Motivacional: Liderazgo

Of the best leaders
When the task is accomplished
The people will remark
“We have done it ourselves”
~ Tao Te Ching

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¿Qué edad hay que tener para emprender?

¿Qué edad es demasiado viejo para iniciar un negocio? La respuesta puede sorprender. (Infografía)

Catherine Climford - Entrepreneur

Sí, Mark Zuckerberg comenzó a Facebook en 19. Pero Charles Flint lanzó IBM a los 61.

Mientras que Hollywood puede amar la historia del niño de la universidad que inicia un negocio de mil millones de dólares fuera de su dormitorio, eso es sólo una historia. Para muchos, la vida como empresario comienza mucho más tarde.

Considere lo siguiente: El legendario diseñador de boda-vestido de Vera Wang no se inició el diseño de ropa hasta que tuvo 39. Inicio diosa decoración y zar de la empresa Martha Stewart no entró en la decoración del hogar hasta que tuvo 35. Y San Francisco-basado inversionista ángel y fundador de incubadora de empresas 500 Startups, Dave McClure no invirtió en una sola puesta en marcha hasta que cumplió 40. Eso es todo de acuerdo con un par de infografías, incrustado abajo, creado por el diseñador de información, Anna Vital, a los financiadores y los fundadores de la organización puesta en marcha.

Cuando se trata de poner en marcha un negocio, lo que una persona puede carecer en energía juvenil viene de vuelta multiplicado en la experiencia. Reid Hoffman comenzó el sitio de ultra-popular red profesional LinkedIn cuando tenía 36; Sam Walton comenzó Wal-Mart cuando tenía 44; y Joseph Campbell comenzó Campbell Soup cuando tenía 52.

Echa un vistazo a las dos infografía de abajo. Déjate inspirar. Y dejar de contar las canas en su cabeza.

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3 consejos de bootstrapping

Iniciar un negocio en un escueto presupuesto con estos 3 consejos de Lean 



  Mateo Toren - Entrepreneur

Hay mucho que hablar últimamente sobre el aumento de nuevas empresas y de capital riesgo que regresan a niveles altos. Con todo lo que el capital también hay historias por desgracia comunes de gasto exceso de celo en las cosas que la mayoría de las nuevas empresas que realmente no necesitan.
Usted puede sentir envidia si usted está bootstrapping al leer acerca de las grandes rondas de capital de riesgo de los demás, sino como un empresario que bootstrapped mi camino hacia el éxito con mi hermano Adán, estoy aquí para decirle que usted no debe dejar que las historias de nuevas empresas de gran presupuesto te asuste lejos de permanecer delgado.

Aquí están tres de mis mejores consejos para mantener su arranque con un presupuesto escueto.

1. Elija su garaje. 

No pierda dinero en una oficina. Incluso un espacio de oficina compartido puede ser más que el inicio promedio puede permitirse. Cuando comencé mi primer negocio del ladrillo-y-mortero con mi hermano Adán, solíamos dormir en el sofá en el negocio. Estábamos más o menos viviendo fuera de la oficina de nuevo y la ducha en la casa de nuestra madre para ahorrar dinero en alquiler, tanto para un apartamento y una oficina.

Cada centavo entró en el negocio y nos reconoció desde el principio que uno de nuestros mayores gastos se rasgó. No cometa el error de comprometerse a un contrato de arrendamiento. Trate de vivir tan delgado como sea posible y combinar su vida y espacio de trabajo para reducir al mínimo sus gastos generales.

2. El personal está sobrevalorado. 

Si bien la contratación de un trabajo es muy importante para evitar el desgaste y efectivamente escalar su negocio, eso no significa que en realidad la contratación de personal. Usted debe externalizar todo lo que no puede hacer usted mismo.


La mayoría del personal es totalmente inalcanzable y realmente sobrevalorado como un inicio. Encuentra gente que está dispuesta a trabajar de forma independiente por lo que sólo está pagando por los proyectos que realmente necesita en función del tiempo de alguien, todo el tiempo. Personal a tiempo completo también tiene un montón de costos de halo, tales como ciertos beneficios legalmente obligatorios y los costos de atención de la salud, así como la nómina de los empleados y los costos fiscales.

No contrate a personal - que va a hundirse ayunas.

3. Reducir, reutilizar y reciclar. 

Usted no necesita la mejor y más nada como una puesta en marcha. No pierda dinero en un nuevo iPhone 6, mobiliario de oficina, suministros o cualquier otra nueva electrónica. Penny-pellizcar todos los rincones de la búsqueda de mobiliario necesario en las tiendas de segunda mano o ventas de garaje, la reparación de la electrónica existentes para mantenerlos en servicio y, básicamente, la búsqueda de una manera de reutilizar y reciclar cada cosa que toca.

Papel? Impresión en ambas caras. Pens? Comprar un lote a granel o utilizar su propia colección que hemos acumulado desde ferias y ventanas banco cajeros. Suena neurótica pero, literalmente, cada dólar que usted ahorra es un dólar que usted puede poner en su negocio ahora, para que puede escalar, venderlo y disfrutar de su estilo de vida después.

Ser una persona la línea de fondo y mantener control ajustados a su presupuesto mediante la reutilización de todo.

¿Tiene algún otro consejo Lean Startup? Compártelas en la sección de comentarios a continuación.

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Ser especialista tiene sus ventajas

Las 7 razones reales que necesita para ser un experto en algo 
Brian Horn - Entrepreneur

El empleo de la comercialización autoridad como estrategia para hacer crecer su marca y aumentar su alcance como un negocio tiene muchos beneficios.



La autoridad de marketing, que también podría ser referido como experto en marketing, simplemente significa que usted se conoce como un experto en su campo. La mayor parte del tiempo, el proceso implica que ayudar a los clientes a superar un problema, escribir un libro o artículos, o que incluso podría incluir una aparición en transmisiones de podcast.

Finalmente, cuando usted es visto como un experto, o autoridad, en su campo, su marca se convertirá en bien conocida y rentable. Además de estos atributos, hay otras siete razones reales que necesita para ser un experto en algo, y que se enumeran a continuación:

1. Usted no tiene que perseguir a los clientes, ellos vendrán a usted 

Sus clientes vendrán a usted cuando usted se convierte en un experto en su campo. Considere la posibilidad de Dave Ramsey como ejemplo.

Él es considerado como un experto en el campo de las finanzas, sin embargo, él no siempre cabildear para el trabajo y no parece que competir con nadie. Él simplemente ofrece su consejo y es visto como una autoridad; Por lo tanto, los clientes vienen a él.

Ellos compran sus libros, asisten a sus seminarios que leen su página web, todo debido al hecho de que ahora se considera un experto en su campo.

2. ¿Su opinión ya no es puesto en duda por sus Clientes 

En general, cuando se sabe que alguien sabe lo que están hablando, es probable que no discutir con ellos. Un cirujano, por ejemplo, sabe mucho más que nosotros sobre el funcionamiento interno del cuerpo humano.

Si dicen que una persona necesita una cierta operación, dentro de su campo de experiencia, la mayoría de la gente no discutir el punto con ellos. De la misma manera, una vez que se le considera un experto en su campo, sus clientes dejar de cuestionar su juicio y consejo.

3. Usted ganará influencia dentro de su mercado 

Si usted es considerado un experto en su campo, o mercado, usted será capaz de influir en los demás dentro de ese reino.

 Por ejemplo, si usted es dueño de una compañía de remodelación de su casa y ha trabajado su camino hasta ser considerado un experto en la materia, otros profesionales de la remodelación de su casa es probable que copiar, o al menos admirar, lo que haces.

Esto le dará a usted influencia dentro de su mercado y le permiten hacer cambios y preocupaciones de voz dentro de su industria.

4. Usted puede aumentar sus tarifas por los servicios prestados 

Cuando un cliente contrata a alguien para hacer un servicio o para proporcionar un producto, que tendrán que pagar más por él si esa persona es considerado un experto en su campo. Usando el punto sobre Dave Ramsey antes mencionado como un ejemplo, esto se explica fácilmente.

¿Pagaría más por un libro escrito por un financiero experto financiero conocido como Dave Ramsey de lo que un libro escrito por algún contador desconocido? Por supuesto que lo haría. De la misma manera, sus clientes estarán dispuestos a pagar más por sus servicios cuando te ven como un experto.

5. Usted atraerá la atención debido a su papel de Autoridad 

Una vez que se le considera un experto en su campo, usted recibirá la atención que se merece.

Esto podría incluir invita a ser en la televisión o la radio, o podrían implicar editores pidiendo que comparta sus ideas en un libro. Independientemente de la forma en que toma forma, siendo considerado un "experto" le dará la atención y respeto que se merece.

6. Usted tiene una comprensión clara de su mensaje de comercialización  

Convertirse bueno en la utilización de la comercialización autoridad y convertirse en un experto en su campo significa que usted tiene una comprensión más clara de su mensaje de marketing global.

En otras palabras, usted tiene éxito micro especializada dentro de su campo de entender dónde están sus puntos fuertes, y por lo tanto entender lo que debe ser su mensaje de marketing.

Como una manera de ilustrar este punto, considere usted es un arquitecto de profesión. Usted ha dado puestos de trabajo dentro de una amplia gama de campos en el pasado, incluyendo todo, desde la elaboración de planes caseros para la creación de los planos de grandes proyectos comerciales.

En consecuencia, usted tiene una amplia gama de clientes a orientar su comercialización hacia, por lo que es una tarea difícil. Sin embargo, si se determina que averiguar dónde está su fuerza como un arquitecto mentiras, a continuación, puede orientar su estrategia de marketing directo a los clientes que se ajustan a esa categoría más estrecha.

Por ejemplo, tal vez, que determinó que los trabajos comerciales son una mejor opción para usted.

Si ese es el caso, usted deja de comercializar a los constructores de viviendas y en lugar de concentrar todos sus esfuerzos de marketing de municipios del gobierno y otros propietarios de negocios que podrían utilizar sus servicios como arquitecto "comercial". Como resultado, usted ha enfocado su estrategia de marketing y simplificado el proceso de adquisición de clientes.

7. Otras Autoridades y expertos los buscaran 

Usted sabe que usted es verdaderamente un experto cuando otros expertos comenzaron a buscar hacia fuera. Después de todo, otro experto debe ser capaz de reconocer el valor de lo que sabes.

Un buen ejemplo de este proceso podría incluir un experto en acondicionamiento físico que busca a otro experto de la aptitud para hacer una serie de ejercicios impresionante que involucra estilos tanto de expertos de ejercicio. Otra posibilidad es una presentadora de televisión sindicado, que es considerado un experto en su campo, en busca de un experto en el mismo campo para aparecer en su show.

Al ser generalmente bien informado sobre muchas cosas está muy bien, pero probablemente no será considerado un experto en cualquier cosa si usted tiene demasiado amplio alcance.

Dado que los beneficios de ser un experto en algo son tan grandes, que tiene sentido centrarse en lo que es bueno y que adopten las medidas necesarias para convertirse en un "experto" en su campo.

Cuando lo haga, los siete beneficios mencionados anteriormente todos llegarán a buen término.

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Lecciones de liderazgo de Alejandro Magno

Lecciones de liderazgo de Alejandro Magno 

Eric Ruiz - Entrepreneur




Para prepararse para la reunión fuera de las instalaciones de mi empresa en Grecia, me decidí a volver a leer uno de mis libros favoritos, Las Virtudes de Guerra. Es una novela histórica contada desde el punto de vista de Alejandro Magno.

 Los lectores encuentran por primera vez Alexander cuando estaba gobernando sólo Macedonia. La historia sigue a entretejer sus experiencias en varios puntos de tiempo que recuerda su infancia, la ascensión al poder y reinará como rey sobre diversos territorios.

Autor Steven Pressfield hace un trabajo maravilloso de ahondar en la mente de Alejandro, que proporciona una mirada íntima a cómo se propusieron estrategias para la guerra, el poder y la vida.

El libro está lleno de citas maravillosas, ideas y pasajes. He seleccionado los siguientes cinco pasos que resonaron conmigo:

Indicando a mí, el muchacho declaró: "¡Este hombre ha conquistado el mundo! ¿Qué has hecho? "El filósofo respondió sin dudarlo un instante," yo he vencido la necesidad de conquistar el mundo." Me reí de alegría.

El 21 de mayo de 2010, como un graduado de la universidad de nuevo cuño, que estaba dispuesto a comerse el mundo. Había cumplido con mi parte del trato. Yo había asistido a la universidad, tomado los cursos adecuados, se puso en deuda y finalmente se graduó. Mi trabajo ideal debería haber sido entregado a mí en mi regazo exactamente entonces, ¿verdad?

Wow, yo estaba en un duro despertar. El mundo no se preocupa por si alguien tomó curso pelea canción de la Universidad Estatal de San Diego o especializó en Inglés. Sólo se preocupa por lo que esa persona ha contribuido. ¿Qué derecho tenía yo para exigir egoístamente y la demanda cuando no había hecho nada (aún) para contribuir a la mejora de los que me rodean?

El mundo estaba aquí mucho antes que yo. No me debe nada. Y fue sólo cuando llegué a esa conclusión de que el mundo podría ser el mío.

Siempre ataca. Incluso en defensa, ataca. El arma atacante posee la iniciativa y por lo tanto el mando de la acción. Dado que el ataque hace a los hombres valientes; la defensa los hace timoratos.

El Alejandro de Pressfield estaba, por supuesto, haciendo referencia a la guerra. Pero la idea de atacar - de ser proactivo en lugar de reactivo - se puede aplicar a cualquier faceta de la vida. A principios de este año asumí un nuevo papel en mi empresa. Y parte de lo que va a determinar mi éxito será la forma proactiva Estoy en anticipar retos, obstáculos y oportunidades.

No puedo simplemente esperar a que las cosas (buenas o malas) para aparecer, tengo que estar siempre alerta para avanzar en el posicionamiento de la empresa y defender contra cualquier cosa que pueda obstaculizar o distraer la atención de la realización de sus metas.

Vamos a comportarnos de una manera tal que todas las naciones quieran ser nuestros amigas y todos teman ser nuestras enemigas.

Esta cita me recuerda el consejo de mi consejero antes de que me puse a estudiar en el extranjero en Barcelona: "Recuerde, usted no está solo representa a sí mismo. Usted está representando a su familia, su escuela y su país. Llevar a ti mismo en consecuencia ".

La reputación de Alejandro lo siguió mientras él emigró al este. Y eso es parte de la razón por la que vino a derrotar a los ejércitos y gobernar a las personas de diferentes culturas y países.

Si bien la definición de Alejandro de la exploración en el extranjero era un poco diferente a la mía, el mensaje es claro: Una persona siempre debe ser la mejor versión de sí mismo, no importa dónde está.

Se necesitan años para construir una reputación, pero sólo segundos para destruir uno.

Dirá que estos actos fueron cometidos por hombres que sirvieron bajo Alejandro. Sus fechorías han ennegrecido mi nombre, porque tú eres yo y yo soy tú.

Un líder exitoso siempre se hace responsable de las deficiencias, incluso si fueran errores cometidos por otros. El líder sabe que él o ella podría haber hecho cualquier cantidad de cosas para evitar que sucedan.

Al principio de mi carrera de ventas, yo cometí el error de responder a un correo electrónico con una cabeza caliente. Inmediatamente me di cuenta de mi error y pedí a mi jefe en busca de ayuda, disculpándose profusamente a lo largo del camino.

Esperaba recibir una reprimenda, pero en cambio el director de ventas alojado sensata, yo como entrenador sobre lo que debe hacer la próxima vez. Tomó la culpa de mi error, diciendo que él debería haberme preparado mejor, sabiendo que yo estaría tratando con un cliente que era bastante un cable de alta tensión.

Nada es peor que la indecisión. Sé mal. Pero un error de forma decisiva.

En el campo de batalla, Alejandro no tiene el lujo del tiempo. Su curso de acción implicó una serie de pequeñas decisiones que ya sea conducir a la victoria o la derrota. Debido a la amplia experiencia de Alejandro y de regalo para la guerra, el ejército macedonio menudo salió triunfante.

Trabajar en un inicio es similar en el sentido de que la gente tiene que actuar con rapidez. Startups no tienen el lujo de sentarse y debatir ampliamente el próximo curso de acción. Un dicho común en el mundo de la tecnología es que uno tiene que "fallar rápido." Eso significa que nuevas empresas deben tener una teoría, probarlo, ya sea de forma rápida y iterar sobre los resultados. Sólo a través de este proceso pueden las empresas eventualmente llegar a la decisión correcta.

Alejandro Pressfield parece tener el equilibrio adecuado de la introspección. En su mayor parte no deja que sus sentimientos o relaciones personales le distraigan de su meta final: dominar el mundo.

Las virtudes de la guerra es una mirada en la mente de uno de los grandes líderes de la historia y bien vale la pena leer por cualquier persona en el mundo de los negocios.

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Liderar el cambio con los mandos medios

La clave para el cambio es la gestión de los mandos medios 
por Behnam Tabrizi - Harvard Business Review




En la reunión inaugural de un esfuerzo de transformación de cambio en curso en un hospital de San José, California, enfermera Michelle delaCalle se enfrentó a una sala llena de personas que estaban desalentados por los intentos anteriores de la organización en el cambio. Se puso de pie y se comparte una historia de su propia acerca de cómo hacer que la gente espera durante horas en el servicio de urgencias parecía una violación de su papel de cuidador. Su historia parecía mover a la gente. "Podía sentir mi propia intensidad," dijo ella, y cuando ella terminó de hablar, se podría decir que la gente finalmente comprendieron la necesidad de cambiar.

Cambiar los esfuerzos a menudo se derrumban en reuniones terriblemente aburridas y presentaciones de PowerPoint. Esfuerzo de este hospital no se, creo que, gracias a personas como delaCalle. Un gerente de nivel medio en este hospital de 5.000 empleados, que lidera un grupo de 70 miembros en el flujo de pacientes como parte de un esfuerzo de organización más grande. Su capacidad para dirigir e inspirar - para convertirse en un líder del cambio de su posición como gerente de nivel medio - está ayudando a su equipo producen resultados. Por ejemplo, el flujo está mejorando: los pacientes se están moviendo desde el servicio de urgencias a las camas más rápido, y el número de pacientes dados de alta antes de las 11:30 horas se duplicó del 20% al 40% entre julio y diciembre de 2013, y se ha mantenido en ese nivel desde entonces.

Estudié los esfuerzos de cambio y de innovación a gran escala en 56 empresas seleccionadas al azar en las industrias de alta tecnología, minoristas, farmacéuticos, banca,, seguros, energía, sin fines de lucro, y el cuidado de la salud de automoción. Mi investigación encontró que la mayoría de los esfuerzos fracasaron. Un sello distintivo del éxito de 32% fue la participación de los gerentes de nivel medio de dos o más niveles por debajo del CEO. En esos casos, los gerentes de nivel medio no se limita a la gestión del cambio gradual; que conducían por palancas del poder encima del trabajo, a través y hacia abajo en sus organizaciones.

Hace poco llevé otra mirada en mis 553 horas de entrevistas con 380 ejecutivos, gerentes y colaboradores a ver por qué algunos gerentes emergen como líderes del cambio. He encontrado un par de características que definen:

1. Cambiar los líderes tienen una Estrella del Norte - y hablan de ella.

Muchos esfuerzos de cambio fracasan porque las personas se reducen a la comprobación de las cajas en sistemas seguros y defendibles como Lean y Six Sigma. Líderes del cambio con éxito, por otra parte, están abiertos, audaz, y tienen un sentido claro de sus motivaciones. Tomemos, por ejemplo, Kirk Girard, director de planificación del Condado de Santa Clara, que se encarga de revisar el departamento de permisos, que emitió 4.000 permisos por año desde detrás de un largo mostrador de 70 pies sin ordenadores públicos. Cuando las quejas a los funcionarios electos comenzaron el montaje de los promotores inmobiliarios insatisfechos con los retrasos, Girard reunió un equipo de muchas divisiones para enfrentar el problema. Basándose en sus experiencias como un defensor de la sostenibilidad, que motivó al grupo recordándoles que las personas tienen más probabilidades de cumplir con las regulaciones, si las autoridades reguladoras son creíbles. La pregunta entonces se convirtió en: Cómo establecer la credibilidad haciendo lo permite más fácil y más rápido? Con sus objetivos alineados, el departamento fue capaz de deshacerse de algunos de los contratiempos en el proceso, tales como la comunicación entre departamentos en silos. El tiempo lo permite desde entonces ha sido casi reducido a la mitad para proyectos piloto clave.

 2. Cambie los líderes utilizan un GPS para guiarlos hacia su Estrella del Norte

Cambiar líderes son visionarios. Pero reconocen que ellos - y la organización - necesitan un proceso para ayudarles a alcanzar sus metas. Adoptan un proceso, se adhieren a ella e inspirar a otros a abrazar it.The uno que escribí en mi libro, la transformación rápida, tiene cinco etapas:

• Inspiración - donde los líderes adoptan la visión para capturar los corazones y las mentes de la gente
• Cambiar el modo de pensar - líderes del cambio asegúrese de que ellos mismos están abiertos a hacer todas las preguntas y en general el diagnóstico de problemas, y que inspiran a la apertura en la gente alrededor de ellos.
• Previendo y articular el futuro - esta es la parte del proceso que implica el establecimiento de metas que construyen hacia la transformación más grande
• Planear cómo lograr el cambio
• La implementación del cambio. Muchos líderes de cambio en el uso de Six Sigma, Kaizen, y Lean para la mejora continua.

3. Cambie líderes trabajan a través de fronteras

En muchos casos, los líderes de cambio exitosos crean una línea directa de comunicación con los altos ejecutivos. Por ejemplo, Gerald Wright, vicepresidente de servicios de tecnología de Hewlett Packard, ha demostrado ser un maestro en la de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y la movilización lateral. En 2007, se le entregó a la difícil tarea de fijar la estructura de compensación en todo el mundo de HP para 20.000 empleados de ventas. Trabajó a través del grupo de estrategia corporativa para convocar a reuniones directas con el entonces CEO, Mark Hurd. Él era experto en ofrecer ejecutivo VPS las contrapartidas necesarias para establecer relaciones, como ofrecer soporte de ventas para una de las metas de la ejecutiva, o la oferta para hacer una introducción en su vasta red. Luego utilizó recomendaciones personales del SPV ejecutivos de reunir un equipo de amplia base de muchas divisiones. Ese equipo descubrió el hecho de que había 1.500 planes de compensación a HP, el 35% de los cuales eran para las personas solteras. Esfuerzo de Wright posteriormente trajo ese número hasta 40.

4. Cambiar los líderes se mueven rápido

Paul Taylor gestionaba una fábrica en el Reino Unido para LF Belleza UK Ltd., parte de un conglomerado menor $ 25 mil millones, cuando se dio a la tarea de reducir el desperdicio en la cadena de montaje. Se pidió a los trabajadores para recoger cualquier desecho que se produce en el transcurso de una semana. Llenaron 40 paletas con botellas y envases de productos de belleza defectuosos.

Taylor se reunieron 600 empleados de la fábrica alrededor de las paletas para ayudar a todos a visualizar la magnitud de los residuos, a continuación, movilizó a un gran grupo transfronterizo de los gerentes y trabajadores de la línea. Taylor creó un sentido de urgencia y luego mantuvo el ritmo con plazos ajustados. Por ejemplo, la fase de diagnóstico - que dejó al descubierto los puntos débiles en el proceso que se utiliza para crear los materiales - se llevó a cabo por los equipos de respuesta rápida con un plazo de seis semanas. Durante todo el proceso, la empresa fue la celebración definitiva, se centró reuniones semanales o dos veces por semana. Taylor imbuido el proceso con su propio ritmo urgente.

En el espacio de un año, la compañía redujo los costos por cerca de $ 1 millón. Pero, "esto no era más que un ejercicio de reducción de costos", dice Taylor. "Fue una rápida transformación cultural y la mentalidad de mis empleados de la fábrica."

Wright y Taylor se han promovido desde que tuve el privilegio de trabajar con ellos, y Girard y delaCalle, estoy seguro, será demasiado. El éxito engendra éxito. Y que lleva un esfuerzo de cambio exitoso muestra las marcas de un verdadero líder.

Si usted es un gerente con ganas de transformarse en un líder del cambio, el primer paso es encontrar o asegurarse de que está plenamente comprometido con el trabajo que estás haciendo, personalmente y profesionalmente. Animo a los gerentes de escribir declaraciones de visión. DelaCalle de dice, en parte: "alentar e inspirar a otros a la acción y el progreso hacia adelante. Tomar decisiones personales y profesionales con el equilibrio y consideración por lo que aquellos a mi alrededor y yo sentirme orgulloso ".

Entonces sugiero otros tres pasos:

• Encontrar un proceso audaz de cambio, como una rápida transformación, para seguir.
• Esfuérzate para comunicarse, especialmente hacia arriba, con los ejecutivos de su empresa y el director general.
• Abrazate a la velocidad a cada posible coyuntura.

Pensamos en los administradores de nivel medio como la gestión del cambio gradual - pero muchos somos los líderes del cambio en la fabricación. Cuando se alinean sus metas y fortalezas con las metas de la organización personal, se convierten en líderes extraordinarios.

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Liderazgo y comunicación oral

Ser un líder significa aprender a hablar como uno 
  Inc.
BRIAN EVJE, INC.


El liderazgo efectivo requiere disciplina verbal. 

Los líderes tienen que preocuparse por la calidad y la práctica, la especificidad y el poder de su lengua. No hay suficiente de ellos lo hacen.

La comunicación es especialmente importante para los empresarios. La visión y la presencia individual de un fundador es vital para el sentido de su organización de la misma y su dirección. Hay varias maneras en que un líder puede mejorar inmediatamente su lenguaje y la comunicación.

Entender que el lenguaje de liderazgo es diferente

Idioma Liderazgo sirve a un propósito específico que es diferente de la lengua utilizada en un papel no-liderazgo. Su comunicación es responsable de proporcionar significado sobre el presente y el futuro, lo que explica interacciones complejas, lo que demuestra la determinación en la cara de la adversidad, la articulación de los asuntos que otros no ven, pidiendo a la organización a mantener los compromisos y las normas, y la infusión de propósito e inspiración. Esto no sucede con sosa, o lenguaje vago casual.

Antes de su próximo evento de liderazgo, pensar cuidadosamente acerca de las palabras que usted elija. Sea específico, concreto, y evocador. Ensaye en voz alta con personas de su confianza: ¿Cómo fue que suene a ellos? Lenguaje de Liderazgo, por su propia naturaleza, debe ser aumentado y audaz. Usted debe sentirse cómodo con estos requisitos.

Sabe lo que quiere

Demasiados líderes no saben qué decir, porque no saben lo que quieren. Antes de hablar (formal o informalmente) pregúntese, "¿Qué está pasando aquí, y qué es lo que quiero?"

Si la respuesta se basa en el propósito compartido de la organización y no a sus deseos personales, usted tiene una mejor oportunidad de hablar con estas necesidades y objetivos más amplios. Si usted no sabe lo que quiere (o peor aún, querer perseguir metas egoístas), debe permanecer en silencio hasta que estés preparado para articular la visión más amplia de la organización.

Utilice "pero" con mucho cuidado

"Sin embargo," es una conjunción contradictoria, y no debe ser utilizado después de una frase positiva si su intención es ser positivo. A menudo ", pero" las señales que lo vinieron antes que no es del todo válida. La declaración común, "Me gustó su proyecto, pero ...", cuestiona la sinceridad de lo que "le gusta" y hace hincapié en lo que el hablante quiere cambiar.

Cuando un líder dice: "Gracias por los comentarios, pero creo que ..." se trata a menudo la impresión de ser, "No me gusta lo que ha dicho, y vamos a hacerlo a mi manera." Es mejor decir: "Yo he considerado su regeneración y todavía creer en mi decisión. "del mismo modo, un líder abordará un equipo," Este grupo hizo un gran trabajo el trimestre pasado, pero ahora tenemos que enfocar. "Es mejor decir:" su gran obra último trimestre es sólo el impulso que necesitamos, porque este trimestre será un desafío más grande. "En lugar de" pero, "uso" y "," sin embargo "," sin embargo "," excepto ", o" que dijo. "

Ir fácil con los superlativos

Cuando demasiado que se describe como "increíble", "impresionante", "increíble", "épica", o "increíble", en realidad es muy poco.

Superlativos usados ​​en exceso se laven fuera verdadero significado. Cuando un líder declara rutinariamente eventos comunes a ser extraordinaria, él o ella contribuye a un patrón de hacer que todo suene igual. En lugar de hacer declaraciones rutinarias, explicar la acción y la reacción en un lenguaje sencillo.

En lugar de llamar a la presentación de ventas "increíble" (no se te llene de asombro?), Habla acerca de que sea clara, convincente y bien investigado, lleno de los datos correctos, y así sucesivamente. Y resistir alabando al equipo con un genérico "impresionante" (hicieron que inspiran temor?) Pruebe, "Muy buen trabajo."

Detenga el "uptalk"

En algún momento (sobre todo en Estados Unidos), el aumento de la inflexión vocal al final de una declaración - lo que los lingüistas llaman "uptalk" - se transformó a partir de un objeto de la sátira visto en las niñas del Valle y tíos surfista a voz aceptable y todos los días. Un número asombroso de los adultos están ahora afligido por este patrón discordante cantarina de poner fin a las declaraciones con el aumento de inflexión de una pregunta. Igual de preocupante, muchas personas parecen no darse cuenta o sin preocuparse por este mal hábito. Un líder es siempre conscientes y preocupados por el lenguaje y el habla.

La práctica de uptalk transmite una falta de convicción, la disciplina y la atención plena. El consejo más útil acerca de esta condición: ¡Alto!

No tire hacia atrás

Puede ser fácil de equívocos cuando se habla de un tema importante o difícil. Es comprensible (y no es útil) a alejarse de lo que el punto fuerte más claro porque el compromiso verbal completa requiere coraje personal completo.

Los líderes a veces "tire hacia atrás" al calificar su discurso: "Es una especie de hasta este equipo", o "Esto es un poco de una situación difícil." Resista la tentación de este lenguaje vago. El uso de un lenguaje claro aumentará su valor por más plenamente que conecta con lo que necesita y desea decir.

Llame a un objeto por su nombre propio, y una situación tal como es. Utilizar deliberadamente un lenguaje concreto y preciso, y la claridad seguirá. Practique su discurso, solo y con los demás. Aprovecha los momentos, ya que depende de usted para utilizar el mejor lenguaje posible liderazgo. Hablar y hablar bien.

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Liderazgo vs Gestión en la organización

Poniendo fin a la batalla entre Liderazgo y Gestión 



Entre los debates más comunes que me encuentro en mi trabajo es la del arte del liderazgo frente a la ciencia de la administración. Cada disciplina tiene sus defensores, que son (y no por desgracia) en su mayoría preocupados por las diferencias entre los dos. Campeones de liderazgo a veces descartan gestión como simplemente hacer que los trenes llegaran a tiempo, mientras que los defensores del punto de vista de gestión de liderazgo como más de una disciplina emocional.

La verdad es que los mejores gerentes tienden a ser bastante buenos líderes y líderes estelares saben una cosa o dos (y normalmente más) sobre la gestión. Yo lo veo de esta manera: la gestión es el qué y el liderazgo es el por qué. Si usted tiene todo lo que hay y por qué, que terminan con una fuerza de trabajo sólo pasando por los movimientos sin compromiso real. Si usted tiene un gran por qué y no lo suficiente, el resultado es una gran cantidad de entusiasmo y sin salida mucho tangible.

La administración es el "qué" y el liderazgo es el "por qué". 

En una organización, las personas deben trabajar a lo largo de un continuo que combina el liderazgo y la gestión para adaptarse a la situación. Se espera que todos para producir resultados y lograr un resultado deseado, en las operaciones de rutina y de altas apuestas crisis. Hacer eso requiere aclarar el por qué, así como el qué. Para separarlos es similar a pedirle a un atleta de alto rendimiento si se encuentra con su corazón o sus pulmones más valioso. Ambos son muy importantes juntos, pero tampoco es de mucha utilidad por sí solo.

No hay mejor momento para mostrar la interdependencia de liderazgo y gestión de medida que nos acercamos el día de San Crispín el 25 de octubre en este mismo día en 1415, los ejércitos de Inglaterra y Francia se reunieron en la batalla de Agincourt. El ejército Inglés, diezmada por la enfermedad, fue superado en número doce y cincuenta y cinco de la tarde por los franceses. Sus soldados estaban cansados ​​y no tenía refuerzos, mientras que las de los franceses eran frescas y fácilmente complementado por la población cercana. Y sin embargo el Inglés ganó una gran victoria ese día, que abrió un nuevo capítulo en la guerra de los Cien Años. ¿Qué lleva a la jornada: el liderazgo o la gestión?

Los fans de Shakespeare saben que Enrique V se centra en esta batalla y lo que se conoce como discurso del Día de San Crispín es amada como un sello distintivo de liderazgo inspirador. La puesta en escena del discurso en la versión cinematográfica de Kenneth Branagh es una obra maestra de liderazgo. El rey Enrique, joven y sigue creciendo en su papel como monarca, destaca entre sus tropas cuando él empieza a hablar. Él es uno con ellos. A medida que su tono y aumento pasión, él se sube a un carro con una mano de uno de sus señores.

Superados en número? "Cuantos menos hombres, mayor es la proporción de honor.
La voluntad de Dios! Te ruego que no desean para un hombre más ", proclama.
Miedo que morirán en un esfuerzo inútil? "Esta historia será el hombre bueno enseñar a su hijo;
Y Crispín Crispiniano deberá ir nunca por,
A partir de este día hasta el fin del mundo,
Pero en ella habrá memoria ".
Cansado y desmoralizado? "Y caballeros en Inglaterra ahora-a-la cama
Deberá pensar a sí mismos accurs'd que no estaban aquí,
Y mantenga sus manhoods barato ratos cualquier habla
Que lucharon con nosotros en el día de San Crispín ".

Henry reunió a sus hombres de una manera que no es un mero gestor podría reunir en la cara de muy pocos recursos, la falta de personal y las condiciones desfavorables del mercado. A diferencia del rey francés que quedó a salvo en su castillo, Henry estaba luchando en el frente de batalla. Esta es una historia de liderazgo!

Lo que el juego y la película pasan por alto son los detalles de la batalla, una historia, según los estudiosos, de gestión notable: Henry reunió un ejército que se basó en gran medida de los arqueros con el arco en lugar de la ballesta más común. Inusualmente, que superaban en número a los soldados de infantería o caballería. Estos arqueros fueron capaces de disparar flechas con rapidez y en gran variedad, llegando detrás de la línea de batalla para neutralizar la capacidad de los franceses para reforzar sus combatientes en el frente. Henry dejó su ejército en un punto estrecho en el campo flanqueado por un bosque, que niega además la ventaja numérica de Francia y los ataques de flanqueo impedido. En el punto de compromiso, el Inglés puso estacas afiladas en el suelo que empaló a los caballos de los franceses, creando un bloqueo sangriento para los soldados de infantería franceses. La infantería Inglés tenía picas-largo-de empuje lanzas un pie más largo que las realizadas por los franceses y por lo que fueron capaces de golpear primero, a menudo fatalmente.

Había llovido antes de la batalla y, al igual que un entrenador de fútbol astuto, Henry tomó el máximo provecho de las condiciones sobre el terreno. La fuertemente blindado francés tuvo dificultades con su equilibrio y, al caer, que a menudo no podían obtener una copia de seguridad debido al peso de su equipo. Algunos de los que cayó hacia adelante se ahogaron en el barro. Las fuerzas llegaron a ser tan densas que se hizo difícil de utilizar sus armas, y el Inglés ligeramente blindado se encontraron con la ventaja de la agilidad. A la conclusión de la batalla, los franceses sufrieron entre 4000 y 10.000 muertos y el Inglés en alguna parte entre 100 y 1.500. Claramente, la gestión ganó el día!

Nunca sabremos si Henry era tan elocuente en el campo como Shakespeare le da crédito por-probablemente no. Y había también una cierta cantidad de suerte que ayudó alguna perspicacia de gestión. Pero en conjunto, estas dos cuentas muestran una imagen completa de cómo un grupo de individuos bien dirigida y bien gestionada puede cohesionar en una fuerza imparable. Liderazgo imbuye la tarea a mano con sentido a través de un propósito más grande, mientras que la gestión crea las condiciones para el éxito.

"Nosotros pocos, felices pocos, nosotros, grupo de hermanos,;
Porque a día que derrama su sangre conmigo
Será mi hermano ... "

Los ejecutivos de hoy en día piden lealtad y compromiso, pero muy pocos están dispuestos a dar lo suficiente de sí mismos y asumir los riesgos personales necesarios para reunir el compromiso de que el buen rey Harry inspiró. Muy pocos están dispuestos a asumir las exigencias del liderazgo y la gestión.
¿Es usted?

Strategy Business

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4 características de un fundador de equipos

Los 4 roles que cada fundador de equipo deben tener


SALIM ISMAIL - Entrepreneur



El éxito empresarial rara vez viene de la idea. En su lugar, se trata de la actitud de nunca darse por morir del equipo fundador y ejecución implacable.

Y un inicio sólo puede ser tan exitoso como su equipo fundador. Cuando hay ampliar rápidamente en tamaño y recursos limitados, la composición de un equipo fundador es especialmente crítico para lo que he identificado como organizaciones exponenciales - o empresas que tienen impacto (o de salida) por lo menos 10 veces más grande que sus compañeros.

El rápido ritmo de crecimiento de las organizaciones exponenciales requiere un énfasis adicional en un equipo central totalmente sinérgica. Peter Thiel, por ejemplo, le dijo a sus co-fundadores (Elon Musk, Reid Hoffman, Lucas Nosek, Max Levchin y Chad Hurley) y empleados que deben trabajar todos juntos como amigos y no como empleados. No sólo fue un gran éxito de PayPal como una empresa, pero el equipo es ahora conocida como la Mafia de PayPal, cuyos miembros han ayudado unos a otros en otras startups incluyendo Tesla, YouTube, SpaceX, LinkedIn, Yelp, Yammer y Palantircompanies que hoy en día tienen un mercado total capitalización de más de $ 60 mil millones.

Mientras que la sinergia entre los miembros fundadores es importante, la diversidad en el equipo central es crucial. He identificado los siguientes roles críticos para los equipos que buscan el crecimiento exponencial de fundación:

1. El visionario y soñador. 

El visionario es el papel principal en la historia de la compañía. Esta función se realiza generalmente por el fundador del núcleo con la visión más fuerte y un mayor, objetivo aspiracional para la empresa. Para las organizaciones exponenciales, este es el "propósito de transformación masiva", que tiene como objetivo capturar los corazones y las mentes, la imaginación y las ambiciones de los que están dentro y fuera de la organización.

Las declaraciones de posición de las organizaciones exponenciales incluyen declaraciones de propósito que podría haber parecido una barbaridad en los últimos años. Toma de Google, por ejemplo. Si bien la intención de "organizar la información del mundo" puede haber parecido imposible hace muchos años, la empresa ha hecho que sea una realidad, convirtiéndose en un negocio de billones de dólares en el proceso.

Los visionarios no sólo vienen con la finalidad para la compañía sino también sostendrán la organización a la misma.

2. El campeón del cliente. 

Cada empresa cuenta con usuarios finales. Por ejemplo, Airbnb tiene invitados y Uber tiene pasajeros. Para lograr el éxito, nuevas empresas deben desarrollar un papel de la experiencia del usuario, alguien que está puramente centrado en las necesidades de los usuarios y que se asegura de que cada punto de contacto con el consumidor es tan intuitivo, sencillo y claro posible.

Muchas organizaciones exponenciales reconocibles han hecho comentarios de los usuarios en una parte integral de su empresa. Airbnb anfitriones e invitados a llenar los formularios de evaluación. Disruptores taxi Uber, Lyft y Sidecar animan clientes y conductores que calificaran entre sí. Y la plataforma de noticias Reddit invita a los usuarios a votar en las historias. Tener a alguien en sintonía con comentarios de los usuarios permite una mejora continua en base a las necesidades del mercado.

3. El arquitecto de la innovación. 

En una industria tras otra, el ciclo de desarrollo de productos y servicios se hace cada vez más corto. Y así como fue el caso con el cambio de la fotografía de la película a la fotografía digital, ya que el proceso se está moviendo de un material, base mecánica a una digital e informacional, el partido se encendió por una explosión inevitable.

Esto hace que la programación y la ingeniería más crucial que nunca para nuevas empresas de alta tecnología. Asegúrese de que hay un miembro de la programación inteligente en el equipo fundador responsable de reunir a las diversas tecnologías necesarias para construir el producto o servicio. Más allá de la determinación de que la tecnología de la puesta en marcha es viable, el programador o ingeniero es también clave en la identificación de nuevas formas de aprovechar la tecnología y la información para crear un modelo de negocio único y las ventajas y sostenible.

4. El hacedor de lluvia. 

Una startup puede tener una visión fuerte y los miembros del equipo con finura técnica, pero tampoco importa si el producto no es viable. Captialist Venture Bill Gurley recientemente comentó que la "tasa de quemar", o la cantidad de dinero que las startups están dispuestos a perder para hacer crecer su negocio, es la más alta que ha sido desde el año 1999. Este aumento de la tasa de quema puede conducir al fracaso, por lo que es imperativo tener a alguien que sirve en un papel financiero dedicado.

La persona que juega la función financiera y de negocios dentro de un equipo fundador evalúa la viabilidad y la rentabilidad de la organización, que es clave para las interacciones con los inversores. Por encima de todo, la persona en esta posición es también responsable de la gestión de la velocidad de combustión lo más importante, lo que garantiza que el equipo no se agotan antes de que la empresa obtiene de la tierra.

Tener una vez que diverso, equipo unificado, fundador es el primer paso hacia el logro de un crecimiento exponencial. El capitalista de riesgo Ben Horowitz, cofundador de Andreessen Horowitz-, señaló la importancia de la pasión compartida en su reciente libro, La Cosa duro sobre Hard cosas: La construcción de un negocio cuando no hay respuestas fáciles: "Si los fundadores son en un inicio para el razones equivocadas (dinero, ego), que a menudo degenera en una situación desagradable ".

Los fundadores deben ser personas con iniciativa intrínsecamente motivados que entregan el pensamiento independiente y poseen habilidades complementarias. Deben tener confianza en uno el juicio en la cara de un rápido crecimiento y cambio de otro. Después de todo, una empresa es sólo tan fuerte como su fundación.

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Cómo evitar ser contagiado por los vagos en un ambiente laboral

Vida laboral: ¿cómo lidiar con el "efecto contagio" de un empleado improductivo?
10-10-2014 Expertos aseguran que el poder de estos "activistas del desapego" es mayor cuando sus compañeros y superiores permiten la creación de estructuras tóxicas
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iProfesional 



Pensar que la improductividad de un compañero de trabajo es un problema exclusivamente de la compañía o el empleador, es en realidad, un concepto erróneo.
En una organización estos empleados son "manzanas podridas", pero para los colegas, suelen ser además un lastre que impacta directamente en el desempeño personal y además, ladrones de tiempo.
Según los describe el portal Expansión, son personas que aparentan estar ocupadas todo el tiempo y que sobreviven una y otra vez los recortes de personal, aportando lo mínimo a la empresa, con una única habilidad profesional: acabar bajo el paraguas de jefes mediocres.
Son expertos en librarse de asumir cualquier tarea concreta en la que se les pueda exigir o medir.
Por otro lado, también están los apáticos que jamás persiguen grandes objetivos. Son enemigos de la flexibilidad, la organización horizontal, o la pasión. Y aquellos que dedican demasiadas horas pero no llegan, ni logran resultados, o que trabajan duramente pero son incapaces de integrarse en la cultura de la compañía.
En cualquier caso, su incapacidad obliga al resto de compañeros a cargarse con más trabajo.
Montse Ventosa, presidenta de la consultora española Truthmark, añadió que el típico compañero improductivo nunca está cuando se le necesita, pero siempre tiene una buena coartada; es fan de la crítica y el chisme, y nadie sabe muy bien qué hace.
Ventosa cree que, en un equipo, esto puede tener una consecuencia muy clara, que se traduce en que el que es altamente productivo acaba sobrecargado, con el riesgo de sufrir estrés o burn-out, mientras que el improductivo termina viviendo muy bien: "Nunca está, no se queja tanto, y el jefe acaba pidiéndole todo al productivo, mientras él vive cómodamente".
La experta explicó que "aunque las personas de alto rendimiento estén motivadas y comprometidas, eso no resulta suficiente. Por adaptación, pensarán que es mejor ser ineficaz y terminarán contagiándose de los que menos hacen, lo que se traduce en una merma de talento. Terminarán yéndose de la compañía, bien porque los reclama otra empresa, o porque no aguantan más. Incluso pueden llegar a ser despedidos, convirtiéndose en víctimas de aquellos personajes reductores del crecimiento".
Marcos Urarte, socio director de la consultora española Pharos, resume las tipologías de oficina en "motivadores", "vegetadores", "amargados" y "saboteadores".
Para el experto, las especies tremendamente tóxicas son los dos últimos, especialmente los saboteadores, que continuamente van buscando cómplices en su actitud negativa y hacen proselitismo de la misma. Pero Urarte considera que "el problema principal no viene de estos últimos, sino de la postura poco beligerante de las personas con actitudes positivas y comprometidas con el proyecto.
"De la misma manera en que nos encontramos con activistas del desapego y de la falta de compromiso, las organizaciones necesitan activistas que trasladen confianza, ilusión, motivación y compromiso al resto de la organización", sentenció.
El experto recuerda que "una manzana podrida pudre al resto", pero advierte de que una persona contaminante no tiene la capacidad de infectar al resto de la organización, a no ser por la inactividad del resto de compañeros: "El problema no son las manzanas podridas, sino los cestos podridos, es decir, aquellas organizaciones que han creado un sistema que permite y facilita los comportamientos tóxicos".
Montse Ventosa añade otro riesgo que puede estar detrás de la baja calidad de liderazgo existente en muchas organizaciones: la "paradoja de la promoción del incompetente". Esto se produce cuando el jefe debe decidir a quién promociona, en vez de ascender al de mayor talento o al más productivo se decanta por el menos talentoso.
Ventosa explica que "esto no sólo desmotiva al eficaz -supone una falta de reconocimiento por su trabajo-, sino que crea una cultura tóxica que reduce la capacidad de crecimiento de la organización, al demostrar que la recompensa es para quien menos trabaja". Ante esto, los más eficaces, o se suben al vagón de la improductividad o se van con su alto rendimiento a otra parte.

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