Modelos de negocio de Netflix y Starbucks

Lo que Netflix y Starbucks saben sobre el flujo de caja
Eddie Yoon | Harvard Business Review





Netflix acaba de anunciar su mejor trimestre de su historia. Su número de suscriptores aumentó de 13 millones en todo el mundo, y los inversores están entusiasmados. Su negocio de EE.UU. terminó 2014 con 39,1 millones de suscriptores, no muy lejos de nuestra predicción 2012 que había por lo menos 40 millones de hogares estadounidenses que parecía probable que registrarse para obtener su servicio de vídeo streaming.

El éxito de Netflix está disfrutando estaba lejos de ser cierto si usted recuerda el verano de 2011. Fue entonces cuando la compañía sufrió a través de la controversia Quikster y una protesta por la subida de precios. Yo estaba en la minoría cuando escribí que el incremento de los precios era una buena cosa. Escribí que no como un estratega de crecimiento, sino como un leal, feliz consumidor Netflix. Yo estaba muy contento con mi relación de diez años con Netflix. Confié en la marca. Yo sabía que mi demanda para los flujos subiría con el tiempo. Y me sentí seguro de que Netflix podría llevar a mi extra de $ 1 por mes e invertir sabiamente para mi beneficio.

Y lo hizo. Tomó mi dólar, lo combinó con muchos dólares de clientes afines, y lo invirtió en cosas como el contenido original, incluyendo "castillo de naipes", para el que Kevin Spacey ganó el Globo de Oro.

La capacidad de Netflix para hacer una apuesta grande como esto se debía a su certeza de la demanda latente, en otras palabras, que la gente suscribirse a un servicio mensual mostró un compromiso real, no sólo para convertirse en clientes, sino para quedarse clientes. Para que esto suceda, los consumidores deben conocer su demanda de un producto o servicio es predecible y es probable que subir. El consumidor también debe tener suficiente confianza en la voluntad de la marca y la capacidad de comprender, predecir, e invertir en satisfacer esa demanda.

Las dos eran verdad para Netflix. la demanda de los estadounidenses por los medios de comunicación es muy alta. Como dice Steve Hasker, Nielsen Presidente Global,, los consumidores estadounidenses tienen ahora un segundo trabajo de 40 horas por semana: los medios de comunicación que consumen, muchos de los cuales ahora arroyos a través de teléfonos y ordenadores. Y los consumidores pueden estar seguros de que Netflix, con su motor de recomendaciones, podría satisfacer de forma fiable que la demanda.

Cuando los clientes pueden prever su demanda de un producto o servicio y el aumento de confiar en una empresa de acuerdo suficiente para un pago mensual (proporcionando así el flujo de caja regular), que están permitiendo esencialmente la compañía para construir lo que quieren los clientes. Piense en ello como pedal de arranque para las empresas establecidas y sus consumidores.

La conversión de la seguridad de los consumidores en el flujo de caja de los consumidores es una parte clave de hacer dinero de los modelos de negocio digitales, muchos de los cuales utilizan modelos de suscripción. Desde el punto de vista del consumidor, los pagos digitales pueden ser más convenientes y son potencialmente más segura. Pero sobre todo se nutre de la sabiduría de la marca cubana de crear el mayor valor de transacción de dinero en efectivo como sea posible. Cuando los consumidores están seguros acerca de su demanda latente, que son cada vez más dispuestos para proporcionar un flujo de caja positivo en el cambio de un mejor valor o más beneficios. "Almacenamiento de 30 a 50% compra en grandes cantidades - reponibles artículos de pasta de dientes a la sopa, o lo que yo uso mucho-es el retorno mejor garantizada de la inversión se puede llegar a ninguna parte", como dice cubana.

Mejorar el flujo de caja es extraordinariamente saludable para cualquier negocio. Si se puede predecir mejor la demanda de los consumidores con más certeza, ya sea a través de los modelos de negocio de suscripción como Netflix o Amazon Prime, se puede mejorar el pronóstico. Esto le permite gestionar mejor los gastos operativos y de capital. También puede mejorar el capital de trabajo. Considere la tarjeta de fidelización de Starbucks, que los consumidores compran pre-cargado con dinero en efectivo. A principios de 2014, Starbucks dijo que los consumidores cargan $ 1.4 millones de dólares para esas plataformas de pago. De acuerdo con Bloomberg Businessweek, en 2013 Starbucks hizo $ 146mm en la inversión de interés del flotador, o el 8% de la ganancia total.

innovaciones de pago digitales que aprovechan ciertas consumidores sobre su demanda latente se encuentran en el corazón de los modelos de negocio digitales exitosas. Y las marcas que se han ganado un alto grado de confianza con gran lealtad y pasión, ya sea en una categoría atractiva o no-están en la mejor posición para sacar provecho de ella.

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Bootstrapping: Estiramiento de recursos

Bootstrapping
Entrepreneur

Definición 1: Para la financiación de un emprendimiento y el crecimiento de su empresa con la ayuda de insumos o de los demás.

Definición 2. La construcción de un negocio de muy poco o prácticamente nada. Los bootstrappers de un emprendimiento se basan por lo general en ingresos personales y ahorro, apalancamiento, costos de operación más bajos posibles, una rápida rotación de inventario, y un enfoque de venta sólo en efectivo. Muchas de las empresas más grandes de hoy en día (como Apple Computers, Clorox Co., Coca Cola, Dell Computer, Hewlett-Packard, Microsoft) comenzaron como emprendimientos con pocos recursos. La mayoría de los emprendimientos del mundo todavía siguen este camino; ya sea porque no hay otra alternativa, o por el control sin igual y la independencia que ofrece. (Business Dictionary)

Cualquiera que comenzó un negocio con poco dinero es experto en bootstrapping, o en estirar los recursos - tanto financieros como de otra manera - la medida de lo posible. Pero bootstrapping no se limita a el estado de inicio. Es una forma válida para los propietarios de negocios para el tratamiento de los recursos valiosos en cualquier etapa de su crecimiento del negocio '.

Bootstrapping es uno de la mayoría de los modos eficaces y de bajo costo para asegurar un negocio de flujo de caja positivo. Bootstrapping significa menos dinero tiene que ser tomado en préstamo y se reducen los costos de interés.

Buscando la manera de arranque remoto de tu negocio? El crédito comercial es una manera de maximizar sus recursos financieros para el corto plazo. Normalmente, los proveedores extender el crédito a los clientes regulares durante 30, 60 o 90 días, sin intereses. Sin embargo, la primera vez que inicie su negocio, proveedores desearán cada pedido de COD (efectivo o cheque a la entrega) hasta que se haya establecido que usted puede pagar sus cuentas a tiempo. Si bien esta es una práctica bastante normal, con el fin de recaudar dinero durante el inicio, vas a tener que tratar de negociar una base de crédito comercial con proveedores. Una de las cosas que le ayudarán en estas negociaciones es tener un plan financiero por escrito.


Pero el uso de crédito comercial sobre una base continua no es una solución a largo plazo. Su negocio puede llegar a ser muy comprometida con aquellos proveedores que acepten las condiciones de crédito extendidas. Como resultado, la empresa ya no puede tener fácil acceso a otros proveedores, más competitivos que podrían ofrecer precios más bajos, un producto superior, y / o entregas más fiables.

Dependiendo de las condiciones disponibles de sus proveedores, el costo del crédito comercial puede ser bastante alto. Por ejemplo, digamos que usted realiza una compra de un proveedor que decide extender el crédito a usted. Términos que ofrece el proveedor son 2 por ciento de descuento en efectivo dentro de 10 días y una fecha neto de 30 días. En esencia, el proveedor está diciendo que si se paga dentro de los 10 días, el precio de compra se descontará un 2 por ciento. Por otro lado, al perder el descuento del 2 por ciento, que es capaz de utilizar su dinero durante 20 días más, y sólo le costará que el 2 por ciento de descuento.

Factoring es otra manera de estirar su dinero. Se trata de la venta de sus cuentas por cobrar a un comprador, tal como una compañía de financiamiento comercial, para obtener capital y es muy común en las industrias, como la industria de la confección, en que los créditos largas son parte del ciclo económico. Factores suelen comprar las cuentas por cobrar a una velocidad que oscila entre el 75 y el 90 por ciento de su valor nominal, y luego añadir una tasa de descuento de entre el 2 y el 6 por ciento. El factor asume el riesgo, y la tarea, de la recogida de las cuentas por cobrar. Si los precios se fijan para tener en cuenta la factorización, todavía puede obtener un beneficio.

Los clientes también pueden ayudarle a obtener financiación por que escribir una carta de crédito. Por ejemplo, supongamos que usted está comenzando un negocio fabricación de bolsas industriales, y una gran corporación ha realizado un pedido de un suministro constante de bolsas de tela. El proveedor importante que usted va a Fuente el material a través se encuentra en la India. En este escenario, se puede obtener una carta de crédito de su cliente cuando se realiza el pedido, y el material de las bolsas se compra el uso de esta carta de crédito como garantía.

Si su empresa necesita para comprar su instalación, los costos iniciales pueden ser altos, pero el costo de la construcción pueden ser financiados durante un periodo largo plazo de 15 a 30 años. El préstamo de la instalación puede estructurarse para hacer un uso óptimo de su crecimiento planificado o picos estacionales. Por ejemplo, se puede organizar una hipoteca de pagos que inicialmente tiene muy pequeños pagos mensuales con el costo cada vez mayor durante la vida del préstamo. Los pagos mensuales más bajos dan a su negocio tiempo para crecer. Con el tiempo, usted puede refinanciar el préstamo cuando el tiempo y las tasas de interés lo permitan.

Otra ventaja es que los bienes raíces aprecia con el tiempo y crea un valioso activo llamado equidad. Usted puede pedir prestado en contra de este patrimonio - prestamistas a menudo prestan hasta el 75 o el 80 por ciento del valor de tasación de una propiedad. Esto también se aplica a los bienes inmuebles personales de su propiedad. Inicio préstamos son un recurso financiero popular para los nuevos propietarios de negocios, porque hay a menudo considerable de su patrimonio invertido en una casa, y los préstamos son fáciles de conseguir.

Si vas a gastar un montón de dinero en el equipo, usted puede encontrarse sin capital de trabajo suficiente para mantener su negocio en marcha en sus primeros meses. En lugar de pagar en efectivo para su equipo, el fabricante eficacia con la que puede prestar el dinero mediante la venta de que el equipo en cuotas. Esto ayuda a conservar su capital de trabajo, mientras que le permite utilizar el equipo en su negocio.

Hay dos tipos de contratos de crédito se utilizan comúnmente para financiar la compra de equipos:

1. El contrato de venta condicional. El comprador no obtuviese un título para el equipo hasta que esté completamente pagado.
2. El contrato de bien mueble-hipoteca. El equipo pasa a ser propiedad del comprador en la entrega, pero el vendedor tiene una demanda de hipotecas en contra de ella hasta que se pague la cantidad especificada en el contrato.

El leasing es otra manera de evitar la financiación total de la compra de objetos de alto precio como equipos, vehículos, muebles, computadoras e incluso empleados. Con el arrendamiento, que se paga sólo la parte que utilice, en lugar de para todo el precio de compra. Cuando estás empezando en el negocio, que podría tener sentido para darse una vuelta y obtener el mejor acuerdo de arrendamiento sea posible. Por ejemplo, usted podría alquilar una fotocopiadora por varios cientos de dólares al mes en lugar de financiar la totalidad del precio de compra de $ 3.000, o usted podría arrendar su automóvil o camioneta en lugar de desembolsar $ 25.000 o más por el precio total de compra del coche.

Hay muchas maneras de que un contrato de arrendamiento puede ser modificado para aumentar su posición de efectivo. Estas modificaciones incluyen:

• Un pago inicial inferior al 10 por ciento, o ningún pago inicial en absoluto.
• Los costos de mantenimiento que están integradas en el paquete de arrendamiento, reduciendo así sus gastos en efectivo. Si necesitabas empleados o un reparador para hacer el mantenimiento de los equipos adquiridos, que le costaría más que si se hubiera arrendado.
• La ampliación del plazo de arrendamiento para cubrir toda la vida de la propiedad (o el uso de la propiedad durante el tiempo que desea utilizarlo).
• Una opción de compra que le permite comprar la propiedad después de que el período de arrendamiento ha terminado. Un precio de compra fijo también se puede añadir a la provisión opción.
• Los pagos de arrendamiento que pueden ser estructurados para adaptarse a las variaciones estacionales en el negocio o vinculados a índices que hacen un seguimiento de interés para crear un arrendamiento ajustable.

La financiación de bootstrapping realmente comienza y termina con su atención a un manejo cuidadoso de sus recursos financieros. Sea consciente de lo que gasta y mantener su bajo costo operativo. Si tiene que ir a la ruta top-dólar, asegúrese de que puede justificar el gasto. No elija una oficina excesivamente caro o ubicación a menos que realmente va a pagar un aumento de las ventas. Echar un vistazo a muebles de segunda mano - si funciona para su oficina, lo compra. El trueque de bienes y servicios cuando sea apropiado. Comprar en la promoción, para aprovechar las mejores precios ofrecidos por un tiempo limitado.

Mantener una estrecha vigilancia sobre los gastos de operación. Si las tasas de interés son altas, no va a tener demasiadas cuentas sin pagar para acabar con sus ganancias. A una tasa de interés del 12 por ciento, que lleva un sin pagar $ 10.000 de cuentas le costará $ 120 por mes. Los márgenes ajustados quiere decir que sea más costoso de acumular facturas que aumentar la producción.

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5 riesgos de lanzar un producto con precio bajo

5 razones por las que no debes salir al mercado con precios bajos
El precio está vinculado a la calidad y no se puede desvincular de ahí. La clave en los precios está en el valor neto que ofreces al mercado: cuánto das a cambio de cuánto. Evidentemente, para los consumidores el precio es siempre un coste, un sacrificio. Pero el precio debe ir en sintonía con la calidad que ofreces.

Emprendedores




Existe siempre la tentación de ganar cuota de mercado con un precio de penetración muy bajo. Se piensa que si se abre mercado, se pueden ir subiendo luego. Bueno, vale, pero piensa qué es lo que va a valorar tu cliente: ¿precio o beneficio que le aporta tu producto/servicio? Si valoran el beneficio que les reporta tu producto o tu servicio, no entres nunca en precios de lanzamiento. Si valoran sólo el precio, evalúa si te interesa ese tipo de cliente, si vas a ser capaz de cubrir la demanda, y cuánto tienes que vender para ganar dinero (que vendas mucho, recuerda, no significa que esa línea tenga por qué ser rentable). Vale, lo hizo Dell, pero porque tenía más margen: costes de estructura más bajos al eliminar intermediarios y eran otros tiempos: al final ha optado por vender también en los canales tradicionales. Y fíjate que, incluso habiéndolo hecho bien, Dell lleva años tratando de quitarse de encima la imagen de vendededor low–cost vendiendo servicios a pymes.

Si estás pensando en salir al mercado con precios bajos, ahí van cinco razones para disuadirte:

1.- Tu precio es el precio de referencia. Le dice al mercado cuánto vale ese producto para el emprendedor.

2.- Desaprovechas una oportunidad con los clientes que verdaderamente van a valorar tu producto. Los early–adopters siempre están dispuestos a pagar más por un producto/servicio.

3.- Va a provocar una reacción de la competencia. Si la tendencia es a bajar el precio, ten por segura una guerra de precios.

4.- Te arriesgas a una canibalización interna de tu cartera de productos. Si lanzas un nuevo producto que sustituye a otro producto de tu cartera de productos, subir el precio del nuevo es un error. Un precio más bajo contribuye a una transición más rápida de tus clientes del anterior producto al nuevo (y lo que a ti te interesa es una transición rápida). Eso si te quieres deshacer de esa línea de producto.

5.- Te arriesgas a ofrecer una mala imagen si luego lo quieres subir. Ojo con lo que haces el primer año. No puedes bajar y subir y bajar. Si vas a cambiar de estrategia a los seis meses tienes que asegurarte.

Paradójicamente, muchas veces las empresas pierden el potencial de los precios: podrían poner precios superiores. Se desaprovechan ganancias a través de precio. El mercado no es homogéneo y a veces las empresas pierden dinero por no discriminar precios: un mismo producto, vendido con atributos diferentes, se puede posicionar en otro segmento y se puede poner a otro precio, o se puede llevar a cabo una estrategia de precios múltiples a través de distintos canales y de distintos momentos de compra.

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Estimación de ventas

Cómo calcular cuánto vas a ser capaz de vender
Antes de calcular cuánto te va a costar vender, necesitas hacer estimaciones sobre la capacidad que tienes para vender a tus clientes.
Emprendedores




Muchos emprendedores novatos se lanzan a crear la empresa sin haber vendido nunca. Tienen todos los costes planificados. Seguro que la previsión de costes se cumple (al fin y al cabo, el equipo son salarios de mercado y seguro que se cumple… voy a contratar este espacio… con este coste y con esta fianza–, pero hay también una previsión de ventas, y hay que ver si, a la hora de la verdad, vamos a ser capaces de ingresar.

Antes de calcular cuánto te va a costar vender, necesitas estimar cuánto vas a vender. Un primer paso consiste en averiguar, sobre el papel, el volumen de ventas que podrías alcanzar el primer año con tu negocio, siempre con capital propio, y antes de tener en cuenta qué financiación necesitará tu proyecto. No es tan complicado. Sólo así podrás elaborar un plan de inversiones realista. Tus previsiones, además, las tienes que realizar (y especificar en tu plan económico-financiero) para cada línea de producto.

A la hora de calcular si tu empresa es viable, tienes que hacerte primero preguntas de este tipo, aunque todavía no estés en el mercado: ¿Tiene tu empresa ya pedidos en firme o clientes? ¿De qué clientes esperas obtener pedidos durante tu primer año? Si es así, ¿cuántos pedidos y cuándo se producirán? ¿De qué datos de prospección de mercado cuentas ahora mismo para apoyar tu previsión de ventas? ¿Has tenido en cuenta que necesitas una previsión de ventas para cada línea de producto o de servicio?

Un negocio es viable si la suma de las ventas anuales (cobradas a tiempo) es superior a la suma de todos sus gastos (desde nóminas hasta alquileres pasando por los costes de producción o de compras externas). El primer paso que tienes que dar antes de calcular cuánto dinero necesitas o qué gastos vas a tener, es pensar cuáles serán tus ingresos con una perspectiva de 1, 3 y 5 años. ¿Cómo calcularlo? Está claro que es difícil saber cuántas ventas e ingresos vas a tener. Por eso, lo que debes hacer es acotar el problema:

1. Primero, piensa en tu mercado potencial: cuántos clientes potenciales puede llegar a tener tu empresa en función de los clientes que ya tiene la competencia (puedes acceder a sus datos de ventas y hacer estimaciones en función de sus precios y de sus líneas de producto para poder hacerte una idea, y sobre todo para ver si es un mercado en crecimiento o en caída), los que se han interesado en tu producto mínimo viable, el volumen de visitas que ha llegado a tu landing page, el número de personas que te apoyan en una campaña de crowdfounding...

Puedes entrar en el Registro Mercantil para ver la facturación de las empresas de tu competencia. ¿Qué información sacas? Puedes saber de un competidor que, por ejemplo, facturó 16 millones de euros y obtuvo un beneficio de 600.000 euros el año pasado. Si es una empresa pequeña puedes ver cuál es el peso que tiene cada una de sus líneas de negocio sobre el total de la facturación. A ver, que no te sirve con El Corte Inglés, pero sí con la mayoría de las empresas. Y a partir de ahí sacas suposiciones: si facturan 16 millones, el 70% de las ventas las hacen en España y el 30% de su facturación la hacen con el producto con el que tu quieres competir, das con que con esa línea de negocio facturan 3.360.000 euros. Si el precio medio del producto que venden en esa línea es de 4,95 euros, te encuentras con que venden 658.787 productos al año, 1.879, al día. El dato está claro que no es real, pero te ayuda a entender el volumen del mercado, sobre todo si lo haces con todas las empresas de tu competencia.

2. Segundo, analiza los hábitos de consumo de esos clientes potenciales para ver cuántos podrían estar interesados en adquirir tu producto o consumir tu servicio. ¿Por qué consumen los productos de la competencia (directos y sustitutivos)? El tuyo: ¿Satisface una necesidad concreta que el resto no satisface o entra sólo por precio? Si entras por precio el porcentaje de consumidores que te vas a llevar es el cliente-precio y ahí el universo es amplio (con matices), pero es menor.

3. El tercer paso es pensar en la cuota de mercado que podrías conseguir según tus posibilidades de captación [experiencia en el sector, opciones de comunicación, acuerdos previos con distribuidores...] y el dinero que estás dispuesto a gastarte. Si sabes que se venden 1.879 productos al día y que es un sector en el que el precio no es un factor diferencial, ¿con qué cuota de mercado podrías quedarte con un producto competitivo? ¿Con un 5%? Tienes que ser pesimista y ver si con ese porcentaje serías capaz de sacar el negocio adelante.

Y cuando ya tienes un número de clientes a los que vender, o de unidades que vas a vender, le pones un precio, que tendrá que estar ajustado al nivel de vida y las circunstancias del mercado. Ese estudio lo haces después para un plazo más largo. Con eso ya tendrías las ventas. Y después acomodas los gastos a las ventas.

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Modelo de Canvas: Airbnb

Lienzo de modelo de negocios de Airbnb
Por Yolanda Borges

Socios clave

• Anfitriones (personas que rentan su espacio)
• Huéspedes (personas que reservan espacios)
• Fotógrafos (freelance)
• Inversionistas
• Procesadores de pagos

Actividades clave

• Desarrollo de productos y administración.
• Crear una red de anfitriones y administrar hospedaje.
• Crear una red de viajeros y administración para huéspedes.

Recursos clave

• Anfitriones locales.
• Empleados capacitados.
• Tecnología.

Proposiciones de valor

Anfitriones

• Los anfitriones pueden ganar dinero rentando su espacio.
• Airbnb ofrece seguros a los dueños de las casas.
• Tomas de fotos gratis para enlistar las propiedades hechas por fotógrafos.

Huéspedes

• Los huéspedes pueden reservar una estadía hogareña en lugar de ir a un hotel.
• Los precios son a menudo más bajos en comparación a los hoteles.

Relaciones con los clientes

• Servicio al cliente
• Redes sociales
• Ofertas promocionales
• Seguros para los hogares

Canales

• Sitio web
• Aplicación móvil para Android
• Aplicación móvil para iOS

Segmentos de clientes

Anfitriones
• Personas propietarias de hogares que desean ganar dinero extra.
• Personas que desean conocer nuevas personas.

Huéspedes

• Personas amantes de los viajes
• Personas que desean alojamiento cómodo en un lugar económico

Estructura de costos

• Costos de instalación y ejecución tecnológica.
• Salarios a empleados permanentes
• Pagos a los fotógrafos freelance

Fuente de ganancias

• Comisión de los anfitriones por cada reservación
• Comisión de los huéspedes por cada reservación

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9 modelos de negocios

9 modelos de negocio para inspirarte
Suscripción, freemium, comercio electrónico, SaaS, crowdsourcing, peer to peer… Conoce las ventajas de estos modelos para generar ingresos.

Javier Escudero | Emprendedores
 

De dos o varios lados

Son aquellos en los que, como mínimo, tienes dos segmentos de usuarios absolutamente distintos, pero que necesitan estar relacionados. “Esto es muy típico –explica el experto en creación de empresas Javier Megías– de las empresas que fabrican consolas de videojuegos. Se piensa que el cliente por defecto de estas empresas que hacen consolas es el gran público, pero la realidad es que tienen dos: por un lado, el gran público, y por otro, las desarrolladoras de videojuegos, que es de donde ganan mucho dinero. Pero para que las desarrolladoras de videojuegos se quieran meter en una nueva videoconsola tienen que tener gran público”.

Megías señala que una de las cosas divertidas de este modelo es que se produce siempre un bloqueo mortal cuando se sale a trabajar al mercado: “Como no tengo experiencia, no me contratan y no voy a ganar experiencia porque no me contratan. Entonces, el emprendedor tiene que hacer algún plan de subvención para atraer a alguno de los dos lados”.

Freemium

Es una derivación del de dos o varios lados, donde uno de los lados –una enorme base de usuarios– recibe de forma continua un producto y/o servicio gratis (free). Éstos están subvencionados por una pequeña base de usuarios –de entre 1 y 3%, dependiendo del mercado– que están pagando por un servicio adicional (premium). En ese sentido, la necesidad es tener un volumen muy importante de usuarios para poder atacar con seguridad. En este tipo de modelos de negocio, la obsesión del emprendedor tiene que ser la de crecer.

Long tail

Es el modelo por antonomasia de Amazon. “Son negocios, al igual que los freemium, que requieren mucho volumen porque la parte importante de las ventas no las generas con lo que todo el mundo compra sino con muchas cosas que se venden pocas veces. Eso te obliga a tener un amplio catálogo. Es el caso de Aceros de Hispania, que ha desarrollado un catálogo enorme relacionado con los cuchillos y utensilios de acero, que igual no vende muchísimo de todos ellos todos los meses, pero con que venda cinco de cada uno. le permite generar una facturación muy importante”, aclara Megías.

Bait & hook (cebo y anzuelo)

Este modelo nació de la mano del fabricante de cuchillas Gillette. “Decidió regalar a los soldados que se iban a la guerra maquinillas de afeitar. Los enganchó con las maquinillas y el negocio está en la venta de cuchillas, que son caras. Algo parecido hacen las operadoras móviles: te regalan el teléfono y luego te cobran por los servicios. O también el negocio de las cápsulas de café. Lo interesante en este modelo es conseguir generar negocio recurrente”, afirma Megías.

De nube y Software-as-a-Service (SaaS)

Este modelo es puramente online y viene a ofrecer un nuevo planteamiento a las empresas que desarrollan aplicaciones. Para Megías, “el SaaS permite a las empresas pagar por las aplicaciones como si fuera un servicio. La clave es definir cuál es el criterio de cobro. Si para ello vas a utilizar el número de usuarios, es decir, si tienes 100 usuarios pagarás X y si tienes 50 pagarás, la mitad de X. Te permitirá adaptarte a cada situación y cada vez que salga una nueva funcionalidad, te la voy a repercutir sin coste y podrás evolucionar así como cliente. Es un modelo de negocio que se basa en resegmentar un nicho”.

Modelo de suscripción

“Son aquellos en los que el usuario paga periódicamente porque percibe un valor importante. Es un cliente recurrente, lo que permite tener ingresos recurrentes, así como un contacto con el cliente. De esta manera, sabes cuando el cliente se va, por qué se va y qué tienes que hacer para retenerlo”, sostiene el inversor Rodolfo Carpintier.

Peer to peer

Martín recomienda este modelo, que es una reinvención del clásico P2P que conocíamos de descargas de películas y música –basado en compartir los contenidos que los particulares tenían en su ordenador. “Ahora se le da una vuelta y consiste es compartir servicios. Son modelos de negocio como Airbnb, una plataforma donde los particulares alquilan espacios que tienen en sus casas (habitaciones y camas). Es aplanar el modelo de los hoteles de alquiler de habitaciones, pero cada uno con las que tiene en su casa. Estos modelos están proliferando gracias a que la gente ha ido ganando confianza y seguridad en Internet para hacer negocio con otros particulares. Hasta hace poco eran las empresas las que lo hacían y ahora son los particulares los que hacen negocios con otros ofreciendo servicios”.

Esta fórmula también se aplica a otros sectores como el de los préstamos, “con modelos como Zopa o Prosper (www.prosper.com). En España, el equivalente sería Comunitae. O también compartir coches en viajes de larga distancia o modelos para lo que se conoce como microtrabajos o tareas off line, como TaskRabbit, o microtrabajos online (creación de contenidos, retoques fotográficos, etc.), por ejemplo, Fiverr o Myntmarket, etc. Todo lo que tiene que ver con servicios que ofrecen personas a otras personas tiene muchas oportunidades de negocio, donde el fin último sería el trueque, aunque éste no ha funcionado aún en Internet porque es muy difícil cruzar la oferta y la demanda”, sostiene el editor de Loogic.com, Javier Martín.

Comercio electrónico de venta especial

Es lo que Martín define como todos aquellos modelos de negocio relacionados con los outlet on line, los grupones o el live shooping, “que son los que más financiación han conseguido y los que más están facturando. Este tipo de negocios le han añadido a la venta tradicional un componente importante de compra compulsiva basada en estrategias de marketing enfocadas a oferta, acceso a productos exclusivos, etc. Ese es el modelo de Privalia, BuyVip, Groupon, Offerum, Lestbonus, Oooferton o Mequedouno. Son modelos donde se están haciendo cosas nuevas. Hay muchas posibilidades en todo lo que tiene que ver con marketing móvil, geolocalización y negocios a nivel local”.

Carpintier destaca el outlet online como uno de los modelos que está funcionando muy bien en España, “porque hemos sido el único país que ha sabido competir con la francesa Vente-privee.com y hemos reinventado este modelo de negocio fuera de Francia. Los emprendedores de compañías españolas como BuyVip o Privalia han sido pioneros en este modelo. Han hecho que el outlet online funcione mejor que en otros países, con excepción de Francia”.

Co-creación o crowdsourcing

Es un modelo que se está utilizando mucho. Consiste en la creación de valor –para prestar un servicio o resolver un problema planteado– a través de las aportaciones de una gran comunidad, principalmente, profesionales de un sector, aunque también se está abriendo a particulares. Las ventajas de este modelo en cuanto a ahorro de costes son muy interesantes.

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Liderazgo y macho alfa

Así es el verdadero macho alfa
El genuino líder de una manada de lobos es empático y respetuoso, lejos del estereotipo de padre y jefe controlador y agresivo con el que se identifican muchos hombres

CARL SAFINA | El País



Los hombres se sienten a menudo presionados para comportarse como machos alfa. Macho alfa evoca la imagen del padre que deja claro en todo momento que tiene el control total de su hogar y que, lejos de su guarida, se convierte en un jefe malhumorado y agresivo. Pero ese estereotipo es una mala interpretación de cómo se comporta el genuino macho alfa en una familia de lobos, que es un modelo de conducta masculina ejemplar. En mis observaciones de los lobos que viven en manadas en el parque nacional de Yellowstone, en Estados Unidos, he visto que los machos que mandan no lo hacen de forma forzada, ni dominante, ni agresiva para con los que le rodean. Los lobos auténticos no son así.

Sí son, en cambio, de otra forma: el macho alfa puede intervenir de forma decisiva en una cacería pero, inmediatamente después de la captura, irse a dormir hasta que todo el mundo está saciado. “La principal característica de un lobo macho alfa”, dice el guardabosques y veterano estudioso de esta especie Rick McIntyre mientras los observamos, “es una discreta confianza y seguridad en sí mismo. Sabe lo que tiene que hacer; sabe lo que más conviene a su manada. Da ejemplo. Se siente a gusto. Ejerce un efecto tranquilizador”. En definitiva, el macho alfa no es agresivo, porque no necesita serlo. “Piense en un hombre seguro de sí, o en un gran campeón; ya ha demostrado todo lo que tenía que demostrar. Imagíneselo así: piense en dos manadas de lobos, o dos tribus humanas. ¿Cuál tiene más probabilidades de sobrevivir y reproducirse, el grupo cuyos miembros cooperan, comparten y se tratan con menos violencia unos a otros, o el grupo cuyos miembros están atacándose y compitiendo entre sí?”.

Rick lleva 15 años observando la vida diaria de los lobos, y asegura que un macho alfa no ejerce casi nunca ningún comportamiento agresivo respecto a los demás miembros de la manada, que comprende su familia, es decir, su pareja, sus hijos, tanto biológicos como adoptados, y tal vez un hermano.

Ahora bien, saben ser duros cuando es necesario. Hubo un lobo famoso en Yellowstone —el 21, así llamado por el número de su collar—, a quien la gente que seguía de cerca su trayectoria consideraba un superlobo. Defendía ferozmente a su familia y, al parecer, nunca perdió una riña con una manada rival. Pero uno de sus pasatiempos favoritos era pelear con los cachorros de su manada. “Y lo que de verdad le gustaba hacer”, dice Rick, “era dejarse ganar. Le encantaba”. Aquel gran lobo macho dejaba que un lobezno diminuto se le tirara encima y le diera mordiscos. “Entonces él se dejaba caer patas arriba”, dice Rick. “Y el pequeñajo, con aire triunfador, se erguía sobre él sin dejar de menear la cola”. En una ocasión, había un cachorro algo más enclenque de lo normal. Los demás cachorros lo veían con desconfianza y no querían jugar con él. Un día, después de llevar comida a los lobeznos, el superlobo se puso a mirar a su alrededor. De pronto, empezó a mover el rabo. Estaba buscando al cachorro y, al encontrarlo, se acercó a estar un rato con él. Con todas las historias de victorias que cuenta Rick del superlobo, esta anécdota es su preferida. La fuerza nos impresiona, pero lo que deja un recuerdo indeleble es la bondad.

Si uno observa a los lobos, no sólo con toda su belleza, su flexibilidad y su capacidad de adaptación, sino también con su violencia a la hora de defenderse y de cazar, es difícil evitar la conclusión de que no existen dos especies más parecidas que los lobos y los humanos. Teniendo en cuenta que vivimos en grupos familiares, nos defendemos de los “lobos” humanos que nos rodean y controlamos a los “lobos” que llevamos en nuestro interior, es normal que reconozcamos los dilemas sociales y las búsquedas de estatus de los lobos de verdad. No es extraño que los indios norteamericanos consideraran a los lobos como almas gemelas.

Pero es que las similitudes entre los machos lobos y los humanos son asombrosas. Hay muy pocas especies en las que los machos proporcionen comida y protección a las hembras y las crías durante todo el año. Las aves llevan comida a sus hembras y sus polluelos sólo durante la época de cría. Entre algunos peces y algunos monos, los machos cuidan de sus hijos, pero sólo mientras son pequeños. Los micos nocturnos transportan y protegen a sus recién nacidos, pero no les dan de comer.

Ayudar a obtener comida durante todo el año, llevársela a los recién nacidos, ayudar a criar a los hijos durante varios años hasta que alcanzan la madurez y defender a las hembras y a los jóvenes todo el tiempo contra los individuos que amenazan su seguridad, son un conjunto de atributos poco frecuentes en un macho. Los humanos y los lobos, y poco más. Y el más fiable, el más seguro, no es el humano. Los lobos macho cumplen mejor sus obligaciones, ayudan a criar a sus hijos y ayudan a las hembras a sobrevivir con una lealtad y una devoción modélicas.

Nos pueden enseñar a gruñir menos, tener más confianza, respetar a las hembras y compartir la crianza

Y otra cosa más: “En los viejos tiempos”, dice Doug Smith, “la gente decía que el macho alfa era el jefe”. Sonríe y añade: “Eran sobre todo biólogos varones los que lo decían”. En realidad, explica, en la manada existen dos jerarquías, “una de machos y otra de hembras”. ¿Y quién manda? “Es sutil, pero da la impresión de que las hembras son las que toman la mayoría de las decisiones”. Es decir, adónde dirigirse, cuándo descansar, qué ruta seguir, cuándo salir de caza. Smith dice que hembra alfa es un término obsoleto. “Yo utilizo la palabra matriarca para hablar de una loba cuya personalidad establece la tónica de toda la manada”.

En conclusión: a nuestro estereotipo del macho alfa no le vendría mal una corrección. Los verdaderos lobos nos pueden enseñar varias cosas: a gruñir menos, tener más “discreta confianza”, dar ejemplo, mostrar una fiel devoción al cuidado y la defensa de las familias, respetar a las hembras, compartir sin problemas la crianza. En eso consistiría ser un verdadero macho alfa.

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8 perfiles para un equipo eficaz

¿Cuáles son los perfiles de un equipo eficaz?
El equipo 'ideal', según la ciencia, está compuesto por ocho perfiles diferentes. Esta teoría, denominada como 'roles de equipo de Belbin', sigue vigente 40 años después de formularse. En su libro 'Proyecto Safari' (Gestión 2000), el experto en organización de equipos Mario Neumann recupera esta teoría para explicar cómo tiene que conformarse el equipo de un proyecto que arranca.
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Un coordinador

"El responsable de cualquier proyecto debería examinar minuciosamente al equipo que está componiendo: ¿Con qué tipo de personas voy a trabajar? ¿Qué habilidades aportan al equipo? ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Cuáles sus debilidades? ¿Hay algún aspecto que no cubran?", plantea, de partida Mario Neumann en su libro.

Para acertar en la composición, Neumann recurre al modelo de Belbin, vigente desde hace cuarenta años, que revisa y resume de forma eficaz en su libro.

En equipos pequeños –como tu negocio cuando arranca– una persona puede cubrir más de un papel. Lo importante es que además de seleccionar aptitudes adecuadas, garantices que hay una complementariedad de actitudes. No es lo mismo.

Comencemos con el primer perfil, el coordinador.

¿Cómo es? "Es seguro de sí mismo, es un buen director, tiene carisma, presenta los objetivos, promueve la toma de decisiones, tiene buena capacidad para delegar y es extrovertido", explica Neumann.

¿Qué tarea tiene en un equipo? "Control y organización de las actividades, utilización óptima de los recursos disponibles, y motivar a los demás", resume.

Un impulsor

¿Cómo es? "Dinámico, consecuente, trabaja bien bajo presión, tiene ímpetu y valor para superar los problemas", comenta Neumann. "Este tipo de profesionales tienden a encontrarse más a gusto en un grupo de iguales, lo que no es recomendable", comenta Neumann. Además, "en cuanto se ven en la obligación de asumir una posición de liderazgo, necesitan un control", advierte.

¿Qué tarea tiene en un equipo? "Da forma a las actividades, las discusiones y los resultados, además de ejercer presión sobre el resto del equipo", avanza. "Este perfil tiende a provocar y en ocasiones no tiene respeto por los demás", continúa.

Un creativo

¿Cómo es? "Es una persona estratega, imaginativa, poco ortodoxa, confiada, con buenas habilidades para resolver problemas", marca.

¿Qué tarea tiene en un equipo? "Aporta nuevas ideas y estrategias, además de buscar soluciones", comenta. "En el lado negativo, pasa por alto las trivialidades y tiende a centrarse en los intereses personales".

"Dentro de un equipo este tipo de perfiles debería concentrar todo su potencial en resolver problemas y desarrollar estrategias, liberándolos de otro tipo de tareas, y garantizando que tienen en cuenta las ideas de todo el equipo y no sólo las suyas propias", comenta Neumann.

Un observador

¿Cómo es? "Sobrio, inteligente, estratégico, crítico, objetivo... tiene en cuenta todas las opciones", enumera este autor. "Es cierto que tiene escaso temperamento, poco ímpetu y, por lo general, le falta habilidades para inspirar al equipo", matiza.

¿Qué tarea tiene en un equipo? "Contrasta la viabilidad de las ideas y ropuestas, así como su utilidad práctica y evalúa correctamente las consecuencias", dice. "Este tipo de personas consigue una buena perspectiva general del negocio desde fuera, pero es introvertido y rara vez toma la palabra sin que se lo pidan", observa este experto en organización de equipos.

Un profesional disciplinado

¿Cómo es? "Implementador, fiable, conservador, eficaz, que transforma las ideas en acciones", señala. "También es algo inflexible y reacciona con lentitud ante los cambios y las nuevas oportunidades", sigue.

¿Qué tarea tiene en un equipo? "Es el tipo de profesional que en un proyecto transforma los conceptos generales y planes en tareas prácticas y, además, las lleva a cabo", afirma Neumann. "Los perfiles disciplinados deberían ser los encargadaos de definir los objetivos del negocio y de sus enfoques prácticos, así como de estructurar los procedimientos", indica en su libro.

Un cohesionador

¿Cómo es? "Cooperador, sociable, amable, sensible, diplomático, sabe escuchar, reduce tensiones", comenta. "Es cierto que es algo inflexible, reacciona con lentitud ante los cambios y las nuevas oportunidades", resalta, en contraste.

¿Qué tarea tiene en un equipo? "Presta atención, ayuda a trabajar de forma eficaz, mejora la comunicación y el espíritu de equipo", apunta este experto en su libro. "La presencia de cohesionadores es espcialmente relevante en situaciones conflictivas por sus habilidades diplomáticas", reconoce.

"Los cohesionadores son animales sociales y quieren que todo el mundo esté contento. Son grandes mediadores de conflictos dentro del equipo", coincide el experto en gestión empresarial James McGrath en su manual 'El pequeño libro de las grandes preguntas del management' (Gestión 2000).

Un investigador

¿Cómo es? "Hace amigos rápidamente y es sociable, extrovertido, entusiasta, comunicativo, encuentra opciones en prácticamente cualquier situación", reconoce Neumann. "Esto, en ocasiones, le lleva a ser hiperoptimista y a perder fácilmente el interés cuanso se acaba del entusiasmo inicial", continúa Neumann.

¿Qué tarea tiene en un equipo? "Analiza fuentes ajenas al equipo y crea vínculos con contactos útiles", resume. "Si necesitas recursos, ellos los encontrarán. Simplemente, no les preguntes cómo lo han hecho", bromea en su libro James McGrath.

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Herramientas para analizar la competencia

6 herramientas para analizar a tu competencia
Uno de los pecados mortales del emprendedor principiante consiste en obviar a su competencia, directa e indirecta. Los principales instrumentos a tu alcance para analizarla son estos.
Emprendedores



Normalmente, cuando decidimos montar una empresa o negocio, hacemos de forma más o menos formal un estudio de mercado y, dentro de él, un análisis de entorno competitivo. En él vamos a estudiar el tamaño del mercado, el tipo de consumidor, los hábitos de consumo y demás. Sería, de alguna manera, el análisis cuantitativo puro y duro.

Entrevistas a tu cliente 

De estas entrevistas vamos a extraer el análisis cualitativo para poder conocer qué es lo que nuestros potenciales clientes perciben de nuestro sector: “Muchas veces consideramos competencia a empresas que el cliente no conoce y esto no es real porque si el cliente no las conoce no son rivales, ya que no va a acudir a ellas. Mientras que las alternativas que el cliente utilizaría para satisfacer su objetivo sí que son competencia. Por ejemplo, para buscar una clase de inglés, ¿a quién preguntan los clientes? Seguramente, a las madres de los compañeros de sus hijos. De manera que las fuentes de información que creemos, que son las primordiales a priori, luego no son utilizadas por nuestro usuario. Y eso sólo lo sabes hablando directamente con él”, señala Daniel Soriano, profesor de Gestión Emprendedora del IE. Con este tipo de entrevistas vas a ver cómo trabaja la mente de tu cliente. Para Alberto Alcalde, profesor de ESIC, “hay que escuchar al consumidor. Necesitas sus ojos. Yo me fío más de la opinión de un cliente sobre la ventaja competitiva de mi competencia que de mi propio criterio”.

Mistery shopping 

Esta sigue siendo una de las herramientas más útiles para analizar a tu competencia, ver cómo funcionan desde el punto de vista del cliente: cómo satisfacen sus necesidades, qué trato ofrecen, qué tarifas tienen, cómo resuelven las dudas, qué argumentarios utilizan… Todo ello puede servirnos para identificar los puntos fuertes de nuestros rivales y mejorar así nuestras debilidades.

Observación 

Tanto de nuestra competencia como del mercado. “Como técnica de investigación, consiste en ver y oír los fenómenos que queremos estudiar. Es una herramienta fundamental para entender al detalle la empresa y el entorno que la rodea. Para ello, debemos mirar a nuestro alrededor con ojos múltiples, lo que significa que todos los miembros de la organización deben aportar información al sistema de inteligencia del negocio”, insiste Sergio Bernués, CEO y fundador de Marketing para Pymes. Es importante una formación adecuada que indique cómo conseguir esta información, además de sistemas que la canalicen. “Por ejemplo los repartidores de la empresa son, posiblemente, las únicas personas que acceden a los almacenes del cliente y, por tanto, pueden proporcionarnos una información valiosísima acerca de este. La observación es una etapa de análisis que nos permitirá tomar decisiones. Cuanta mayor sea la calidad de la información recogida más posibilidades tendremos de tomar las decisiones correctas”, concluye.

Metodología de las 5 fuerzas

Valentín Nomparte, socio de Moebius Consulting, propone la metodología de las 5 fuerzas de Porter, donde se analiza el atractivo de una industria en función de cinco dimensiones básicas: intensidad de la competencia actual, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los clientes, existencia de productos sustitutivos y posibilidad de entrada de nuevos competidores en ese mercado.

Lienzo estratégico

Esta herramienta, propuesta en su día por W. Chan Kim y R. Mauborgne, consiste en crear un eje de coordenadas, donde las ordenadas representan los factores del éxito de un nuevo producto, servicio o modelo de negocio frente a la competencia y en el eje de abcisas una ponderación numérica de los factores competitivos que más inciden en la rentabilidad del negocio.

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Crowdfunding y 4 de sus versiones

¿Sabes diferenciar los cuatro tipos de crowdfunding?
Como un Fuenteovejuna de las finanzas, el crowdfunding representa el éxito de la inversión colectiva como fórmula para sacar adelante nuevos proyectos empresariales.

Isabel García Méndez - Emprendedores

Entre todos lo financiaron y él solito arrancó. Ese juego de palabras que parafrasea un refrán clásico refleja muy bien la esencia del crowdfunding: la aportación colectiva de diferentes inversores a través de las nuevas tecnologías para arrancar un proyecto. Es decir, aúna en un solo concepto dos de las tendencias clave de los últimos tiempos: el fintech (las tecnologías financieras) y la economía colaborativa. Hay varios tipos de crowdfunding y lo importante es saber cuál le interesa más a tu proyecto, aunque, para la mayoría de los expertos, su elección dependerá sobre todo de la fase del negocio en la que te encuentres. Joan Riera, profesor de ESADE, lo explica muy bien. “La primera etapa correspondería al crowdfunding de donaciones y de recompensa, en el que el emprendedor tantea el mercado para generar métricas. Cuando ya ha validado el producto se va al crowdfunding equity para levantar capital para arrancar. Y una vez en marcha, cuando necesita circulante, acude al crowdlending”. Veámoslos en detalle.

Crowdfunding de donaciones

Varios particulares realizan microdonaciones para sacar adelante un proyecto sin obtener nada cambio. Normalmente este tipo está más vinculado a proyectos sociales y/o culturales, aunque es cierto que también lo podemos ver de
forma muy minoritaria en proyectos empresariales.

Crowdfunding de recompensa o perk-based

La primera fórmula de crowdfunding propiamente empresarial y la más extendida en nuestro país. Como resume Manuel Balsera, director del Máster en Digital Marketing de ESIC, “se utiliza para sacar la beta del producto al mercado. A cambio, ofrecen un descuento, precio más asequible o exclusividad, que sería la recompensa”. Como un preencargo. Es útil para testar la viabilidad de tu propuesta y generar métricas. No hay participación en la compañía ni devolución del dinero. La media de captación ronda los 20.000 euros. En 2014 en España movió 35 millones de euros.

Crowdfunding equity o de inversión

Como recuerda Alejandro Cremades, CEO de la plataforma Onevest, es el tipo más joven “fruto de la JOBS Act firmada por el presidente Obama en abril de 2012”. Hay intercambio de capital por acciones en la compañía. La media de capital oscila entre los 30.000 y los 300.000 euros (aunque recientemente Pedro J. Ramírez superó los 3,5 millones de euros para su nuevo proyecto). En EE.UU pueden llegar a los 5 millones de dólares. La rentabilidad rara vez llega a los dos dígitos. En 2014 alcanzó los 10,5 millones de euros.

Crowdfunding de préstamo o crowdlending

Es un préstamo a cambio de un interés. Se vincula más a la financiación de circulante y por tanto a una tercera fase de la startup. Como resume Arturo Cervera, fundador y CEO de Comunitae, “somos más parecidos a la banca, hacemos una selección de proyectos y analizamos que sean viables, que funcionen y tengan solvencia”. Las peticiones pasan por los departamentos de riesgo de las plataformas, pero al repartirse el riesgo entre varios prestamistas es más fácil alcanzar las cantidades buscadas. “Ha crecido 65 veces desde 2009 en el mundo”, recuerda Cremades. En España ha experimentado un incremento del 300% desde el 2013, pasando de los 2,8 millones a superar los 13. Puede ser de dos tipos, “francés (el inversor recibe pagos mes a mes) o americano (el inversor recibe todo el dinero más el interés al final del préstamo)”, explica Sergio Navarro, director de Ventas de Zencap. El interés medio es más alto que el que cobran los bancos: entre el 4,99% y el 20%.

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