¿Que mata a las Startups?
Por Akira Hirai -
Cayenne Consulting
Tarde o temprano, el desastre golpeará. Un enfoque disciplinado para identificar y mitigar los riesgos puede ayudar a vencer las probabilidades. ¿Va a estar listo?
Todos hemos oído la estadística de que la mitad de todas las nuevas empresas fracasan en sus primeros cinco años. El número real es aún más sombrío. En un estudio de sociedades constituidas en 1998, sólo el 44% eran aún alrededor de sólo cuatro años más tarde, de acuerdo con la Administración de Pequeños Negocios.
En un año determinado, entre las empresas con empleados, casi tantas empresas cerca o van a la quiebra, ya que hay nuevas startups (cierres en realidad superan comienza en 2008 y 2009 debido a la crisis financiera de 2008 y la posterior recesión):
| Nacimiento y muerte de firmas empleadoras, 2003-2009 |
|---|
| Categoría | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 |
|---|
| Nuevas Firmas | 612,296 | 628,917 | 644,122 | 670,058 | 668,395 | 626,400e | 552,600e |
| Cierres | 540,658 | 541,047 | 565,745 | 599,333 | 592,410 | 663,900e | 660,900e |
| Bancarrotas | 35,037 | 34,317 | 39,201 | 19,695 | 28,322 | 43,546 | 60,837 |
e=estimate
Fuentes: U.S. Dept. of Commerce, Bureau of the Census; Administrative Office of the U.S. Courts; U.S. Dept of Labor, Employment and Training Administration.
|
Fuentes: Departamento de Comercio, Oficina del Censo; Oficina Administrativa de los Tribunales de Estados Unidos; EE.UU. Departamento de Trabajo, Empleo y Administración Formación.
Algunas empresas cercanas por elección: el propietario elige retirarse o pasar a algo nuevo, por ejemplo, y decide que es más fácil de cerrar el negocio de lo que es tratar de venderlo.
La mayoría de los cierres, sin embargo - incluso aquellos que no terminan en bancarrota - son el resultado de circunstancias imprevistas. Parece que la Ley de Murphy afecta de manera desproporcionada a los empresarios. A menudo, estos desastres se podrían haber evitado o mitigado si dirección de la empresa había pagado más atención a los principios de gestión de riesgos.
Riesgo y recompensa
¿Qué queremos decir cuando hablamos de riesgo? En pocas palabras, existe riesgo en cualquier situación en la que existe la posibilidad de un resultado que preferimos evitar.
Circunstancias imprevistas y sus consecuencias negativas son la esencia misma de riesgo. Si pudiéramos predecir el futuro, no habría incertidumbre, y no habría ningún riesgo.
Riesgo nos rodea. Con el desplome valor de las viviendas, que se hunde precios de las acciones y los mercados de crédito, que de hecho es sin duda más evidente que nunca antes.
La otra cara de riesgo es la oportunidad. Existe una relación directa entre el riesgo y la recompensa: a mayor potencial alcista, mayores son los riesgos involucrados. (Dicho sea de paso, vale la pena señalar que el contrario no es necesariamente cierto:.. Las situaciones que implican un gran riesgo a veces tienen poco o nada de boca Estos son riesgos estúpidos para llevar)
Para los empresarios, esto significa que si usted desea tener una oportunidad de éxito, usted tiene que tomar riesgos significativos. El espíritu empresarial es ni fácil ni libre de riesgos. Y eso es exactamente por qué más de la mitad de todas las nuevas empresas fracasan dentro de unos años.
Si bien el riesgo es una parte integral de la iniciativa empresarial, que no tiene que sacar lo mejor de ti. Grandes empresarios a alcanzar el éxito a través del profundo conocimiento y la gestión de riesgos.
El Marco de Gestión de Riesgos
"Gestión del Riesgo" es el arte y la ciencia de pensar en lo que podía salir mal, y lo que debe hacerse para mitigar estos riesgos de manera rentable.
Con el fin de identificar los riesgos y encontrar la mejor manera de mitigarlos, primero necesitamos un marco para la clasificación de riesgos.
Todos los riesgos tienen dos dimensiones a ellos: la probabilidad de ocurrencia y la gravedad de las posibles consecuencias. Estas dos dimensiones forman cuatro cuadrantes, que a su vez sugerir cómo podríamos tratar de mitigar esos riesgos:
Marco de Gestión de Riesgo
Una vez que conocemos la gravedad y la probabilidad de un riesgo determinado, podemos responder a la pregunta: ¿El beneficio de mitigar un riesgo superan el costo de hacerlo?
Cuadrante A: Los riesgos que se ignoran
La rentabilidad es un factor importante en la decisión de cómo nos enfrentamos a riesgos. Los riesgos con consecuencias relativamente menores y una relativamente baja probabilidad de ocurrencia - aquellos en el cuadrante A de nuestro marco - obviamente, no vale la pena gastar mucho tiempo preocupándose.
Un ejemplo de una baja probabilidad, menor riesgo de consecuencias podría ser la posibilidad de conseguir un pinchazo en su camino a una reunión de rutina. Asumiendo que el mantenimiento de su coche regularmente y conducir en carreteras mantenidas, un pinchazo podría causar que llegues tarde a una reunión una vez cada diez años. No es gran cosa.
Cuadrante B: Riesgos Molestias
La siguiente categoría de riesgos son los que llamamos "riesgos molestos" - pequeñas cosas que a menudo parecen ir mal, pero cuyos impactos son lo suficientemente fácil para reducir al mínimo a través de cambios sencillos en el comportamiento. Hay innumerables ejemplos de riesgos molestas y soluciones simples:
La impresora se queda sin tóner mientras usted se está preparando la propuesta de la reunión de clientes que comienza en 30 minutos. Soluciones: no espere hasta el último minuto, y siempre mantienen tóner adicional en la mano.
Su ingeniero jefe contrae la gripe tres días antes de la fecha de lanzamiento programado de su primera beta del cliente. Soluciones: crear un proceso de desarrollo libre de dependencias en una sola persona, y se acumulan en las contingencias por el hecho de que casi todo parece tomar el doble de tiempo y costar el doble de lo que usted espera en un principio.
Usted golpea una taza de café en el teclado del ordenador portátil y la capa de su disco duro en la crema y el azúcar, por lo que su plan de marketing inaccesible. Solución: utilizar software para realizar copias de seguridad diarias automáticas de modo que si no se pierden, como máximo, de un día de trabajo si se destruye su ordenador.
Con un poco de sentido común, los riesgos de molestia no deben causar ningún sueño perdido.
Cuadrante C: Los riesgos asegurables
Los riesgos que podrían tener consecuencias importantes, pero son relativamente poco probable que suceda a menudo son asegurables. El seguro es la práctica de repartir el coste de la pérdida por improbable en un grupo, de manera que ningún individuo tiene el costo total de un desastre. Todo el mundo paga una prima a la compañía de seguros, y la compañía de seguros paga beneficios de reclamación cuando uno de sus clientes experimenta una pérdida asegurada.
Aquí hay algunas formas comunes de seguro y los riesgos que cubren:
Property & Casualty Insurance puede mitigar las pérdidas por incendio, robo, y los desastres naturales;
Seguros Ejecutivo Clave puede mitigar las pérdidas de la muerte o incapacidad de un miembro del equipo de gestión;
Seguro de responsabilidad civil puede mitigar las demandas resultantes de defectos en el producto o en el lugar de las lesiones a los visitantes;
Errores y Omisiones de Seguros pueden mitigar las demandas de clientes descontentos; y
Directores y funcionarios de Seguros pueden mitigar demandas en casos de negligencia, acoso o discriminación.
Incluso los riesgos poco comunes suelen ser asegurable. Algunos aseguradores se especializan en escribir políticas inusuales: la cancelación del concierto debido a condiciones meteorológicas adversas; o daño a partes específicas del cuerpo (ejemplos tempranos incluyen Jimmy Durante, quien aseguró su nariz por $ 50.000, y Fred Astaire, que asegurado sus piernas por $ 75.000).
D Cuadrante: Los asesinos de empresas
Ahora llegamos a la empresa Killers: los riesgos tanto con una relativamente alta probabilidad de ocurrencia y consecuencias importantes. Estos riesgos pueden hundirse startups y empresas de Fortune 500 por igual. La supervivencia de su empresa depende de su capacidad para identificar y mitigar los asesinos de la empresa.
Lo que hace que los asesinos de la compañía tan letal es que hay tantos de ellos. Individualmente, pueden parecer manejable, pero en conjunto, representan un verdadero reto para cualquier empresario.
Por ejemplo, supongamos que te las arreglas para destilar su mundo a tan sólo diez asesinos empresa y crees que has eliminado el 90% del riesgo en cada categoría:
- Hay una probabilidad del 90% que ha identificado una necesidad del mercado genuino;
- Hay un 90% de probabilidades de que su mercado potencial es tan grande como usted piensa que es;
- Hay una probabilidad del 90% que en realidad se puede implementar su innovación;
- Hay una probabilidad del 90% que se puede encontrar la manera de venderlo por más de lo que cuesta que para que sea;
- Hay una probabilidad del 90% que ha montado el equipo de dirección derecha para hacer el trabajo;
- Hay un 90% de probabilidades de que te las arreglas para ir un paso por delante de la competencia;
- Hay un 90% de probabilidades de que usted no consigue demandado a la quiebra;
- Hay un 90% de probabilidades de que usted no conseguirá enterrado en la burocracia reguladora;
- Hay un 90% de probabilidades de que usted no se quede sin dinero; y
- Hay una probabilidad del 90% que nada más va mal.
Usted puede consolarse con el hecho de que cualquiera de estos factores de riesgo presenta sólo un 10% de posibilidades de que se hunda la compañía.
Sin embargo, la probabilidad de sobrevivir los diez factores de riesgo (que hacen un supuesto técnico de que los diez factores de riesgo son estadísticamente independientes entre sí) es:
90% x 90% x 90% x 90% x 90% x 90% x 90% x 90% x 90% x 90% = 35%
La idea clave aquí es que una empresa que es razonablemente bueno en el manejo de los riesgos individuales podría tener una oportunidad de sobrevivir marginal global. Es por eso que "razonablemente bueno" no es lo suficientemente bueno - la gestión de riesgos debe estar entre las competencias básicas del empresario.
La identificación y mitigación de los asesinos empresariales
Empresas FLATLINE cuando el dinero se agota y el total de pasivos corrientes (es decir, facturas vencidas ahora) supere los activos líquidos totales. La gestión del riesgo tiene que ver con la identificación y mitigación de las incertidumbres - especialmente a los asesinos de la compañía - que rodean a los flujos de efectivo.
La incertidumbre afecta a las empresas de muchas maneras, pero podemos agrupar la mayoría de los asesinos de la empresa en las siguientes categorías:
Riesgos de Mercado
Riesgos competitivos
Riesgos de tecnología y operacionales
Riesgos Financieros
Riesgos de la Gente
Riesgos Legales y Regulatorios
Riesgos Sistémicos
Estas categorías no son exhaustivas ni mutuamente excluyentes. Algunos riesgos abarcan varias categorías. Veamos algunos ejemplos.
Riesgos de Mercado
Los riesgos de mercado se refieren a si es o no hay suficiente demanda para lo que tiene que ofrecer a un precio ajustado. Muchos inventores han muerto sin dinero, se aferran a la creencia de que el mercado se ganará a un camino a su puerta si él diseñó la mejor trampa para ratones.
Fortune 500 empresas gastan miles de millones en investigación de mercado, y cada año, introducen productos que son un fracaso inmediato. Por otra parte, en 1943, el presidente de IBM supuestamente predijo: "Creo que hay un mercado mundial para unos cinco ordenadores."
A menos que lo que vende es una mercancía, no hay manera fácil de saber cómo recibirá el mercado cualquier producto nuevo. Comentarios de los amigos, las encuestas de los clientes potenciales, las pruebas de grupo de enfoque, y las pruebas beta son todas las técnicas útiles para ayudar a medir la aceptación del mercado. Sin embargo, nadie - ni tú, ni tu mejor amigo, no su capitalista de riesgo - se puede saber a ciencia cierta si la gente va a gastar dinero en su solución hasta que realmente intenta venderlo.
Una forma para que los empresarios para mitigar el riesgo de mercado es evitar la perfección. Es una falacia pensar que cualquier producto volverá a estar "terminado" en el sentido de que hará que todos los usuarios completamente feliz. Cuando el producto se vuelve lo suficientemente bueno para hacer algunos clientes razonablemente feliz, lo consigue en el mercado en el que se puede empezar a generar flujo de caja y la retroalimentación.
Como Steve Jobs dijo, "Los verdaderos artistas barco." Hasta clientes reales comienzan a usar y hablar acerca de su producto real - a diferencia de algunos maqueta se prueba en un grupo de enfoque - que no tienen forma de saber lo que está haciendo bien y lo que está haciendo mal. Libere - observar - mejorar - repetición.
Riesgos competitivos
Cada empresa tiene más competidores y menos ventajas competitivas de lo que piensa. Si no hay dinero de por medio por la satisfacción de una necesidad apremiante en el mercado (¿hay alguna otra manera de hacer dinero?), Puede estar seguro de que muchos otros están consiguiendo este año ese mismo dólar consumidor.
El negocio es un deporte de contacto, y algunos de sus competidores jugará áspera. Van a copiar su modelo de negocio. Van a tratar de que fuera innovar. Van a tratar de que fuera gastar en marketing. Van a empezar una guerra de precios. Van a empezar los rumores acerca de su producto. Van a tratar de hacer una gestión extremo alrededor de sus patentes. Van a tratar de robar sus secretos comerciales. Van a tratar de robar su mejor gente. Sólo porque usted es paranoico, eso no quiere decir que no están tratando de hacerte daño.
Para mantenerse por delante de su competencia, tiene que pedir continuamente a sí mismo - y sus asesores de confianza - lo que otros puedan hacer para tratar de derrotar a usted, y luego desarrollar defensas adecuadas. Conozca sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas - Análisis FODA no es sólo un ejercicio de la escuela de negocios. Averiguar lo que haces mejor que todos sus competidores - ya se trate de precio, características, calidad, o alguna otra ventaja - y centrarse en mantener su liderazgo en esa categoría.
Riesgos de tecnología y operacionales
Es una cosa que decir que vas en el negocio de fabricación y venta de widgets. Es otra cosa muy distinta a dominar la mecánica real de elaboración y venta de widgets.
Riesgos tecnológicos y operacionales cubren ampliamente todo lo que tenga que ver con la ejecución: ¿Puede su equipo de finalizar el diseño del producto con un presupuesto limitado de I + D? Trabajará su producto como se pretende? ¿Puedes encontrar proveedores confiables? ¿Puedes fabricarlo? ¿Puedes optimizar la logística de la distribución del producto? ¿Se puede crear una infraestructura eficaz soporte de producto? ¿Su firewall evita que los hackers roben números de tarjetas de crédito de los clientes? ¿Tiene un plan de respaldo para mantener su empresa en funcionamiento cuando un accidente destruye algunos equipos clave en su centro de datos?
Cuando se trata de la ejecución, no hay sustituto para la experiencia. Todo es cuestión de una cuidadosa planificación y gestión vigilante por personas que saben lo que están haciendo. Las empresas iniciadas por empresarios novatos explotan de manera desproporcionada porque no saben cómo evitar incluso algunas minas más obvias de la tierra.
Los errores son inevitables; todos aprendemos de nuestros errores y ser mejores con el tiempo. Sin embargo, la investigación de Gompers, Kovner, Lerner y Scharfstein (Persistencia Rendimiento en el espíritu empresarial, la Harvard Business School, 2008) sugiere que los empresarios con un historial de éxito tienen una probabilidad mucho más alta de éxito en el futuro (30%) que los empresarios por primera vez (18%). (El documento estudia los empresarios que levantaron el capital de riesgo, y se define el "éxito" como tener o registrarse para una oferta pública inicial.) Aprender de los errores del pasado es importante, pero si realmente quieres aumentar tus posibilidades de éxito, y luego encontrar algunos cofundadores que han tenido éxito en el pasado.
Riesgos Financieros
El final del camino para cualquier negocio se está quedando sin dinero en efectivo. Algunos días, cuando usted es un empresario, parece que todos los caminos conducen allí.
Para nuevas empresas, el mayor riesgo financiero se deriva de no tener un plan B en caso los inversores y prestamistas dicen que no (o no dicen que sí lo suficientemente rápido). Muchos empresarios fracasan porque cometen el error de apostar todo en ser capaz de garantizar la financiación exterior.
Es cierto que muchos tipos de empresas intensivas en capital requieren financiamiento inicial significativa. Pero si usted es un empresario novato, las probabilidades de encontrar un inversor dispuesto a asumir un riesgo enorme de que son escasas. Puede ser más prudente comenzar un negocio que requiere una cantidad más modesta de la financiación inicial. Usted también querrá tener dos planes separados de negocio: una para el crecimiento del negocio si le toca para tener éxito en la búsqueda de un inversor, y uno para bootstrapping el negocio si tiene que hacerlo solo.
Si tienes éxito en la obtención de capital, el siguiente truco es encontrar la manera de empezar a generar ingresos suficientes para cubrir sus costos antes de que se quede sin dinero. Si pensabas que el aumento de capital fue duro, usted está en para una sorpresa.
Los riesgos financieros no desaparecen una vez que su negocio está en marcha y funcionando. Cualquier número de cosas puede afectar negativamente los flujos de efectivo de las empresas de explotación: Los clientes pueden incumplir sus facturas (riesgo de crédito). El coste de las materias primas podría dispararse (riesgo de precio de los productos básicos). Un fortalecimiento del dólar puede reducir las utilidades netas de sus clientes internacionales, o el debilitamiento del dólar puede levantar el costo de sus operaciones de fabricación en alta mar (riesgo de tipo de cambio). Un aumento en las tasas de interés podría aumentar el costo de su capital (riesgo de tipo de interés) que trabajan. Una caída en el valor de las acciones o bienes raíces que usted esté en garantía podría causar su banco para cortar sus líneas de crédito (riesgo de precio de los activos).
Empresarios rápidamente descubren que es imposible recaudar dinero cuando lo necesite, y todo el mundo quiere darle dinero cuando no lo necesita. Una forma de mitigar los riesgos financieros y de otro es tomar financiación cuando esté disponible y mantenerlo en reserva para un día lluvioso.
Riesgos de la gente
Las personas son, al mismo tiempo, el elemento más importante y menos predecible de cualquier negocio.
La combinación adecuada de experiencia, los contactos y el temperamento entre el equipo fundador enormemente puede aumentar las probabilidades de una empresa de éxito. La falta de reclutar, motivar y retener a los socios adecuados pueden significar la perdición.
Las empresas se deshacen cuando se desarrolla grandes divisiones: cuando una facción quiere moverse en una dirección, mientras que otros buscan un resultado diferente.
Como empresario, una de sus responsabilidades más importantes es establecer una visión clara y la cultura de que todo el equipo pueda reunirse detrás. Todo el mundo tiene que remar en la misma dirección. Todo el mundo tiene que ser capaz de tolerar el uno al otro por ochenta horas a la semana. Debe administrar egos fuertes, mediar en conflictos de personalidad y desacuerdos, y controlar a los miembros del equipo del granuja.
Una empresa es sólo tan fuerte como su eslabón más débil. No deje que las relaciones personales nublen tu juicio: su compañero de la universidad de edad podría ser un buen vendedor, pero puede no ser la mejor persona para comercializar su producto para determinar su mercado objetivo específico. Si usted descubre que un miembro de su equipo no va a salir bien, que debe arreglar rápidamente antes de que la situación empeore.
Riesgos Legales y Regulatorios
Los abogados se les paga mucho dinero para mantenerse fuera de problemas. Lo mismo ocurre con otros especialistas, si le toca estar en una industria muy regulada como productos farmacéuticos o los viajes aéreos.
La lista de posibles problemas con raíces legales o reglamentarias es casi interminable: complicaciones fiscales derivadas de la elección de la persona jurídica o estado de constitución; controversias derivadas de acuerdos mal estructurados; demandas presentadas por un competidor alegando apropiación indebida de secretos comerciales por uno de los programadores hotshot recientemente reclutados de ellos.
El primer paso para mitigar el riesgo legal y regulatorio es aprender lo suficiente sobre el tema para que pueda apreciar plenamente lo que no sabes. La Guía del Emprendedor a Derecho de los Negocios por Constance Bagley y Craig Dauchy es un gran lugar para comenzar.
El segundo paso consiste en retener a los abogados de derecho - por lo general, uno de los asuntos corporativos y otro para asuntos de propiedad intelectual. Debe administrar con eficacia y siga su consejo cuando tenga sentido (muchas de las decisiones legales vienen con grados de riesgo y la recompensa que usted necesita para equilibrar). Por último, debe mantener sus abogados informados de lo que está pasando en el negocio para que puedan hacer frente a los problemas potenciales antes de que se salgan de control.
Riesgos Sistémicos
Los riesgos sistémicos son aquellos que amenazan la viabilidad de mercados enteros, no sólo una sola empresa en un mercado.
Por ejemplo, el aumento de las tasas de morosidad en el mercado hipotecario de alto riesgo, y el efecto dominó posterior entre las instituciones financieras creadas por los vínculos incrustados en valores respaldados por hipotecas y los swaps de incumplimiento crediticio, han tenido un profundo impacto en el sistema financiero mundial.
Hay un montón de menos generalizada, pero no menos real, ejemplos: Un aumento en el costo del combustible está exprimiendo toda la industria de las aerolíneas de pasajeros. La disponibilidad de bajo costo de mano de obra calificada en las economías emergentes está desafiando la viabilidad de muchas empresas manufactureras nacionales. Un caso sospechoso de la enfermedad de las vacas locas puede acorralar a las ventas de carne de vacuno durante meses o años.
Riesgos de Gestión de Pragmática
Creación de un plan de gestión de riesgos pragmática es sencillo en concepto, si no en la ejecución. Prepare una tabla con los siguientes siete columnas:
- Factor de riesgo: Enumere cualquier cosa que se pueda imaginar que podría causar un daño sustancial a su negocio.
- Tipo: Asignar el riesgo a una de las categorías descritas anteriormente, por ejemplo riesgo de mercado, riesgo competitivo, la tecnología y el riesgo operacional, etc. Asignación de un tipo puede sugerir que podría ser el mejor cualificado para gestionar ese riesgo en particular (por ejemplo, su director financiero podrían ser responsables del cuidado de los riesgos financieros de su empresa).
- Probabilidad: Piense en la probabilidad relativa de manifestar este factor de riesgo en particular. Descriptores simples como alta, media y baja deben ser suficientes.
- Consecuencias: Describa lo que le pasaría a la empresa si este factor de riesgo se manifiesta.
- Las tácticas de mitigación: Enumere las cosas que puede hacer, ya sea reducir la probabilidad o minimizar el impacto de las consecuencias si este factor de riesgo se manifiesta. Tenga en cuenta que sólo porque una táctica está disponible, esto no significa que usted debe emplear la misma.
- Los costos de mitigación: Para cada metodología de mitigación, piensa en el costo de implementación.
- Estado: Una vez que haya reunido los primeros seis columnas, tienes que decidir qué tácticas de mitigación, en su caso, se deben implementar. Sus opciones dependerán de su tolerancia al riesgo personal - no hay una respuesta correcta o incorrecta. Cualquier acción que usted tome, debe documentarlos en la columna Estado de su plan de gestión de riesgos.
A medida que desarrolla su plan de gestión de riesgos, debe obtener el aporte de todo su equipo de alta dirección, así como de sus asesores y miembros de la junta. Todos hemos hecho diferentes errores y aprendieron lecciones diferentes, por lo que será útil para obtener múltiples perspectivas. Al igual que su plan de negocio, su plan de gestión de riesgos es un documento vivo. Usted debe examinar y revisar regularmente como sus circunstancias evolucionan.
Por último, aunque es importante desarrollar un plan de gestión de riesgos, usted no debe obsesionarse con ella. Anticipando cada posible factor de riesgo es posible ni práctico. Eso es porque no importa lo inteligentes que somos, y no importa cuán cuidadosamente evaluamos la situación, no podemos pensar en todo.
Tenga en cuenta las nuevas empresas que logran atraer capital de riesgo: estas empresas son prometedores, muy bien de dinero, operando en un mercado "caliente" y en crecimiento, a cargo de los empresarios dotados, con una capacidad demostrada para cumplir con hitos importantes, cuidadosamente elegidos a través de una selección muy competitiva proceso por los inversores de capital de riesgo con experiencia, vigilado y guiado por asesores y miembros de la Junta que "han estado allí y han hecho eso." Con todos estos factores va a su favor, la mayoría de las empresas respaldadas por capital riesgo todavía fallan!
La gestión de riesgos pragmática no es acerca de tratar de anticipar y mitigar cualquier posible fuente de riesgo. En realidad se trata de dos cosas:
- Participar sentido común para reconocer y mitigar los riesgos más obvios en una manera rentable, utilizando algunas de las técnicas que se describen en este artículo; y
- Desarrollar una cultura de dar respuesta a los acontecimientos imprevistos - es decir, la extinción de incendios - en un ambiente tranquilo, de manera racional.
No deje que el riesgo lo paralice. Los empresarios son, por definición, los tomadores de riesgo. La gestión del riesgo sólida es una importante fuente de ventaja competitiva. Usted puede vencer los obstáculos y construir una empresa próspera y gratificante aprendiendo a reconocer y mitigar los riesgos.
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Juan MC Larrosa
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