabaja para aumentar sus clientes potenciales es que los visitantes que aterrizan en sus páginas vendrán de plataformas sociales como Facebook, Twitter, LinkedIn, etc. Han hecho clic en su publicación social o anuncio porque capturaron su atención .

Cuando aterrizan en su página, usted necesita sostenerla.

La optimización de su sitio con imágenes atractivas y ofertas persuasivas les animará a actuar, mientras que la eliminación de su menú y cualquier otro enlace disminuirá la posibilidad de que se muevan a otra parte de su sitio. Antes de que tengan la oportunidad de hacer clic en "Atrás", es necesario mantenerlos interesados ​​con contenido simple y procesable.

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Liderazgo por autoconsciencia

La única cualidad que separa a los grandes líderes de los buenos

Andrea Thompson | Fortune

La Red de Insiders de MPW es una comunidad en línea donde los nombres más grandes en los negocios y más allá responden a preguntas oportunas de carrera y liderazgo. La respuesta de hoy para: "¿Cuál es la clave para un gran liderazgo?" Está escrito por Andrea Thompson, socio de McChrystal Group.

Hace veintiocho años, levanté mi mano derecha y juré defender la Constitución de los Estados Unidos. Hace veintiocho días, me quité el uniforme del Ejército, me puse un traje de negocios y me uní al Grupo McChrystal. Desde el campo de batalla hasta el mundo de los negocios, ayudar a un nuevo empleado a desarrollarse y convertirse en un líder de sus compañeros es lo que me encanta hacer. Me encanta desafiar a mí mismo ya los demás a ser mejores en lo que hacemos. Eso es lo que emite alegría en mi vida, y me imagino que lo hace para muchas mujeres en los negocios.
Los soldados de todo el mundo me han preguntado: "¿Cuál es la única cosa que debería saber para ser un mejor líder?" Mi respuesta sigue siendo la misma: saber quiénes son, sus fortalezas y sus debilidades. La autoconciencia será ese "algo extra" que le eleva la escalera corporativa.
A medida que avanzamos en las filas en nuestras carreras, nuestras habilidades técnicas son por lo general la razón principal por la que somos promovidos. Cerramos la mayoría de las ofertas o vendíamos el mayor número de productos. Pero a medida que nos desarrollamos como líderes, la excelencia funcional ya no es el componente principal que se requiere para ser de alto rendimiento y tener éxito como un líder de alto nivel. La autoconsciencia desempeña un papel mucho más prominente.
Todos hemos trabajado para "ese" jefe. Hizo un montón de dinero para la compañía, un verdadero motor y agitador. Y luego fueron promovidos. Desafortunadamente, para aquellos en el equipo, este nuevo jefe no tiene las habilidades de liderazgo necesarias para dirigirlos. ¿Qué salió mal? ¿Por qué los éxitos del pasado no condujeron al éxito en el nuevo entorno? En mi experiencia, se redujo a la auto-conciencia.
La autoconciencia es esa habilidad crítica que ayudará a influir en cómo se relaciona con los demás, cómo comunica su guía y cómo procesa la aportación de otros. La autoconciencia es la base de todo lo que hacemos. Es la diferencia entre bueno y grande.

No me malinterpreten: Todos tenemos malos días. Pero a medida que avanza en la escala corporativa, sus malos días pronto tendrán una influencia mucho mayor en la creación de malos días para los demás. Vi esto en el campo de batalla cuando los altos líderes estaban cansados, hambrientos y desaparecidos. Yo era ese líder en algunos casos. No me di cuenta de cuánta influencia tenía mi falta de autoconciencia en los demás. Se necesitó mentoría, paciencia y desarrollo para convertirse en un líder más consciente de sí mismo.
Y continúo viéndolo en todo el mundo de los negocios. Aquellos líderes que pronto reconocen que sus propios comportamientos y emociones tienen un efecto dominó en su equipo y se adaptan en consecuencia, construyen equipos más fuertes. La autoconciencia es ese "multiplicador de combate" que no solo te hace un mejor líder, sino también a los líderes de tu equipo. También tomó años de práctica y no fue fácil. Sigo recordándome la importancia de la autoconciencia. Y agradezco a mis mentores ya los compañeros de equipo de McChrystal por seguir desafiándome en este viaje de liderazgo. Pregúntele a un amigo o compañero de trabajo cómo usted es consciente de sí mismo. Confía en mí, lo sabrán.

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Facebook anula inteligencia artificial que cobra autonomía

Facebook debió apagar una inteligencia artificial que creó un lenguaje propio

La IA parece generar más dudas y problemas para los desarrolladores en el corto y mediano plazo.

La Tercera



Hace unos días les comentábamos las diferencias que enfrentan a Elon Musk y Mark Zuckerberg sobre la inteligencia artificial (IA). Ahora les contamos cómo a Facebook le explotó en la cara un experimento sobre esa tecnología que tanto defiende su fundador.

Un equipo de Investigación IA de Facebook (FAIR, por sus siglas en inglés) desarrolló un sistema entre dos agentes inteligentes, los que debían negociar. Al inicio, funcionaban según lo esperado, pero al cabo de unos días, Bob y Alice –como se bautizó a estas dos IA– crearon un lenguaje ininteligible para los humanos.

Según publica Fast Co. Design, que tuvo acceso a los diálogos, los agentes artificiales empezaron a usar palabras que no tenían sentido. Sin embargo, al analizarlo lo que realmente ocurrió es que la IA evolucionó la estructura de las conversaciones para hacerlas más eficientes y sin los adornos que un humano ocupa a la hora de negociar.


Captura de las conversaciones "sin sentido" entre Alice y Bob. Imagen: Facebook

El diseño del programa motivaba a los agentes a responder bajo recompensa. Al notar que el inglés no les generaba recompensa, modificaron el lenguaje a uno que consideraron más eficiente.

“Los agentes se desviaron de un lenguaje comprensible y crearon unas palabras en código por ellos mismos”, explicó Dhruv Batra, miembro del equipo de investigación de IA en Facebook.

Ante la incapacidad de poder entender lo que se decía, finalmente el equipo decidió apagar el experimento ante la probabilidad de perder el control del mismo. No porque pudiera escaparse a la red u otro, sino más bien porque al no entender la situación, no sabrían nunca cómo corregirlo.

Digital Journal, que también reportó el caso, señaló que no es la primera vez que una IA crea su propio lenguaje. Dentro de la fundación OpenAI, fundada por Elon Musk, un experimento también comprobó que las IA desarrollaban su propia manera de comunicarse.

Google mismo introdujo IA a su traductor, lo que elevó la tasa de éxito de traducciones entre idiomas que incluso no habían sido completamente enseñados.

De todas maneras, el caso plantea una dificultad para los desarrolladores, quienes podrían enfrentarse cada vez a más situaciones donde queden sin entendimiento con la máquina inteligente.

A su vez, no se sabe si esto en un futuro podría significar que una IA anule a sus propios operadores.

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Los trabajos en equipos pueden crear mediocridad

La "colaboración" crea la mediocridad, no la excelencia, según la ciencia

Lejos de ser una panacea de la productividad, una cultura colaborativa alejará a sus mejores artistas.

Por Geoffrey James | Inc



Si escuchas a los expertos en gestión, la "colaboración" es toda la rabia. Mientras que el término es un poco difuso, lo que generalmente se entiende por "colaboración" es

1. un montón de reuniones ad-hoc y 
2. oficinas abiertas que aumentan la probabilidad de que tales reuniones tengan lugar.

En columnas anteriores, he señalado que las oficinas abiertas, con todas sus interrupciones, distracciones y contaminación acústica, son sumideros de productividad. También he señalado que la colaboración tiende a penalizar a los competentes que terminan haciendo la mayor parte del trabajo.

Un estudio reciente publicado en Applied Psychology ha confirmado que un ambiente de trabajo colaborativo puede hacer que los mejores artistas - los innovadores y los trabajadores - se sientan miserables y socialmente aislados.

El problema es que en lugar de ver a un actor de alto nivel como un modelo a seguir, los empleados mediocres tienden a verlos como amenazas, ya sea a su propia posición en la empresa oa sus propios sentimientos de autoestima.

En lugar de mejorar su propio desempeño, los empleados mediocres socialmente aislar los mejores artistas, difundir rumores desagradables sobre ellos, y sabotear, o intentar robar crédito por, el trabajo de los mejores intérpretes. Como dice el estudio: "Los contextos cooperativos demostraron ser socialmente desventajosos para los de alto rendimiento".

Este aislamiento social crea dificultades especiales para los empleados introvertidos que trabajan en oficinas abiertas. Mientras que algunos extrovertidos parecen sacar energía de un ambiente caótico, los introvertidos encuentran tales ambientes drenando.

A veces la única manera que los introvertidos pueden conseguir su trabajo terminado es trabajar del hogar, creando aún más aislamiento social potencial. De hecho, los mejores intérpretes que trabajan desde casa son el blanco natural y fácil para los chismes y malos tratos en el lugar de trabajo.

A menos que se compruebe, esta tendencia puede resultar en un éxodo de talento superior. Como señaló recientemente una columna de Inc.com

: "La primera razón por la que los artistas de alto rendimiento abandonan las organizaciones en las que de otra manera son felices es debido a la tolerancia de la mediocridad".

En serio.

Esto no quiere decir que el trabajo en equipo sea algo malo, per se. De hecho, los proyectos más complejos requieren un equipo para completar con éxito. Sin embargo, para que los equipos sean eficaces, necesitan líderes que puedan silenciar rápidamente cualquier intento de aislar o denigrar a un mejor intérprete.

En otras palabras, sus equipos pueden necesitar liderazgo jerárquico más de lo que necesitan oportunidades de colaboración adicionales. Del mismo modo, su empresa puede necesitar más espacios privados que las áreas "abiertas" que fomentan una mayor interacción social.

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Emprendedorismo en redes sociales

Las redes sociales se convierten en una mina de oro para las "startup"

Estos espacios permiten a las empresas iniciales segmentar el público y sus preferencias, y hacer una publicidad mejor enfocada   
iProfesional




Tener en claro cómo se van a utilizar los canales de comunicación como las redes sociales para lanzar un negocio es el primer paso para diseñar un estrategia rentable.

Pedro Rojas y María Redondo son los autores de "Cómo monetizar las redes sociales" (Ed. Lid), un libro en el que ofrecen las pistas para sacar partido a la tecnología 2.0.

Ambos aseguran que requiere de cierta estrategia y una pizca de sentido común para detectar aquello que se ve y lo que se puede obtener de miles de "me gusta" o de un retuit.

“La mayoría de las empresas cree que el dinero procede de los followers o de su propia vanidad, pero no es así. En realidad se obtiene de los objetivos reales que ayudan a que todo ese esfuerzo se monetice”, afirman.

Eulogi Bordas es emprendedor. Hace un par de años puso en marcha Photoslurp, una plataforma de "visual commerce" y marketing que permite a las marcas vender más utilizando las imágenes que sus propios clientes colgaron en las redes sociales.

Asegura que las "startup" tendrían que preocuparse por monetizar su base de seguidores desde el primer momento: “Sus estrategias deberían ir encaminadas a obtener el rendimiento económico, y éste tendría que medirse regularmente. Es importante marcar objetivos de monetización adecuados al volumen de seguidores y no es una tarea sencilla”.

Apunta que “cada tipo de producto y target de público tiene una red social en concreto. No existe una receta estándar”.

Iñaki García, director de márketing digital en OnTruck -marketplace profesional de transporte de mercancías por carretera-, también insiste en tener claros los objetivos, “si tu empresa no tiene foco o tipología en la conversión directa, sino en ganar reputación o branding es más complicado”. Sobre los trucos para tener más impacto, dice que más bien son “las buenas prácticas del márketing”.

Desde la experiencia, García explica que en cada tipo de contenido, publicación o red social siempre hay cosas que funcionan mejor: “Convertirse en experto de tu sector, usuarios afines, elaborar información de mucho interés e impacto, abrir o involucrarse en conversaciones siempre sumando y no restando o iniciar una conversación”.

Juan Prim, fundador y CEOde correYvuela.com -chatbot automático que permite comprar vuelos a través de WhatsApp, SMS, Telegram o Facebook-.

“Las redes sociales permiten segmentar el público y sus preferencias, y hacer una publicidad mejor enfocada. Puedes acceder a las primeras masas de usuarios sabiendo dónde disparas”, afirmó, citado por el diario peruano Gestión.

La máxima de "cliente satisfecho, vale por dos" se multiplica por mil en una campaña en línea. Las opiniones de estos emprendedores son las mejores pistas para crecer más rápido y ganar más.

“Priorizar el volumen o el número de intentos de impacto frente a la calidad mínima puede tener resultados no deseados. Hay que identificar a los clientes potenciales, qué redes usan, qué interés tienen dentro de ellas y cuál es el mejor camino para llegar a ellos”, dijo García.

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