Netflix y la ausencia exitosa de un plan de negocios

Marc Randolph, el co-fundador de Netflix: "El plan de negocios no funcionó"
El inversor repasa cómo fue crear la empresa de streaming que hoy cuenta con 50 millones de usuarios y revela las claves para emprendedores para triunfar en el negocio digital
Lucía Fernández Núñez - LA NACION


Marc Randolph, co fundador de Netflix. Foto: LA NACION/Hernán Zenteno

"El trato con Read Hastings era este: la idea era de los dos, yo iba a llevar la compañía adelante porque él quería seguir con otros emprendimientos sin desvincularse del todo de Netflix y él aportaba la primera inversión. Fue fácil que escribiera ese primer cheque. Me acuerdo cuando entramos al banco local y se lo entregamos a la señora detrás del mostrador. Se quedó dura, primero, después llamó a su manager. Le habíamos entregado un cheque por dos millones de dólares. De hecho, tengo enmarcado el recibo que dice: Muchas gracias por su depósito de dos millones de dólares. Tengo muy presente ese momento porque fue cuando Netflix se hizo real y no hubo marcha atrás", cuenta Marc Randolph el co-fundador de Netflix junto a Read Hastings en una anticipo para LA NACION. Randolph, quien se desvinculó de la firma en 2004, se encuentra en la Argentina para participar de la cuarta edición de Buenos Aires al Mundo, organizado por la Dirección de Comercio Exterior del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, que se realizará mañana en el Predio de La Rural de 16 a 21 hs. Actualmente, Randolph se dedica a la consultoría y a invertir en otros emprendimientos.

De los comienzos de Netflix ya pasaron casi veinte años y asegura que desde el principio -cuando decidieron armar una empresa de alquiler de DVDs- sabían que la industria audiovisual sería lo que es hoy aunque dudaban de cuánto tardaría en llegar el streaming. "Antes veías 30 minutos de televisión y debías esperar una semana para ver otros treinta minutos. Ahora, especialmente en Netflix, se ven dos o tres temporadas en una noche. Eso cambia cómo se produce y se distribuye el contenido. Por otro lado, cada vez más gente consume desde su teléfono, su tablet o PC y, además, la atención que se le da es muy corta. Entonces, los hábitos están cambiando. Cuando las cosas cambian, hay oportunidades para algunos y hay problemas para otros. Uno de los desafíos para los emprendedores es decidir si quieren estar al frente de este cambio o quedarse atrás", dice.

Como inversor y co-fundador de Netflix recibe propuestas permanentemente y trata de no negar un café a nadie porque "mientras más ideas se escuchan, más se aprende", afirma. Pero a la hora de invertir, se define de la vieja escuela: "Quiero una serie de citas antes de casarme. El 95%, es el emprendedor. Hay muchas ideas y todas suenan geniales. La cuestión es qué pueden hacer con eso. ¿Tienen pasión?¿Toman riesgos? ¿Son creativos?", dice.

Hay muchas ideas y todas suenan geniales. La cuestión es qué pueden hacer con eso los emprendedores. ¿Tienen pasión?¿Toman riesgos? ¿Son creativos?

Desde su perspectiva, las mayores barreras para llevar adelante negocios de Internet están en los mismos emprendedores que "no están cómodos con el fracaso". Es que estos negocios son cada vez más baratos, "antes había que comprar servidores propios, instalarlos y manejarlos. Hoy, en dos minutos tenés todo subido a internet", son fácilmente escalables, "si algo es bueno para 100 personas, llegar a las 1000 no es 10 veces más difícil", y, por último, no requieren ninguna ubicación geográfica en especial. "Sólo se necesita coraje para asumir riesgos y pasión", explica Randolph.

Para esto, aconseja: "Hagan algo, dejen de pensar y de escribir propuestas. Se dice que ningún plan de negocios jamás sobrevivió al contacto con gente real y eso es verdad". Y lo cuenta en primera persona: "En Netflix teníamos un plan de negocios que no funcionó, por supuesto. La idea era alquilar películas a la gente a través de Internet. Cuando terminó el primer verano de operaciones nadie alquilaba películas. Casi todo nuestro negocio era vender DVDs y eso nunca estuvo en el plan. Ahí llegaron estas preguntas: ¿En qué negocio queremos estar? ¿Queremos estar en el negocio de la venta de DVDs que va a ser muy competitiva? Ya lo hacen amazon.com y Walmart. ¿O intentamos que el alquiler de películas funcione? La vida del emprendedor es encontrarse con obstáculos y evaluar cómo superarlos".

Y la cuestión no es de uno sólo. "A la gente le gusta escuchar la historia de que Steve Jobs era el único que tomaba decisiones. No es así. El emprendedorismo es muy colaborativo. En una mesa de trabajo nunca sabes quién ni cómo trae una solución". Continuando con los mitos y claves del éxito que giran alrededor del creador de Apple, y para finalizar, dice: "Hace poco visité uno de los emprendimientos en los que invertí y literalmente trabajan en un garage. Me senté en un viejo y horrible sillón que habían encontrado en la calle y pensé: esto es muy romántico. Así debería ser siempre. Pero nosotros empezamos en una sala de reuniones. aunque tampoco era tan linda".

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El mito del "garaje" del Silicon Valley

La verdad que ocultan los 'orígenes del garaje' de Silicon Valley
En tecnología, la norma es jactarse de orígenes humildes. Como los de Apple o Google. ¿La trampa? Que ninguno es como lo cuentan
TOM C. AVENDAÑO - El País



Mark Zukerberg en las primeras oficinas de Facebook

La tecnología viene de Silicon Valley y Silicon Valley viene de un garaje. La leyenda es así de simple; lo complicado es decidirse por qué garaje. Está el del número 367 de Addison Avenue, en Palo Alto, donde se encerraron en 1938 William Hewlett y David Packard a experimentar con dispositivos electrónicos y del que hoy cuelga una placa que reza: “Lugar de nacimiento de Silicon Valley”. O el del 2066 de Crist Drive, en Los Altos, donde Steve Jobs y Steve Wozniak construyeron el primer ordenador Apple que se vendió al público en 1976. Y luego está el del 232 de Santa Margarita Avenue, en Menlo Park. Ese lo alquilaron en 1998 dos jóvenes llamados Larry Page y Sergei Brin para llevar allí el desarrollo de su joven empresa, Google. El aparcamiento está sorprendentemente intacto hoy. Con la alfombra azul que la entonces dueña de la casa, Susan Wojcicki, hoy consejera delegada de YouTube, puso para que los arrendatarios se sintieran más a gusto. La mesa de ping pong con la que se tomaban los descansos. Todo dispuesto para que el mito parezca real y nada recuerde que en realidad Google se había fundado dos años antes; tenía ya recabado más de un millón de dólares de varios inversores; y el ahorro que les suponía alquilar un garaje en lugar de una oficina era risible. Es más, en enero de 1999, tras solo cinco meses pisando la alfombra azul, los nueve empleados de Google se mudaron a unas oficinas convencionales. Pero el garaje está ahí, es propiedad de la empresa desde 2006, y los beneficios que genera en su mito fundacional son incalculables.

Tanto Hewlett Packard, Apple, Google, YouTube o Facebook presumen de haberse creado de la nada. En realidad, bebieron de la experiencia previa y los contactos de sus jefes

Ese es el poder mágico del garaje. Un empresario que lo menciona no solo está evocando el trabajo duro con el que Hewlett y Packard levantaron un imperio tecnológico desde su taller improvisado en Palo Alto. Y tampoco es solo que recuerde a los intrépidos visionarios de Apple a los que el mundo terminó dando la razón. Se está sumando a una larga tradición a la que pertence Walt Disney, que fundó su empresa en el garaje de su tío Robert en 1923 y que más tarde usó dos estacionamientos como estudios de animación improvisados. O Harold Matson y Eliot Handler, que en 1945 vendían marcos de madera para fotos y, con el material sobrante, fabricaban juguetes en su garaje. Fusionaron sus nombres y, llamados Mattel, crearon a Barbie y llegaron a convertirse en una multinacional de primer orden. O Michael Dell con la firma que lleva su apellido. O Jim Casey, de UPS. El mito del garaje transmite una serie de imágenes y valores admirables. Emprendimiento. Generación espontánea de ideas brillantes. Trabajo duro. La libertad de ser tu propio jefe y desarrollar tu propia visión. La ingenuidad de pensar que todo va a salir bien y la humildad de seguir trabajando cuando así es. El garaje no es solo un enclave geográfico. “Es un estado mental. Es el rechazo del statu quo. Es afirmar: ‘No necesito docenas de ingenieros con máster para hacer frente a la competencia”, explica Guy Kawasaki, exempleado de Apple y autor de varios libros sobre emprendimiento en Silicon Valley. El garaje es un símbolo. Una aviso del género al que pertenece el origen de cada empresa. Es el sueño americano. También es mentira.


Steve Jobs en su juventud

Los hombres tras la cortina

En Silicon Valley, el garaje es un estado mental. Es el rechazo del 'statu quo'. Es afirmar: ‘No necesito docenas de ingenieros con máster para hacer frente a la competenciaGuy Kawasaki, escritor en Silicon Valley

“Es demasiado romántico y demasiado individualista”, protesta Dan Heath, periodista de Fast Company y autor, junto a su hermano Chip, de varios libros sobre estrategias empresariales. “Nos hablan del mito del garaje y visualizamos a dos tipos que crean algo brillante en secreto y luego se lo muestran a un mundo más que receptivo. Es decir, da una idea errónea de lo que se necesita para triunfar. Si quieres empezar una empresa, tus tareas son encontrar trabajo, aprender cómo funciona la industria y hacer contactos. Claro, es mucho más aburrido que una idea maravillosa desarrollada en un garaje”.

Pocos mitos del garaje aguantan un mínimo de escrutinio. Todos acaban revelando los factores clásicos que menciona Heath. Gente bien conectada con buenas amistades, experiencia en otras empresas y más capacidad organizativa que visión. Hewlett y Packard, por ejemplo, se conocieron siendo estudiantes en Stanford el año 1930, en plena Gran Depresión, cuando montar una empresa era impensable. Packard trabajó para General Electric durante años, donde aprendió de todo. Es más, uno de sus amigos de allí, John Cage, terminaría de profesor universitario y dirigiría hacia su negocio a todos los alumnos prometedores, lo cual fue determinante en el futuro imperio Hewlett Packard (en adelante, HP).


Los creadores de Youtube Chad Hurley y Steve Chen

El mito original de Apple también olvida aquella vez en 1967 cuando un niño de 12 años llamó a las oficinas de HP. Era Steve Jobs y quería componentes para construir un contador de frecuencias. Hewlett se quedó tan impresionado con el chaval que le ofreció un trabajo de verano en su boyante negocio. “Lo que aprendí allí fue la base de lo que sería Apple”, confesó Jobs en una entrevista 2003. Así pudo recomendarle a su socio, Steve Wozniak, al que conoció a través de un amigo en común, que entrara a trabajar en HP en 1973, mientras él siguió formándose en la recién creada Atari. Todos estos elementos serían fundamentales en 1976, cuando se fundó Apple. Wozniak se había dado cuenta de que el ordenador que tenía en mente no interesaba en HP. Jobs trajo a Ronald Wayne, el tercer fundador de la empresa, de Atari. Para entonces, ya no eran unos jóvenes jugando con una idea. “Nadie quiere oír la historia de los chicos ricos que se citan en el Marriott para idear un plan de negocio. Eso no es romántico”, ha escrito Heath. Y no hace falta remontarse tantas décadas para encontrar elaborados mitos de garaje. El de Facebook, por ejemplo, es quizá el más sofisticado: un joven estudiante, Mark Zuckerberg, ideó un producto en su residencia en Harvard con la ayuda de unos amigos y, con pocos intermediarios más, el mundo les hizo ricos. Esta variación no esconde los elementos menos populares, sino que los disfraza. Harvard sale como un centro rancio y reacio al cambio, no como la universidad adonde acuden las élites. Los amigos de Zuckerberg aparecen como estudiantes entusiastas, no jóvenes ricos con ganas de invertir en algo.

Nadie quiere oír la historia de los chicos ricos que se citan en el Marriott para idear un plan de negocio. Eso no es tan romántico como la idea dos iluminados desarrollan de la nada.Dan Heath, escritor especializado en cultura empresarial

También se cuenta que en 2005 unos amigos, Chad Hurley y Steve Chen, grabaron a un tercero durante una fiesta y, al ver lo complicado que era subir el metraje a Internet, decidieron fundar YouTube. No se cuenta que Hurley había sido uno de los primeros empleados en PayPal e incluso les había diseñado el logo. Y que su suegro, James Clark, es el fundador de Netscape Navigator. Es decir, los creadores de YouTube eran más de dos y tenían conexión directa con inversores. Meses después, Steve Chen le confesó a la revista Time que la anécdota de la fiesta había sido “adornada” para que sonara mejor.

El mito hecho realidad

El garaje que Google alquiló durante cinco meses cuando ya era una empresa millonaria

La fábula es cada vez más popular. En 2005, dos profesores de la Universidad de California hicieron un estudio entre sus alumnos: el 89% de ellos podía citar alguna empresa creada de esta manera. Solo un 48% de las empresas se crea así, pero el estudio estima que las apariciones en la prensa de los mitos de garaje se multiplicaron un 250% entre 1980 y 2000. Y como cualquier mentira contada las suficientes veces, se está acercando a la realidad. Cuando la Comisión Nacional de Emprendimiento estadounidense estudió las raíces de las empresas mas grandes del país en el siglo XX concluyó: “En 1917, los emprendedores solían ser aquellos a los que se les negaba el éxito por otras vías. En 1997, emprenden aquellos que se pueden permitir el riesgo. El valor de la experiencia previa parece haberse disminuido”. Ninguna de las empresas estudiadas, por cierto, se había creado de la nada.

Solo un 48% de las empresas se crea así, pero el estudio estima que las apariciones en la prensa de los mitos de garaje se multiplicaron un 250% entre 1980 y 2000

El mito le pone cara a dos motores tangenciales pero inagotables del capitalismo actual: el sueño americano, según el cual un hombre puede llegar a lo más alto solo trabajando duro; y el ego de la industria tecnológica, obsesionada por la idea de irrumpir en el mundo. Pero no por ello es imposible de exportar. Cuando Zaryn Dentzel, por ejemplo, trajo a nuestro país un poco de Silicon Valley con Tuenti, la red social española más poblada, también trajo ese mito. “Llamé a mis amigos de aquí y les dije que había que montar esto. Que había que montar Tuenti. Cuando empezamos a trabajar éramos cuatro personas. No había agenda, ni reuniones, ni calendario, ni nada, solo éramos cuatro tipos muy jóvenes que hacían código”, resume hoy. Su empresa ha crecido, pero de la mano de Telefónica. “Creo que poco a poco en España se ha ido entendiendo lo importante que es emprender y tomar las riendas de su propio futuro”.

Es lo que le pasa a los mitos demasiado atractivos. “Cuanto más cuentas una historia, más evoluciona”, explica Heath. “Se van resaltando los individuos, no las organizaciones. Los momentos particulares, no el progreso gradual. Creo que la historia de YouTube se hará aún más triunfal con el tiempo. Más majestuosa”. Con tal de que nadie se la crea.

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Gestión financiera de un emprendimiento de ecommerce (1)

Guía para tomar buenas decisiones económicas en un emprendimiento online – Primera parte

10. Septiembre, 2015 - Por Mariano Butler
Tienda Nube

Decisiones financieras en una tienda online

Tener una tienda online implica un buen diseño de la web, usar diferentes estrategias de marketing digital, tener buenas fotos de los productos, etc.
Pero a la hora de poner en marcha un proyecto, o con uno ya funcionando, las dudas que se nos aparecen son más bien del tipo:

• ¿Estoy ganando o perdiendo plata con la tienda?
• ¿Cuánto necesito vender para no ganar ni perder?
• ¿Tiene sentido invertir en una campaña publicitaria?
• ¿En cuál conviene invertir?
• ¿Qué decisiones tomadas fueron las correctas?

Lo primero que tenemos que saber es que los hechos económicos se miden y controlan con indicadores.
Algunos indicadores se expresan en forma de índices. Éstos surgen de la división de una variable sobre otra. Podemos decir que tanto el divisor como el dividendo en un índice pueden ser variables flujo o variables stock.
Ahora bien, lo que buscamos es hacer un diagnóstico económico de la empresa que nos proporcione las respuestas a los interrogantes que planteábamos arriba.
Nuestro diagnóstico económico nos permitirá conocer:

• la rentabilidad;
• los motivos de esa rentabilidad;
• el punto de equilibrio.

Para  identificar los síntomas y elaborar un diagnóstico correcto, hay que hacer un estudio de la estructura económica y un estudio de su tendencia. En el artículo de hoy vamos a hablar sobre la estructura económica y en un próximo artículo, sobre el análisis de la tendencia.

Análisis de la estructura económica

El análisis de la estructura económica se realiza a través del estado de resultados, conformado por algunas variables flujo. Estas se caracterizan por ser la acumulación de “algo” (ventas, gastos) durante un período concreto (una campaña, un mes, un año).
Podemos dividir el estado de resultados en dos partes:

• Contribución marginal.
• Cuadro de gastos.

Contribución Marginal

La contribución marginal surge de restar los costos variables al monto de ventas sin IVA. Es muy importante porque calcula los gastos que se generan por las ventas, sin importar las acciones que se tomen a corto plazo. En una tienda online se calcula de la siguiente manera:

Precio de venta sin IVA – CMV – IIBB – Cobranza – Comisiones = Contribución Marginal

Los costos variables que identificamos en una tienda online son:

• Costo de mercadería vendida (CMV): es lo que cuesta producir o comprar el bien. Si se produce, se tendrá en cuenta la mano de obra y los materiales.
• IIBB: cerca del 3% del precio sin IVA, en la mayoría de los casos.
• Cobranza: varía según la pasarela de pago, pero siempre es cerca del 5% del precio de venta.
• Comisiones: ya sea para la plataforma o para los vendedores, se puede estimar un 3 % de comisiones.

Si esta cuenta se hace con un solo producto se lo denomina Contribución Marginal Unitaria.

Cuadro de gastos

El cuadro de gastos es la suma de:

• gastos de comercialización;
• gastos de administración;
• gastos de logística.

La forma de detallar este cuadro dependerá de lo que queramos medir y controlar.
Por ejemplo, dentro de gastos de comercialización podemos incluir el gasto en Google Ads, Facebook Ads y fotos de productos, porque queremos medir la incidencia de una modificación en el resultado total.
En los gastos de administración hay que tener en cuenta el tiempo que le dedicaste a las tareas, más allá de que no se pague un sueldo.
Es conveniente que los gastos de logística estén en el cuadro de gastos porque si los consideramos variables podría dificultar el cálculo de la contribución marginal.
Con esta información ya podemos calcular el punto de equilibrio, que nos muestra las ventas necesarias para no ganar ni perder. Así es como se calcula en pesos:

Punto de equilibrio = Total del cuadro de gastos / Contribución marginal en %

Si lo querés calcular en unidades, tenés que hacer lo siguiente:

Punto de equilibrio = Punto de equilibrio en pesos / Precio promedio de los productos

Síntesis

Para poder entender si un negocio está dando buenos resultados es necesario hacer un seguimiento detallado del presupuesto que se invierte en cada etapa.
Hoy vimos cómo hacer la primera parte de un diagnóstico financiero, enfocándonos en el análisis de la estructura económica. La semana que viene vamos a hablar sobre la segunda parte: cómo analizar la tendencia.

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¿Qué es en definitiva la estrategia?

¿Qué es la Estrategia, otra vez?
Andrea Ovans - Harvard Business Review




Si usted lee lo que Peter Drucker tenía que decir sobre la competencia allá por los años 50 y principios de los finales de los 60, en realidad sólo se hablaba de una cosa: la competencia en precios. Él no era lo único - era, evidentemente, lo que la mayoría de los economistas pensaban sobre la competencia, también.

Fue recibido esta opinión Michael Porter estaba cuestionando cuando, en 1979, trazó cuatro fuerzas competitivas adicionales de “How Competitive Forces Shape Strategy.”."La competencia de precios no puede ser todo lo que hay que hacer", explicó a mí, cuando durante el curso de actualización de esa pieza seminal en 2008, le pregunté acerca de los orígenes del modelo de cinco fuerzas.

Y así, él famoso argumentó, además de la ferocidad de la competencia de precios entre los rivales de la industria, el grado de competitividad en una industria (es decir, el grado en el que los jugadores son libres de fijar sus propios precios) depende de la capacidad de negociación de los compradores y de proveedores, así como la forma amenazadora productos sustitutos y los nuevos participantes son. Cuando estas fuerzas son débiles, como en software y refrescos, muchas empresas son rentables. Cuando ellos son fuertes, como en la industria de las aerolíneas y hoteles, casi ninguna empresa obtiene un rendimiento atractivo de la inversión. Estrategia, se deduce de Porter, es una cuestión de la elaboración de la mejor de su empresa posición relativa no sólo a las presiones de fijación de precios de sus rivales, sino a todas las fuerzas de su entorno competitivo.

Y para muchos, parecía, que era más o menos la última palabra sobre el tema. Recientemente, en marzo de 2015, por ejemplo, Rebecca Homkes y Don y Charles Sull dijo en “Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About it”: “Desde el trabajo seminal de Michael Porter en la década de 1980 hemos tenido una definición clara y ampliamente aceptada de lo que la estrategia es".

Pero eso no fue exactamente así.

Curiosamente, el pensamiento de Porter sobre la definición de la estrategia no se publicó hasta noviembre de 1996, lo que significa que 17 años después de que irrumpió en la escena con su artículo original cinco fuerzas que aún sentía la necesidad de abordar la cuestión de forma explícita.

En "¿Qué es la Estrategia?," Porter argumenta en contra de un grupo de puntos de vista alternativos, tanto antiguos como nuevos a continuación, que circulaban en los años intermedios. En particular, en desacuerdo con las opiniones que la estrategia es una cuestión de:

• Buscando una sola posición competitiva ideales en una industria (como los aspirantes puntocom fueron aparentemente haciendo en el momento en que estaba escribiendo).
• Benchmarking y la adopción de mejores prácticas (una referencia velada a saco de boxeo favorito de todos, En busca de la excelencia).
• La externalización agresivo y la asociación para mejorar la eficiencia (tal vez una referencia a "Los orígenes de la Estrategia, publicado en 1989 por el abuelo de consultoría estratégica, fundador BCG Bruce Henderson).
• Centrándose en algunos factores clave de éxito, recursos críticos, y las competencias básicas (tal vez una referencia a CK Prahalad y el artículo de Gary Hamel 1990, "The Core Competencia de la Organización"). 
• Rápidamente respondiendo a constante evolución los cambios competitivos y de mercado (tal vez una referencia a Rita McGrath y el artículo de Ian McMillan 1995, sobre la estrategia de innovación "Descubrimiento Driven Planning").

En un nivel fundamental, todas las estrategias de Porter se reducen a dos muy amplias opciones: Haz lo que hacen los demás (pero gastan menos dinero que lo hace), o hacer algo que nadie más puede hacer. Si bien uno u otro enfoque puede tener éxito, los dos son para él no es económicamente (o, en mi opinión, moralmente) equivalente. Compitiendo por hacer lo que hacen los demás medios, dice, compitiendo en precio (es decir, aprender a ser más eficiente que sus rivales). Pero eso solo se encoge el pastel ya que, en la carrera por la parte inferior, la disminución de rentabilidad para toda la industria.

Alternativamente, se podría ampliar el pastel por replantear una posición sostenible basado en una ventaja única que crea con un conjunto inteligente, preferentemente complicada e interdependiente de actividades (que algunos pensadores también exigen una cadena de valor o de un modelo de negocio). Esta elección es fácil de ver en la industria aérea, donde la mayoría de las compañías aéreas "compiten para ser el mejor", como Porter dice, peleando por un pastel muy mezquino de hecho, mientras que Southwest, entre un puñado de otras compañías aéreas, construyó las empresas más rentables con un enfoque completamente diferente, dirigido a un cliente diferente (personas que de otro modo podrían conducir, por ejemplo) con un juego inteligente eficiente de actividades interdependientes, ampliando a todo el mercado.

Un tour de force por cualquier medida, "¿Qué es la estrategia?" Es, sin duda de lectura obligatoria para todos los estrategas. Pero estaba lejos de ser la última palabra. Se podría tal vez útil dividir el vasto universo de ideas estratégicas subsiguientes en los que se centran en:

• Hacer algo nuevo.
• Sobre la base de lo que ya lo hacen.
• Reaccionar de forma oportunista a las posibilidades emergentes.

En el nuevo campamento de hacer algo, entonces, que se encontraría Chan Kim y Renée Mauborgne trabajo en la búsqueda o la creación de nuevos mercados no impugnados, primero articulados en 1999 en "Crear nuevo espacio de mercado", y aún concretarse en 2004 en el ya clásico " Estrategia Océano Azul ", así seminal trabajo de Alvin Roth 2007 sobre" El Arte del Diseño ", y Clay Christensen, Henning Kagermann, y Mark Johnson de" Reinventar su modelo de negocio ". Así también lo haría estrategias de transformación en base a reconsiderar su empresa o su sector de cadena de valor. Estos incluyen no sólo gran parte de la obra de Porter, pero Ian MacMillan y Rita McGrath de "Descubriendo Nuevos Puntos de diferenciación."

En el edificio de lo que ya lo hacen campamento así se "Encontrar su próxima Core Business", de la consultora Bain Chris Zook y "Crecimiento fuera del núcleo", (sobre movimientos de adyacencia) por Zook y colega James Allen, así como el clásico " Competir en recursos ", por David Collis y Cynthia Montgomery. También en esta categoría son la gran cantidad de artículos sobre las respuestas competitivas, que incluyen Rob Lachenauer y George Stalk de "Hardball: Cinco Estrategias asesino para derrotando a la competencia", y su compañera "Curveball: Estrategias para engañar a la competición." Y también en este caso puede ser artículos que se encuentran sobre la manera de defenderse contra los perturbadores, como Richard D'Aveni de "El imperio contraataca: estrategias contrarrevolucionarias para Líderes de la Industria", y "La interrupción Sobrevivir", en el que la arcilla Christensen y Max Wessel detalle de manera sistemática para determinar cuando es demasiado pronto a abandonar su negocio a un disruptor.

Es tentador pensar que el tercer campamento - reaccionar oportunamente a las posibilidades emergentes - representa el pensamiento más reciente del campo. Pero, de hecho, McGrath y de McMillan trabajo sobre planificación descubrimiento impulsado se introdujo por primera vez hace 20 años, y este campamento incluye otras piezas clásicas flexibilidad-como-estrategia que datan de la década de 1990, entre ellos Tim Luehrman de "Estrategia como una Cartera de Opciones Reales" y David Yoffie y Michael Cusomano de ". Estrategia de Judo" También incluye Michael Mankins y Richard Acero más reciente "Stop Making Plans: empezar a tomar decisiones", lo que hizo que el caso de los ciclos de planificación estratégica continuas. Y, finalmente, incluye diversos enfoques para correr las empresas establecidas como si fueran de nueva creación, como blanco de Steven "¿Por Lean Start-Up cambia todo" desde el año pasado.

Echa un vistazo a la riqueza de las ideas en los tres campos, y es difícil llegar a un acuerdo de que la estrategia se reduce a una elección desalentador entre "hacer algo tan auténtico desafío original que nadie puede copiar usted" y "luchar hasta la muerte con sus rivales sobre el pastel. "Tomado en toda su variedad y complejidad, este cuerpo de trabajo no sugiere el terreno aterradora de peligro competitiva sino una amplia extensión de oportunidades -en la cara de la rápida evolución de las tecnologías, la globalización y el ritmo acelerado de los cambios inexorablemente , quedan sin fin ingeniosas nuevas maneras de hacer dinero, vencer a la competencia, y empujan la mano invisible de Adam Smith hacia empresas verdaderamente productivas y rentables.

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Cómo hacer marketing en Facebook

Cómo definir el objetivo, el público y el presupuesto de tus anuncios de Facebook

04. Septiembre, 2015 - Por Luna França
Tienda Nube

Como definir el objetivo, el publico y el presupuesto de tus anuncios de Facebook

 En el artículo de ayer te dimos algunos consejos para crear buenos anuncios de Facebook y nos centramos en el uso de imágenes y texto. Hoy vamos a ir un poco más lejos porque queremos que puedas definir el objetivo de tu campaña de anuncios, el perfil de tu público y cuál va a ser el gasto que vas a destinar. Para empezar a crear un anuncio solo hace falta que entres a Facebook y vayas a “Crear anuncios”, en la esquina superior derecha. ¿Vamos?

Definir el objetivo de tu campaña

Esta es la primera etapa del proceso de creación de un anuncio. Es necesario que tengas claro lo que necesitás. Puede ser una campaña para que más personas sigan a tu página, o para llevar usuarios a tu sitio o tu tienda online, fuera de Facebook. Podés impulsar un evento, una publicación específica o inclusive promocionar un producto que está en oferta.


Cómo definir el objetivo, el público y el presupuesto de tus anuncios de Facebook

En este momento hay que pensar muy bien. Por ejemplo, si te parece que falta interacción de tus seguidores con las publicaciones de tu fan page es válido producir contenido de calidad e impulsar las publicaciones que creas que van a tener más éxito. Así, vas a poder atraer a más personas para que sigan tu página y es probable que interactúen más con las publicaciones (haciendo “Me gusta” o compartiéndolas, por ejemplo).
Por otro lado, si tenés una tienda online y lo que buscás es que las personas hagan una compra dentro de tu página, podés elegir como objetivo aumentar las conversiones del sitio. Con esta opción es muy importante definir cuál será la página de destino a la que querés que las personas sean dirigidas al hacer clic en el anuncio.
Una vez definido el objetivo, tu anuncio será optimizado para ser mostrado a las personas de tu público ideal más propensas a hacer las acciones que querés.

Concentrate en el público adecuado

Estudiá el público al que querés llegar, enfocándote en la edad, el sexo, la ubicación geográfica y, principalmente, los intereses. Cuando más detallado sea el perfil de tu público, más efectiva será tu campaña. No tiene sentido dirigir un anuncio a todo el público de Facebook si tu público es, por ejemplo, mayoritariamente de mujeres, argentinas, estudiantes, de 18 a 25 años y que se interesan por blogs de moda. Tu anuncio puede que sea visto por millones de personas, pero va a tener un nivel bajo de interacción o de conversiones.
Son varios los filtros disponibles; desde ubicación geográfica, sexo y edad, hasta comportamientos, estado civil, intereses, nivel educativo y profesional, etc.
Un consejo: para el campo de intereses, buscá páginas relacionadas a los asuntos que pueden ser de interés de tu público. Volviendo al ejemplo de más arriba, si buscás mujeres de 18 a 25 años que se interesan por blogs de moda, incluí en los intereses algunas páginas relevantes del mundo de la moda, el maquillaje, etc.
Si entrás a Estadísticas > Personas dentro de tu fan page vas a acceder a métricas acerca de la edad, el sexo, la ubicación y el idioma de tus seguidores. Mirá:



También podés crear más de un anuncio para apuntar a distintos perfiles de público, principalmente si tu empresa ofrece productos para varios targets. En este caso, es aconsejable crear diferentes anuncios para personas con intereses específicos, siempre con fotos y textos dirigidos a cada uno de los perfiles elegidos.

Decidí cuánto vas a gastar

Solo después de definir bien tu objetivo y el perfil de tu público vas a poder decidir cuánto vas a gastar. Estipulá un presupuesto diario o total y el período de la campaña para que Facebook te muestre una estimación de cuántas personas puede alcanzar tu anuncio con ese dinero.
Si elegís un presupuesto diario, vas a gastar un valor específico por día durante el período seleccionado y, una vez alcanzado ese valor diario, el anuncio es interrumpido, volviendo a empezar al día siguiente.
Con un presupuesto total vas a destinar ese monto a lo largo del período que elegiste. Facebook se va a encargar en ese caso de dividir el gasto de una forma equilibrada.

¿Cómo se cobra por los anuncios?

Vas a poder elegir entre dos formas de cobro:

• Costo por impresión (CPM): es el costo promedio necesario para recibir mil impresiones en tu anuncio. Una impresión es cada vez que un anuncio aparece en la pantalla de un usuario por pimera vez.
• Costo por clic (CPC): es el costo promedio que va a generar cada clic en tu anuncio.

Estos costos no son fijos; va a depender mucho del grado de éxito de tu campaña. Por lo tanto, cuanto más creativos sean los textos e imágenes de tu anuncio y más certero el perfil de tu público, menos vas a tener que pagar por los clics e impresiones.
Por último, te compartimos un video con una explicación sobre los costos de los anuncios en Facebook. Está en inglés pero podés acceder a una versión con subtítulos en español entrando a Facebook para empresas y luego a Anuncios de Facebook > Información > ¿Cuánto cuestan los anuncios de Facebook?

Síntesis

¿Entonces? ¿Listo para hacer que tu negocio despegue en Facebook? Esperamos que te hayan gustado nuestros consejos.
Tené en cuenta que si querés vender por internet podés probar los 15 días gratuitos de la plataforma de Tienda Nube. Podés integrar tu tienda online con Facebook y vender directamente a través de tu fan page. Además de eso, es muy fácil y no necesitás tener conocimientos técnicos.

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Como hacer networking eficientemente

Los más inteligentes maneras de enredarse en una fiesta
Lectura de una habitación es una habilidad que se puede aprender; una guía para las señales no verbales como la forma de la gente de pie o tienen sus manos

Por Sue Shellenbarger - Wall Street Journal


Algunas personas entran en una habitación de extraños y se deslizan a lo largo de una animada conversación a otro, descubriendo oro en nuevos contactos comerciales.

¿Cómo lo hicieron?

Esta gente sabe cómo leer una habitación, una capacidad que puede ser en parte innato, sino aprendido. Desde el bombardeo de imágenes, sonidos y datos de comportamiento, que extraen pistas sobre las que la gente tiene más que ofrecer y cuáles evitar.

Ese tipo enérgico con la sonrisa 1.000 vatios, vozarrón, listo apretón de manos y un puñado de tarjetas de visita de otras personas puede parecer divertido, por ejemplo. Pero se está moviendo demasiado rápido para conectar con la gente de una manera significativa y es, probablemente, tratando a los clientes de bolsa.

"Te encuentras con alguien en una función de negocio, y cinco minutos después de que usted está golpeando en la espalda y te llama por un apodo, 'Yo, Vic!" Sólo mis amigos me llaman Vic ", dice Vickie J. Gray, director de marketing de Ober Kaler, un bufete de abogados de Baltimore. Estos lanzadores alegres "dan redes mala fama", dice ella.

Las claves para encontrar aliados en una habitación llena de gente que no son obvias. Los que están en los grupos que hablan todos a la vez y riendo podría parecerse a grandes personas a conocer. A menudo, sin embargo, que están compartiendo una broma privada o recuerdos de experiencias pasadas, y "que están teniendo demasiado divertido" dar la bienvenida a un extraño, dice Anne Baber, co-propietario de Contactos Conde, consultor de redes de Newtown, Pa., que ofrece capacitación para abogados de Ober Kaler.

Un círculo cerrado de tres a cinco personas de pie cara a cara en un O cerrada, mantener el contacto visual y hablar con atención, puede tener un aspecto fascinante, pero se pueden resolver un problema acuciante, haciéndolos demasiado ocupado para saludar a alguien nuevo.

El grupo más prometedor puede ser alineado sin apretar, con huecos entre los participantes, "sólo una especie de embrollo largo, tratando de tener una conversación", dice la Sra Baber. Es muy probable que la bienvenida a un recién llegado, sobre todo alguien que puede aflojar para arriba.

Las redes de Luiz Vieira a menudo en su papel de presidente de una tecnología de Filadelfia y materiales de la empresa de productos de consumo y un miembro de una asociación de directores generales. Se ve a un grupo que no está haciendo clic. "Se ven como se aburren y necesitan a alguien para poner en marcha la conversación", dice.

Trabajando con el entrenador de gestión de impresión de Filadelfia Karen Kaufman, se enteró de que venga preparado para hablar de un par de temas interesantes, como la Copa del Mundo o el mercado de valores, y sentirse a gusto acercarse a los demás, haciendo preguntas y comenzar una nueva discusión. "Si usted es capaz de cambiar el estado de ánimo de un grupo de una manera positiva, es muy potente" en la formación de lazos con otros, dice.

Los participantes en los grupos que están dando la bienvenida a menudo hacen contacto visual mientras se acerca un recién llegado, levante sus cejas de una manera amable y sonrisa.

Dos personas que se enfrentan hacia el exterior, en lugar de enfrentar directamente entre sí, también señalan una disposición a hablar, dice Michele Woodward, con sede en Washington, DC, coach ejecutivo.

La Sra Woodward conoció a Liz Sears Smith hace unos meses en una reunión museo después de ver a su cerca de una mesa de cóctel de pie, apoyado en la barandilla del hombro con hombro con un colega, mirando a la multitud. "Quedó claro en su lenguaje corporal que estaban abiertas", dice la señora Woodward. Sra Woodward y Sra. Smith hicieron contacto visual y ambos sonrieron. Sra Woodward presentó, y hablaron durante unos cinco minutos y se dio cuenta de su trabajo fue similar en algunos aspectos, dice la señora Woodward.

"Decidimos que queríamos tener café, y Michele tomamos la primera etapa de enviar un correo electrónico después. Hemos mantenido esa relación va ", dice la señora Smith, consultor de gestión de la reputación con sede en Washington.

Darnos cuenta, las señales no verbales sutiles pueden ayudar. Personas dominantes tienden a hablar la mayoría del tiempo y evitar el contacto visual con los oyentes, la investigación muestra.

Las personas que son genuinamente abierta a nuevas relaciones adoptan una postura abierta, hombros separados y las manos a los lados, girando ligeramente hacia los recién llegados para darles la bienvenida, dice Kelly Decker, presidente de Decker Communications, una empresa de consultoría y formación firma de San Francisco. Además, sus gestos coinciden con sus palabras. Decir que está encantado de conocer a alguien cuando sus brazos se cruzan delante de ti es confuso, lo que sugiere que no quieres decir lo que dices.

Los solitarios que están de pie en un rincón, encorvado sobre su teléfono móvil o un plato de comida, están enviando una señal negativa, dice la señora Woodward. Otros únicos, frente a la habitación con una postura abierta y una sonrisa, sin embargo, pueden estar contentos de darle la bienvenida. "Para algunas personas, un evento de networking es el séptimo nivel del infierno. Si puedo llegar y que sea un poco más fácil, voy a tratar ", dice ella.

Las personas influyentes a menudo llevan la conversación, pero los buenos networkers dejan mucho tiempo para mostrar interés en lo que otros dicen. Un orador influyente tiene oyentes que están asintiendo y se inclina hacia adelante, levantando las cejas o murmurando respuestas breves, tales como "¿En serio?" O "Ya veo," la investigación muestra. Los oyentes que están de pie cerca de la señal de un deseo de agradar. Lo mismo ocurre con aquellos que reflejan los gestos del hablante, inclinando sus cabezas en el mismo ángulo o simultáneamente cambiando su peso sobre un pie.

Carl Arnold lee el nivel de energía total de una habitación en la decisión de cómo acercarse a la gente. En una recepción cóctel en un bar restaurante hace tres años, la gente hablaba en voz alta, contando historias y riendo a carcajadas. Así, ha aseverado sí mismo inflando su pecho, la frente en alto y la captura de los ojos de un hombre que parecía ser el más influyente allí. Sr. Arnold, quien preside grupos de liderazgo de Vistage, una organización ejecutiva-coaching sede en San Diego, se presentó e hizo una broma, lo que desató una animada conversación.

Una reciente reunión de músicos asistió estaba tranquilo y relajado, con gente hablando en voz baja en parejas y tríos y "bebiendo un poco de Chardonnay, a diferencia de vodka en las rocas", dice Arnold. "Me mantuve más a la baja" y busqué el anfitrión, quien le presentó a otros. Conoció a una nueva y valiosa de contactos de negocios en la primera reunión e hizo un nuevo amigo, un compañero músico, en el segundo.

Las personas que tratan de impresionar a los extraños recitando su currículum faltan la marca, dice la Sra Decker. Otros están más atraídos inicialmente al calor de una persona, como transmitida por contacto con los ojos, con una expresión cálida y una sonrisa, en lugar de su competencia.

Pamela J. Bradley dice que networking solía ser difícil para ella como una persona introvertida tímido. Con el entrenamiento de la firma de la Sra Baber, ella dice que ha aprendido a entrar en la habitación pensando: "Estoy aquí para ayudar a las personas con recursos o presentaciones."

La Sra Bradley, un gerente de recursos humanos para Keiter, un Glen Allen, Va., Contabilidad y consultoría, prepara pensando una lista de cosas que puede ofrecer en una conversación, como un consejo sobre un nuevo restaurante, y las cosas ella quiere aprender. Entonces, dice, ella escucha atentamente a los demás para las oportunidades.

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¿Cuánto tiempo tarda en abrirse un negocio en Argentina?

¿Cuántos días se necesitan para empezar un negocio en Argentina?
Fue revelado por el proyecto Doing Bussiness del Banco Mundial. También muestra cómo evolucionó en éstos años y qué posición tiene en la región



La subdivisión del proyecto Ease of Doing Bussiness (facilidad para hacer negocios) del Banco Mundial llamado Starting a Bussiness (comenzar un negocio) es un programa para relevar cuántos días, y por lo tanto saber qué tan fácil o tan difícil, es empezar un negocio en algún país del mundo.
El indicador se compone de varios items como por ejemplo la cantidad de pasos burocráticos, el costo y la cantidad de días.
El proyecto que creó el indicador asume que se habla de un emprendimiento 100% propio, con un capital inicial equivalente a 10 veces el ingreso per capita, que sea un negocio involucrado en actividad comercial o industrial y con una cantidad de empleados en los primeros meses de operación que varía de 10 a 50. Entonces, ¿en cuántos días puede un emprendedor empezar a operar formalmente su negocio?
Se necesitan alrededor de 14 pasos burocráticos distintos para efectivizar formalmente la existencia de una empresa en el país. Éstos pasos, que van desde verificar el nombre de fantasía en la Inspección General de Justicia, depositar el capital inicial en el Banco de la Nación, conseguir la clave fiscal el CUIT y esperar la publicación de la noticia en el boletín oficial, suman alrededor de 25 días; es decir casi un mes.
En comparación consigo misma durante 2014, Argentina cayó tres puestos en el ranking global. Según el estudio, Argentina ha empeorado su situación en casi todos los items relevados (que incluye desde conseguir crédito hasta obtener energía) siendo el retroceso más marcado en los últimos tiempos conseguir los permisos de construcción. Aunque mejoró sustancialmente las facilidades para exportar.
Actualmente se ubica en el puesto 146 de 189 países estudiados pero la buena noticia es que Argentina avanzó un poco en lo que respecta a su DTF. Se le llama así al número que muestra cuán lejos o cerca está de su mejor performance desde 2005, año en que se empezó a usar el indicador.

En comparación con los países de Ámerica Latina y el Caribe, Argentina ha empeorado sus procedimientos burocráticos. Por ejemplo, el promedio para la región es de sólo 8 pasos y en Argentina 14. Aunque sigue siendo más ágil, ya que le lleva cinco días de ventaja al promedio regional (25 contra 30). También es un país más barato, porque sólo se necesita un 15% del ingreso per capita para emprender mientras que la región demanda al menos el doble (31.1%). De cualquiera manera, Argentina palidece contra los países del OECD que rankean mejor en todos los indicadores recién mencionados.

Los vecinos comerciales del país varían bastante en su perfomance. Por ejemplo Brasil está por debajo, en el puesto 167 con una impresionante cantidad de 83 días para comenzar un emprendimiento pero una marcada diferencia en el capital necesario: sólo un 4.3% del PBI per capita.
Por su parte, Chile parece ser el paraíso del emprendurismo. No sólo ocupa el puesto 59 a nivel global sino que sus procedimientos son ágiles (7 pasos burocráticos y tan sólo 5 días de espera para comenzar a operar) sino que además mucho más baratos. Con ahorar un 0.7% del PBI chileno estamos listos para abrir una pequeña o mediana empresa.
Los malos alumnos de la región son Bolivia y Venezuela. El país andino demanda casi 50 días para comenzar una operación y la increíble cantidad de 64% el PBI por eso ocupa el puesto 171. La República de Bolívar está muy abajo en el ranking (puesto 182), tan solo por delante de otros cinco paises (que incluyen a Zimbabwe y Vietnam). Sus datos revelan que se necesitan 17 trámites diferentes, 114 días y casi la mitad del PBI per capita para comenzar a emprender.

iProfesional

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3 maneras de fomentar el trabajo en equipo

3 maneras de fomentar el trabajo en equipo más inteligente
Jim Whitehurst - Harvard Business Insider




Los problemas de negocios de hoy son demasiado grandes para una sola persona para resolver. Equipos ágiles son mucho más eficaces en la solución de los problemas que son genios solitarios. Entonces, ¿por qué seguimos recompensamos a las personas más inteligentes en la habitación más que aquellos que sobresalen en el trabajo con los demás? Usted sabe que yo estoy hablando: la gente que descaradamente se apoderan de las reuniones por mostrar cuánto saben o lo ingenioso que puede ser a expensas de cualquier otra voz en la sala, y que a menudo terminan siendo todos el jefe de atención.

Tal vez lo que solía tener sentido de aplazar a "la persona más inteligente en la sala", porque, en las jerarquías organizativas convencionales, que son los que se convirtieron en los líderes encargados de la emisión de las órdenes. Pero en el mundo más abierto de hoy, donde el mejor trabajo se realiza por equipos y comunidades, tenemos que repensar qué habilidades se han convertido en el más valioso.

No estoy argumentando que la inteligencia no es una habilidad crucial. Más bien, cuando nos sobrevaloramos habilidades de un individuo en detrimento del equipo, estamos propensos poner nuestra organización en desventaja. No es el coeficiente intelectual de un individuo que separa a nuestra mejor gente del resto; es su capacidad para trabajar bien como parte de un equipo, que deberíamos estar celebrando.

En Red Hat, hemos encontrado que hay un conjunto de habilidades que puede priorizar, tren, e incluso premian como una forma de construir el tipo de trabajo en equipo inteligente que va a darle una ventaja competitiva.

1. La escucha activa. ¿Con qué frecuencia te has encontrado en una conversación con alguien, sólo para encontrarse el tener que repetir la misma información a la misma persona de nuevo? Los grandes equipos, sin embargo, se componen de grandes oyentes.

Esta es una lección que aprendí de el ex CEO de Delta Air Lines, Jerry Grinstein. Recuerdo un momento en que nos reunimos con un grupo de asesores financieros y Jerry, como de costumbre, estaba tomando notas. No pensé nada al respecto, porque a menudo tomó muchas notas. Pero después de la reunión, uno de los principales asesores describieron lo raro que era un alto ejecutivo a "admitir que no saben todo", tomando notas. Se hizo una impresión clara sobre el asesor.

Es por eso que ahora, en casi todas las reuniones que asisto, les traigo un bloc de notas junto y tomar notas para enviar el mismo mensaje a que podrían estar hablando. Además, me he dado cuenta que cuando tomas notas, puede seguir más fácilmente con la persona para hacerles saber lo que has oído y lo que el seguimiento de las preguntas que pueda tener. Cuando los miembros del equipo comienzan a escuchar activamente entre sí, todo el mundo se vuelve más inteligente.

2. Dar y recibir retroalimentación honesta. El trabajo en equipo requiere una comunicación mucho de ello. Tiene que ser frecuente y constante. No es suficiente que esperar hasta el final del año, por ejemplo, para compartir información sobre el desempeño de alguien. Es necesario que haya un flujo continuo de información entre los miembros de un equipo, y la mayor parte de lo que debe ser positivo. Sus colaboradores deben ser alentados a decir "¡Buen trabajo!" Y "¡Gracias!" Entre sí mucho más de lo que deberían compartir la crítica.

Al mismo tiempo, las personas tienen que estar dispuestos a enfrentar las duras verdades sobre su propio desempeño, sin ponerse a la defensiva. Los miembros del equipo tienen que abrazar el concepto de "no eres tu código", lo que significa que debe estar dispuesto a aceptar la crítica de su trabajo sin pensar que alguien te está criticando personalmente. La idea es que usted quiere construir un sentido de responsabilidad entre los miembros de un equipo donde la gente ve la espalda -no de los demás ven a clavarle un cuchillo en ellos.

3. Contribuciones equipo valorar, no ego acariciando. Todos queremos ser visto como inteligente y capaz, sobre todo en el lugar de trabajo. Pero es al hacer contribuciones al equipo o comunidad que realmente gana usted influencia y confianza, no su capacidad para mostrar lo listo que eres. Grandes miembros del equipo tienen la voluntad de admitir que no tienen todas las respuestas. Por el contrario, tratan de hablar a través de los problemas y pensar en sus pies con el fin de llegar a las mejores conclusiones con la ayuda de su equipo en lugar de asumir la carga de dar con todas las respuestas por sí mismos. En lugar de buscar premios personales y logros por encima de todo, grandes miembros del equipo valoran sus contribuciones a los logros del grupo en lugar. Y al hacerlo, abrirse a las oportunidades.

Lo he visto de primera mano en Red Hat. Los individuos que son jugadores del equipo son a menudo llamados a participar en proyectos de equipo más multi-funcionales, lo que les permite disfrutar de las oportunidades y experiencias más amplias en toda la organización.

Cuando usted puede contratar, capacitar y retener a los miembros del equipo que muestran habilidades como estos, vas a terminar con decisiones mejores y más compromiso, mejor ejecución, y en última instancia, mejores resultados. ¿Qué tan inteligente es eso?

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¿Problemas de liderazgo en Amazon?

El email de Jeff Bezos a sus empleados muestra que los problemas de liderazgo están empezando de Amazon 


¿Comenzando a ver la luz? 


Escrito por Eric Pliner - Quartz

Así como The New York Times 'acusación mordaz de Amazon y su cultura de trabajo golpear el Internet a principios de este mes, antes de la edición impresa fue incluso en muchos de los lectores de manos Amazon CEO Jeff Bezos envió un memorándum a sus empleados en un esfuerzo por contener el impacto. Tal vez admirablemente, reconoció la controversia y animó a sus empleados "para dar a esta. . . artículo una cuidadosa lectura ".
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Pero ahí es donde termina su éxito como líder en un momento de crisis de la cultura organizacional. Intento Bezos en control de daños fracasa miserablemente precisamente porque pone de relieve los problemas que crearon el ambiente de trabajo vicioso que el Times describe: apreciación limitada para las personas que prestan el éxito de la compañía; intentos a medias para evitar una cultura tóxica en lugar de cultivo de una sana solo; y el liderazgo que se aleja de su pueblo en lugar de conexión y empatía con ellos.
¿Qué le dijo Bezos llegar salvajemente equivocado-y lo que deben hacer los grandes líderes en momentos de crisis cultural?

Diga cómo quiere que su cultura sea, no lo que usted no quiere que sea

Bezos dice a sus empleados exactamente un tiempo de lo que quiere. "Quiero que escalar a recursos humanos." Eso es todo. No dice nada sobre el deseo de una cultura de la empatía, de trabajo duro y el cuidado personal, la creencia en sus colegas y compañeros de trabajo, o de éxito a través de la gente. Él no tiene ningún problema en decirle a sus lectores lo que pueden hacer ("También puede enviarme un correo electrónico directamente"; "Se puede trabajar en cualquier lugar que quieras"). Tampoco rehúye describir la interpretación de los demás de su intención de liderazgo ("[El artículo] afirma que nuestro enfoque intencional es crear un lugar de trabajo sin alma, distópico donde hay diversión se tenía y nadie oyó la risa"). Pero nunca se contrarresta con una visión, una explicación de cómo quiere la cultura amazónica sea, o una descripción de lo que su intención liderazgo realmente es. En lugar de ello, los empleados de Amazon se quedan con un vívido recordatorio de lo que el Times dice que está mal, la garantía de que su líder nunca ha presenciado tal comportamiento pobres en su Amazon, y no hay palabras acerca de lo que su Amazon en realidad es o podría ser.

Mostrar empatía por las experiencias de sus empleados

"El artículo no se describe el Amazonas que sé o los amazónicos cuidado con los que trabajo todos los días", escribe Bezos. "No reconozco esta Amazon y mucho espero que no, tampoco." Yo le creo. Como director general de la organización y el empleado mejor pagado, hay inevitablemente una gran cantidad de experiencias de trabajo en Amazon a la que Bezos no está al tanto. Pero la cultura es una forma de compensación, y al igual que por lo general hay gran variación en el salario en toda la organización, a menudo hay disparidad similar en las experiencias de la cultura del lugar de trabajo. Bezos bien podría haber dicho: "No entiendo cómo la gente puede sugerir que no se les paga lo suficiente aquí. Me pagan mucho, y la gente que interactúo pagan mucho, también. "

En lugar de transmitir empatía y afirmar las experiencias de una amplia gama de empleados de Amazon, Bezos opta para invalidar los términos generales.

Oportunidad del líder es siempre para apoyar e impulsar los empleados mediante el reconocimiento, la validación y la empatía con la gama de experiencias dentro de su contexto organizacional. De hecho, las organizaciones que son más identidad diversa (es decir, los que tienen una mayor variedad en la raza, el género, la orientación sexual, la estructura familiar, nacionalidad, etc.) se clasifican normalmente por los empleados como más empático-una clara debilidad de la Amazonía cultura. En lugar de aprovechar la oportunidad de transmitir empatía y afirmar las experiencias de una amplia gama de empleados de Amazon, Bezos opta para invalidar los términos generales: No reconozco que, por lo que no es real. Lo que es peor, escribe, "[O] ur tolerancia para cualquier falta de empatía debe ser cero", tal como él está en medio de mostrar un gran falta de empatía.

Comparta cómo se siente

Bezos dice a su empleados mucho acerca de lo que piensa, pero nunca una vez que expresa cómo se siente. Hay un grado de vulnerabilidad inherente incluso una pantalla moderado de emoción, pero en un momento de crisis, que la vulnerabilidad ayuda a los empleados a ver al líder como persona y como uno de ellos, en lugar de como una entidad defiende una perspectiva que creen o han experimentado que es falsa. Imagínese el poder de sus palabras había escrito Bezos, "Me sentí enojado / triste / atrapado con la guardia baja / avergonzada cuando leí el artículo del Times ...", seguido de una explicación de su reacción y cómo se imaginaba que otros podrían he sentido.
Vulnerabilidad transmite humildad, y los líderes que muestran la humildad, la falibilidad, y la resistencia en la cara de desafío se encuentran entre los más fáciles a seguir por otros. Bezos lugar opta por compartir la experiencia de otro empleado de lo maravilloso que es trabajar en Amazon-una experiencia que no es más o menos probable que sea cierto que las descritas por el Times. En lugar de decirnos cómo se siente, se trata de proporcionar una experiencia positiva contra-argumento, como si uno (o muchos) (s) de alguna manera marca (s) para una (o muchos) los negativos.

Hacer algo

Los líderes que reaccionan (o sobre-reaccionar) a cada poco de ruido en o sobre sus sistemas de organización encontrarán rápidamente su tiempo totalmente consumido por las cuestiones de la cultura o quejas interpersonales, real o imaginario. Por tanto, es innecesario e incluso inapropiado para este tipo de líderes para responder a todas las instancias de desafío. Algunos momentos exigen acción, sin embargo, y la publicación de una historia fuertemente investigada que amenaza con socavar la propuesta de valor empleador o vista del cliente de la organización parece estar entre esos momentos que requieren la intervención de un CEO.

En menos de 300 palabras, Bezos ha proporcionado más clara evidencia de primera mano de una cultura de liderazgo débil que cualquier análisis externo podría ofrecer.

Aparte de escribir esta carta, la única acción Bezos sugiere es que si, de hecho, la descripción del Times es real, bueno, los empleados afectados deben dejar-o de lo contrario, son "una locura para quedarse." ("Sé que dejaría ", escribe.) Él indica que no hay interés en aprender acerca de la dinámica que se describen en el artículo, aprender más acerca de las experiencias de sus empleados en todos los niveles de la organización, pidiendo un equipo de líderes para entender mejor lo que hace Amazon genial y lo hace que sea difícil, ni nada por el estilo. En su lugar, espera que sus empleados "no reconocen la compañía describió" y que están "divertirse trabajando con un grupo de compañeros de equipo brillante, ayudando a inventar el futuro, y riendo en el camino." Cuando se trata de cultivar una sana, cultura responsable, activa, comprometida organizacional, sin embargo, la esperanza no es una estrategia para el cambio.
No hay duda de que el Times 'Descripción de la cultura a veces dolorosa de Amazon no es representativa de algunos, muchos, o tal vez incluso la mayoría de los empleados experiencias. Y, sin embargo, en menos de 300 palabras, Jeff Bezos ha proporcionado más clara evidencia de primera mano de una cultura de liderazgo débil y cuestionado que cualquier análisis externo podría ofrecer.

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7 consejos para mantener un negocio basado en su hogar

7 Consejos para ejecutar con éxito un negocio basado en el hogar

Sarah Landrum - Entrepreneur



El funcionamiento de un negocio en el hogar viene con muchas ventajas, como la flexibilidad, la capacidad de crear su propio horario y hasta exenciones fiscales. Estos beneficios son difíciles de superar, pero puede ser difícil de hacer crecer su negocio en el hogar.

Sin embargo, está basado en el hogar no significa "permanecer pequeña" o limitando sus oportunidades. De hecho, algunas de las empresas más conocidas en el mundo - como Apple, Hershey y Ford Motor Company - comenzaron como negocios en el hogar. Por otra parte, el 69% de los empresarios empezar sus negocios fuera de sus hogares.

Si usted tiene grandes aspiraciones y están buscando formas de convertir su gran idea en un modelo de negocio tangible que se ejecuta fuera de su hogar, usted necesita un plan. Tenga en cuenta los siguientes consejos para iniciar y administrar un negocio en el hogar:

1. Evalúe su espacio

Manejar un negocio fuera de su hogar no significa que su casa es una ubicación ideal. Podría ser, pero es posible que necesite ajustar. Piense en su espacio de vida actual y compararlo con el modelo de negocio que tiene en mente. Si tiene que ser capaz de cumplir con los clientes o empleados, puede que se sienta cómodo que esto suceda en su casa? ¿Eres fácil de encontrar? ¿Tiene estacionamiento adecuado?

Además, examinar si la zonificación y permisos de las leyes en su ubicación actual prohíben negocio o ciertos tipos de negocios. Si hay algunos atracos durante esta evaluación, pasando a una casa que es más adecuado para el funcionamiento de un negocio y vivir cómodamente, al mismo tiempo puede ser un buen primer paso.

2. Imagen y configuración

Una vez que esté seguro de su hogar está listo para los negocios, es el momento de centrarse en el espacio real de la oficina. En primer lugar, asegúrese de que tiene un área dedicada que sea apropiado para hacer negocios. Su casa puede estar equipado con una oficina. Si no, considere en porciones de un área específica de una habitación más grande, convirtiendo un gran armario en una oficina o incluso resistencia a la intemperie para convertir un garaje en la oficina de su sueño.

Además, piense en los suministros que necesita para hacer negocios. Todo, desde los muebles para oficinas suministros debe ser considerado como el presupuesto de sus gastos de puesta en marcha. Examine lo que necesitará en el futuro y buscar formas de ahorrar. Servicios como Suscríbete y ahorra permitir que los dueños de negocios de Amazon para guardar ciertos porcentajes sobre las compras en curso, lo que podría liberar una cantidad considerable de dinero en el largo plazo.

Mientras que abastecerse, considere su marca. Marca personal es tan importante para los negocios en el hogar, ya que es para las grandes corporaciones. Mira la inversión en materiales de marketing que llevan su logotipo y la creación de un sitio web que hace lo mismo. Consulte con un diseñador si no está seguro de por dónde empezar.

3. Establecer un calendario

Es posible que se soñando la flexibilidad pronto tendrás a tu alcance, pero si su negocio va a ser rentable, se requerirá trabajo. Para establecer su horario, considere:

• ¿Cuántas horas por día que necesitará para conseguir su negocio en marcha.
• Lo que su horario actual se parece a - ¿qué se puede reorganizar, y lo que se necesita para planear todo?
• Cuando se trabaja mejor. ¿Eres una persona de la mañana o un ave nocturna? Cuando te sientes más eficiente y enfocado? Para la mayoría de los adultos, la respuesta a esta pregunta es durante el final de la mañana. Plan para trabajar durante sus horas más productivas.
• Cuando sus clientes y socios de negocios están disponibles. Si usted trabaja mejor a la media noche, pero hay que ser capaz de ponerse en contacto con clientes o socios comerciales clave durante las horas de trabajo normales, puede ser difícil.

Una vez que usted ha considerado todos los factores importantes mencionados anteriormente, crear una programación real. Marque en su calendario y compartirlo con su familia y amigos. Entendiendo que en realidad estás trabajando, a pesar de que estás en casa, es beneficioso para todos.

4. Obtener sus libros directamente desde el primer día

Aquí está la cosa. El funcionamiento de un negocio fuera de su casa viene con muchas ventajas fiscales. Sin embargo, todavía hay sanciones por no cumplir con las leyes fiscales y no informar de los niveles de ingresos adecuados. Para evitar esto, considere invertir en software de impuestos integral desde las etapas iniciales de su negocio para mantener sus libros de derecho, o empezar a trabajar con un asesor fiscal. Asegurar sus operaciones están en concordancia con las regulaciones del IRS protegerá su negocio en el futuro.

5. Consulte con un abogado de negocios

Al igual que las regulaciones del IRS, hay muchas leyes que se aplican a los negocios basados ​​en el hogar. Esto es especialmente cierto si usted va a utilizar contratistas o contratación de empleados. Un paso en falso o supervisión podrían arruinar su negocio. Considere la posibilidad de la búsqueda de un abogado de derecho de negocios confiable en su área y establecer una consulta. Un abogado puede ayudarle con:

• Configuración de la estructura adecuada - LLC, corporación, asociación u otra opción.
• Asegurar usted tiene la documentación adecuada en el archivo para cada empleado.
• Determinar si alguien debe ser considerado como un contratista o empleado.
• Hacer las preguntas correctas y aportaciones para garantizar que avanza de acuerdo a la ley.

6. Mantenga su vida personal separada

Cuando se trabaja a partir de un espacio real de la oficina, es fácil dejar el trabajo en el trabajo. Usted puede pensar en ello después de horas, pero todo lo que tiene que hacer su trabajo es en la oficina. Cuando usted trabaja desde casa, es mucho más fácil de difuminar esa línea. Recuerde que usted tiene un horario establecido. Las cosas pueden llegar de forma inesperada, pero tratar de encontrar una manera de mantenerse lejos de su espacio de oficina cuando no estás trabajando. Esto es fundamental para la salud y la felicidad mentales - y la de su familia, también.

7. Crear una red

Cuando usted trabaja desde casa, es probable que pasan la mayor parte de su tiempo por su cuenta. Esto puede conducir a consecuencias emocionales y psicológicas negativas, especialmente para los empresarios que prosperan en estar fuera y alrededor de otros.

Para combatir esto, considerar el mirar en las organizaciones locales y profesionales. Encontrar algo hasta su callejón e ir a una reunión. Si se trata de una buena forma, convertirse en miembro. Haga un esfuerzo para asistir a eventos sociales para aprender más sobre su industria y para conectar con la gente en el campo. Esto podría proporcionar la energía social que necesita para prosperar, y es otro aspecto importante de la creación de una marca personal que está reconocido por los demás.

El funcionamiento de un negocio en el hogar es una actividad muy interesante, pero va a necesitar algo de trabajo. Para asegurar a empezar con el pie derecho y prosperar en el futuro, tenga en cuenta los siete consejos anteriores y saltar. Grandes cosas podrían estar a la vuelta de la esquina.

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