Vendan!, en persona aunque sea, en vez de descansar en el marketing

Jessica Livingston: Por qué las Startups necesidad de centrarse en ventas, no de marketing

Jessica Livingston - The Accelerators (Wall Street Journal)



Jessica Livingston: La cosa más importante que un inicio temprano-etapa debe saber sobre la comercialización es más bien contraria a la intuición: que probablemente no deberías estar haciendo algo que tendría que utilizar el término "marketing" para describir. Ventas y marketing son dos extremos de un continuo. Al final de ventas que su alcance es estrecho y profundo. Al final de comercialización es amplia y poco profunda. Y para un arranque etapa temprana, estrecho y profundo es lo que quieres - no sólo en la forma en que se apela a los usuarios, sino en el tipo de producto que usted construye. Lo que significa que el tipo de marketing que usted debe hacer debe ser indistinguible de ventas: usted debe estar hablando con un pequeño número de usuarios que están seriamente interesados ​​en lo que estás haciendo, no un público amplio que se encuentran en todo el indiferente.

Las Startups exitosas comienzan casi siempre estrechas y profundas. Apple comenzó con un ordenador que Steve Wozniak hizo para impresionar a sus amigos en el Homebrew Computer Club. No había muchos de ellos, pero estaban realmente interesados. Facebook comenzó sólo para estudiantes de la Universidad de Harvard. Una vez más, no es una gran cantidad de usuarios potenciales, pero que en realidad deseaban el producto. Las startups exitosas comenzar estrecho y profundo, en parte debido a que no tienen el poder de llegar a una gran audiencia, por lo que tienen que elegir uno muy interesado. Pero también debido a que el producto todavía está siendo definido. La conversación con los usuarios iniciales es también la investigación de mercado.

Vea lo que otros mentores de arranque tienen que decir acerca de las tácticas de marketing.

En Y Combinator, le aconsejamos la mayoría de startups para empezar por la búsqueda de algún grupo central de los primeros en adoptar y luego llegar a los consumidores individuales que convencerlos para inscribirse.

Por ejemplo, los primeros usuarios de Airbnb fueron los anfitriones e invitados en la ciudad de Nueva York (Y Combinator financió a Airbnb en el invierno de 2009). Para crecer, Airbnb necesitaba conseguir más hosts y también ayudar a los ejércitos existentes a que se convirtieran en mayores números. Así que Brian Chesky y Joe Gebbia volaron a Nueva York cada semana para reunirse con los ejércitos - enseñándoles cómo fijar los precios de sus anuncios, tomar mejores fotos, y así sucesivamente. También pidieron a los ejércitos de introducciones a los nuevos huéspedes potenciales, que luego se conocieron en persona.

Stripe (YC S09) fue especialmente agresivo sobre la suscripción a los usuarios de forma manual en un primer momento. La red de antiguos alumnos YC son una buena fuente de los primeros usuarios de un servicio como el de la raya. Los co-fundadores Patrick y John Collison se abrieron camino metódicamente a través de él, y cuando alguien accedió a probar la raya, los hermanos se instale para ellos en el acto en lugar de enviar por correo electrónico un enlace. Ahora llamamos a su técnica "Instalación Collison."

Muchos oradores invitados a Y Combinator ofrecen historias sobre cómo el manual ha sido el proceso inicial de llegar a los usuarios. Pinterest es un producto de consumo de masas, pero Ben Silbermann dijo que incluso empezó reclutando a los usuarios de forma manual. Ben caminaría literalmente en cafés en Palo Alto y pedir a la gente al azar para probar Pinterest mientras recogía retroalimentación sobre sus hombros.

El peligro de que el término "marketing" es que implica el extremo opuesto del espectro de ventas / marketing de las nuevas empresas de uno debería concentrarse en. Y así como se centra en el extremo derecho tiene un doble beneficio - que adquiera los usuarios y definir el producto - se centra en el lado equivocado es doblemente peligroso, ya que no sólo deja de crecer, pero puede permanecer en negación acerca de la cojera de su producto.

Con demasiada frecuencia, he visto fundadores construyen algún producto inicialmente mediocre, anuncian al mundo, encuentran que los usuarios nunca se presenta, y no saben qué hacer a continuación. Además de no conseguir ningún usuario, la puesta en marcha nunca se las votaciones que necesita para mejorar el producto.

¿Por qué los fundadores no arrancar por llegar a los consumidores de forma individual? Porque es difícil y desmoralizador. Las ventas les da una especie de retroalimentación severa que el "marketing" no lo hace. Usted tratar de convencer a alguien para usar lo que se ha construido, y no lo harán. Estas conversaciones son dolorosas, pero necesarias. Sospecho que desde mi experiencia que los fundadores que quieren permanecer en negación acerca de la insuficiencia de su producto y/o la dificultad de iniciar una startup inconscientemente prefieren el enfoque de "marketing" amplio y poco profundo, precisamente porque no pueden hacer frente a la obra y verdades desagradables van a encontrar si hablan a los usuarios.

¿Cómo se debe medir si sus esfuerzos manuales son eficaces? Céntrese en la tasa de crecimiento en lugar de números absolutos. Entonces no se asombre si los números absolutos son pequeños en un principio. Si usted tiene 20 usuarios, sólo necesita dos más esta semana para crecer un 10%. Y mientras que dos usuarios es un número pequeño para la mayoría de los productos, el 10% a la semana es una gran tasa de crecimiento. Si se mantiene creciendo a un 10% a la semana, los números absolutos con el tiempo llegar a ser impresionante.

Nuestro consejo a Y Combinator es siempre hacer un muy buen producto y salir y conseguir que los usuarios de forma manual. Los dos trabajan mano a mano: es necesario hablar de forma individual a los primeros usuarios para hacer un producto realmente bueno. Así que se centra en el extremo estrecho y profundo del continuo de ventas / marketing no es sólo la forma más eficaz para que los usuarios. Su puesta en marcha va a morir si no lo hace.

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Antes de emprender.. ¿qué hacer?

La cosa más importante que hacer antes de la construcción de su emprendimiento


Dharmesh Shah - OnStartups

Fallamos.

Después de 6 meses estudiando detenidamente la calidad del código y perfeccionar el diseño de nuestra aplicación móvil, mi pareja y yo finalmente lo lanzó en la tienda de aplicaciones y las descargas empezaron a venir pulg

Luego, después de unos pocos días, BOOM. Nos recibió un puñetazo en la cara por la realidad. No hay usuarios volviendo a la aplicación. Este fue un choque devastador, ya que la mayoría de las personas con las que hablamos estaban entusiasmados con la idea. Nuestra aplicación permite sacar fotos y hacer preguntas para aprender acerca de lo que estaba viendo. Tenía todos los rasgos de las tendencias de inicio más publicitado que años: móviles, sociales, locales. Fue a principios de 2011.

Frustrado y decidido a averiguar por qué nadie estaba utilizando nuestra aplicación, decidí entrevistar a los usuarios de iPhone que tomaron muchas fotografías buscando entender si tenían preguntas visuales para crear. Después de unas cuantas rondas de entrevistas, donde me acompañó a través de sus fotos, pronto quedó claro que yo había construido mi producto bajo un supuesto crucial, y deficiente; ¡Yo había asumido que la gente realmente tenían preguntas acerca de las cosas que tomaban fotos! Lo que aprendí fue que estas personas estaban a menudo en entornos familiares donde nada nuevo despertaba su curiosidad. Incluso cuando lo hicieron tomando fotos de algo que era interesante, no se molestaban lo suficiente como para hacer el esfuerzo extra necesario para averiguar la causa raíz más información. El por que de nuestro emprendimiento fallido finalmente había caido en la cuenta. El fracaso no se debió a una solución mal diseñada; nuestra aplicación, simplemente no resolvió por una verdadera necesidad humana. Yo había estado trabajando bajo la suposición de que nunca habíamos validado.

La clave para los productos de construcción a los usuarios quieren

¿Por qué tardó tanto tiempo para darme cuenta de que yo estaba construyendo una solución para un problema que no existe? Además de los diversos sesgos de confirmación que a menudo plagan los empresarios, muchos no reconocen estas dificultades desde el principio, ya que no están tomando el tiempo para probar rápidamente los supuestos de riesgo antes de saltar a la emoción del edificio.

Al poner a prueba el valor del producto, y otros supuestos de forma continua durante todo el proceso de desarrollo de productos, los empresarios se multiplican las posibilidades de sus empresas adquirirán un grupo de apasionados de los clientes que realizan más rápido.

La identificación de los supuestos

Una hipótesis puede ser cualquier número de cosas - un comportamiento de los usuarios, la mentalidad, o una acción que tiene que ser exacta para que la solución sea viable. La hipótesis más arriesgada es la suposición de que es más fundamental para la viabilidad de la empresa y más desconocido, es decir, hay poco o nada de los datos recogidos que apoya la validez de la hipótesis. Prueba de la hipótesis de mayor riesgo en el comienzo mismo del proyecto se reduce el tiempo que se tarda en encontrar los mayores defectos en una idea y aumentar la velocidad a la que podemos encontrar una mejor alternativa más viable.

En mi ejemplo, la asunción de mayor riesgo para probar desde el principio hubiera sido : la gente tiene preguntas que hacer acerca de sus fotos. Eso es lo que finalmente volví a prueba, después de que mi pareja y yo nos dio nuestros salarios y puestos en meses de trabajo. Prueba de la hipótesis de mayor riesgo es para muchos difícil de hacer y, muy a menudo, los equipos va a sucumbir a la retrospectiva sesgos y discutir subjetiva. Para mitigar este problema, los empresarios necesitan una manera de hacer una lista de sus supuestos para cualquier nueva idea, realizar un experimento eficaz y mutuamente responsables de los resultados.

Prueba de la hipótesis de mayor riesgo

Hay muchas maneras para que los equipos para definir y acordar lo que están probando en la delantera. El dolor de mi fracaso yo y mi co -fundador llevó a Javelin, Trevor Owens, para crear el panel de experimentación, lo que ayuda a los empresarios a hacer esto de una manera sistemática. Anotar el supuesto de mayor riesgo se centra los esfuerzos del equipo de pruebas, el aspecto más importante de la empresa en primer lugar. Una vez que la asunción de mayor riesgo es validado, el equipo puede pasar a probar la próxima asunción de mayor riesgo.

Uno de los beneficios clave de la Junta Experiment es su capacidad para ayudar a los empresarios y los equipos se centran en los problemas del cliente y supuestos, en lugar de saltar en soluciones. Los pasos que aporta a los usuarios a través de los mismos pasos son un empresario debe tomar con cualquier nueva idea de negocio :

• Identificar los segmentos de clientes, y el problema está resuelto.
• Piensen en una lista de supuestos.
• Determinar cómo el equipo va a saber si una hipótesis es válida.
• Validar antes de construir

Vamos a ver cómo funciona esto con un estudio de caso de Tarikh, fundador de Seen.co, el último ganador de Lean Startup Machine que llegó a recaudar dinero de Dave Tisch y otros altos inversionistas.

Validación continua

Una vez que un empresario ha validado que hay un problema real del cliente para resolver, el siguiente paso es poner a prueba la cantidad de la solución vale para el cliente. ¿Van a pagar, antes de la orden, o renunciar a algo de valor para utilizar el servicio? Esta medida de la demanda se puede probar fácilmente a través de un experimento de campo. Usted puede hacer esto con una página de destino simple y algunos anuncios de Google (y sí, hemos creado una herramienta para ayudarle a hacer precisamente esto, que se llama QuickMVP).

El proceso de identificar y probar hipótesis debe ser continua en la construcción de una nueva empresa. Asistir a una próxima máquina Lean Startup en tu ciudad (LSM Boston está sucediendo junio 6 a 8 ; registrate aquí ), para conocer el proceso y evitar el desperdicio de tiempo y dinero construyendo cosas la gente no quiere. Confía en mí, he aprendido de la manera difícil.

Registrarse para la Lean Startup Machine Boston el 6 al 8 de junio.

Este es un puesto de invitado por Grace Ng, Co -Fundador de Javelin.com y Lean Machine inicio ( LSM ), taller de Lean Startup más importantes del mundo. LSM Boston es este fin de semana 6 a 8 junio 2014 y las entradas están casi agotadas, conseguir el tuyo aquí y utilice el código " onstartups " para un descuento del 30 %.

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Nunca es tarde para emprender

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7 secretos para hacer su negocio en los medios sociales

7 Secrets to Growing Your Business on Social Media

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Como influenciar a la gente

Secretos de Guy Kawasaki de influir a todos (Infografía) 
Por Laura Montini @ LMMONTINI
Así es como para influir en los demás, mientras que el mantenimiento de su honradez.
Inc

En su libro, "How to Achieve Enchantment," el asesor de negocios de Silicon Valley Guy Kawasaki explica cómo puede influir en los demás, mientras que hacerlo éticamente. En la infografía a continuación, creado en nombre de Kawasaki, Columna Cinco representa cómo puede encantar a sus empleados - y su jefe.

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7 estúpidas formas en que gente inteligente se autosabotea

7 Stupid Ways Smart People Sabotage Their Success

RICHARD FELONI



Some smart people can be insufferably elitist.

Sometimes the smartest people do things that seem to make no sense at all.
A group of Quora users drew from their experiences to address the question, "What are some stupid things that smart people do?" The answers provide ways to overcome some of the common ways intelligent people unknowingly undermine themselves.

We've highlighted a few below.

1. They spend too much time thinking and not enough time doing.

"Because thinking comes so easily to smart people, doing becomes relatively harder. Research and planning are great in moderation, but can offer the dangerous illusion of progress," says Silicon Valley entrepreneur Chris Yeh. Smart people who are perfectionists can get caught up in this kind of seemingly productive procrastination and often nitpick over minute details rather than finishing projects.

2. They follow the pack.

Venture for America's Andrew Yang has written extensively about the trend of top college graduates going into the same few industries equated with "making it," like finance and consulting, rather than following their passions. New York entrepreneur Lee Semel agrees: "Many smart people often seem to be followers, probably because they grow up spending so much time pleasing others via academic and extracurricular achievement that they never figure out what they really like to work on or try anything unique."

3. They stop trying.

People whose intelligence has helped them achieve a level of success can often get lazy. "These smart people fail to further develop their natural talents and eventually fall behind others who, while less initially talented, weren't as invested in being smart and instead spent more time practicing," Semel says.

4. They undervalue social skills.

Some intelligent people don't realize that intellect is only one element of achieving success and that personal connections are everything in the professional world. "They never try to improve their social skills, learn to network, or self promote, and often denigrate people who excel in these areas," Semel says.

5. They place being right above all else.

Many smart people indulge a dangerous combination of ego and logic and behave as though being right all the time is somehow endearing (it's the opposite), Semel says. It's bad when they argue a point they're misinformed about, but it can be even more embarrassing for them when they insist on arguing facts against someone's long-held beliefs.

6. They equate education with intelligence.

A high academic pedigree can make some people think that where someone got their college degree reflects how smart they are, says Liz Pullen, a sociologist. In many cases, a degree from an elite university represents a great achievement, but there are countless instances where those who didn't graduate college are more qualified for a job because of their real-world experience.

7. They are too independent.

Smart people can fail to develop healthy support systems that everyone needs to succeed. "Without a good support system, anyone can begin to slide down a slippery slope when they encounter hardship, miscalculate something major, or fall victim to the misdeeds of others," says Quora user Andrea Martin. How do you develop a good support system? "Methodically place yourself in the company of the most mature, benevolent, competent people you can identify."


Business Insider

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Hacia adonde deben apuntar los emprendimientos locales

Las nuevas empresas tecnológicas de América Latina deben jugar de local (y ganar)

por Juan Pablo Cappello - Pulso Social

En Latinoamérica no hemos conseguido todavía desarrollar empresas que atraigan suficiente interés de las multinacionales. Debemos cambiar el foco y crear empresas tecnológicas que resuelvan problemas reales de nuestros consumidores locales y que puedan resultar atractivas a los grupos económicos de la región.

Ya sea como inversionistas ángeles, aceleradores o fondos de capital riesgo en fase inicial, cada uno de nosotros vio Playdom/Disney, Groupon y un par de otras multinacionales que adquirieron empresas en fase inicial en América Latina. Asumimos, lógicamente, que estas serían las primeras de muchas otras con ambiciones mundiales que vendrían a América Latina en la búsqueda de empresas para adquirir.

La apuesta que hicimos era sencilla y parecía razonable, ya que en LatAm, en el último siglo, la mayoría de las fortunas se han hecho y rehecho utilizando una fórmula simple: construya una empresa y véndala a los inversores internacionales cuando el mercado local “se caliente”.

Y así comenzó la revolución de la Web 2.0 en América Latina. Los inversionistas ángeles empezamos a abrir nuestras billeteras. Surgieron aceleradoras de proyectos en toda la región. Actores gubernamentales en Chile, Argentina, Colombia, apoyaron la creación de empresas con dinero en efectivo y oficinas. El dinero de capital de riesgo más institucionalizado como Sequoia, Redpoint Ventures, Tiger Global o Kaszek Ventures, comenzó a llegar en busca de inversiones en toda la región. Fue impresionante. Fue una gran fiesta.

Ahora estamos despertando, tres o cuatro años más tarde, medio dormidos por los efectos de la resaca.

El ecosistema de las fases iniciales en América Latina está cayendo en una crisis. No puede soportar mas que el dinero siga entrando y no salga.

Y uno de los grandes motivos por los que las salidas no se han producido es simple: no hemos podido construir empresas que resulten lo suficientemente convincentes como para despertar el interés de las multinacionales.

En lugar de posicionarnos como empresarios empeñados en la innovación disruptiva, nuestro enfoque ha sido, demasiado a menudo, buscar salidas rápidas o encontrar un inversor más para financiar las pérdidas de la empresa, pero perdimos de vista que nuestro objetivo tenía que ser crear empresas grandes y sostenibles que resuelvan problemas de la región.

Es difícil imaginar que en América Latina estemos dispuestos a aceptar una tasa de fracasos como la de Silicon Valley, en particular porque nunca tendremos los mega éxitos como Facebook, LikedIn, Twitter, Google o Microsoft que los compensen.

Además de esto, tenemos que empezar a crear empresas que puedan ser objetivos de adquisición atractivos para los grupos económicos locales que dominan nuestras economías.

En América Latina existen muy pocas empresas verdaderamente públicas. Prácticamente todas las compañías están dominadas o controladas por un grupo familiar/económico. Muchos de estos grupos se han mantenido al margen del mundo de capital de riesgo, observando con asombro como el dinero iba y venía desde/hacia startups en los últimos años.

Hay que empezar a involucrar a estos actores económicos locales con buenas ideas, pero también tratando de entender qué buscan, qué necesitan. Será un aprendizaje mutuo.

Tenemos que empezar a darnos cuenta de que las mejores y más probables alternativas para la salidas de nuestras empresas son los grupos económicos locales. Tenemos que involucrar a esos actores económicos. Nuestras empresas tienen que empezar a resolver problemas y ofrecer soluciones a esos grupos.

Los “ancianos” de este negocio hemos esperado casi 10 años, desde la debacle tecnológica del 2000, para que haya un flujo razonable de capital de riesgo en la región. Ahora tenemos una oportunidad única, para esta generación, de crear empresas increíbles y desarrollar un ecosistema sostenible de tecnología e innovación.

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11 maneras de mejorar la comercialización

11 maneras probadas para mejorar su comercialización 
POR PAUL B. Brown @ FROMPAULBBROWN
Constantemente experimentar - barata - con diferentes ideas y aprender de cada uno . Aquí está una lista para empezar.




Usted puede sentarse y esperar a que la inspiración le llegue. (Sucede a veces.) Pero aquí es un enfoque más proactivo que podría tomar para aumentar sus ingresos. Siéntase libre de utilizar cualquiera o todos.

1. Llevar a cabo pequeños experimentos.

Sus recursos son limitados y no hay ninguna garantía de que incluso la idea de marketing más brillante funcionará. Es por eso que usted quiere cubrir sus apuestas , tanto al tratar una serie de ideas al mismo tiempo y mantener el costo de cada uno bajo .

2. Hagan sus apuestas (rápido)

No, usted no quiere perder dinero. Pero , ya que no se está arriesgando mucho , puede darse el lujo de tener algunos de sus experimentos de marketing fracasan . Obtenga su producto o servicio por ahí rápido y permiten a los clientes potenciales le indican si está en lo cierto.

3. ¿Dónde experimento?

Obviamente, en las zonas donde no existen competidores o son débiles. ( No hay absolutamente ninguna razón para asumir un competidor afianzado de cabeza a cabeza. ) No es tan obvio , en los lugares donde se siente fuerte. La confianza que le ayudará a superar los obstáculos inevitables que enfrentará .

4. Busque siempre fruta madura (parte I).

Ningún cliente quiere ser totalmente dependiente de un solo proveedor , no importa quién es. Pregúntate a ti mismo , lo que quieren los clientes de su competidor . Mejor aún , pida a ellos - y se consigue un nuevo cliente.

5. Fruta madura (parte II).

Es mucho más fácil de construir fuera una idea existente . Sí , sería genial para llegar a algo que nunca ha existido antes en cualquier forma o forma. Pero si lo haces , vas a gastar una gran cantidad de tiempo a educar a su mercado acerca de lo que tiene. Hay una razón por el cliché es "si lo construyes una mejor trampa para ratones ", y no "si lo construyes una nueva marca, nunca me ha visto antes ratonera. "

6. Un paso a la vez.

Hablando de la creación de esa ratonera mejor , estar satisfecho con lo que uno mejora significativa de un producto o servicio . Que está obligado a cometer errores sólo intentan una cosa - mucho más si se intenta hacer demasiado.

7. Deje que el mercado haga el trabajo por usted.

La gente te dirá lo que les gusta y lo que no lo hacen, sobre su producto. Incorporar sus ideas con la tuya. Es una maravilla que su color favorito es el morado , pero si los clientes - y potenciales clientes - quieren su producto en amarillo, darle a ellos en amarillo.

8. Importe.

¿Qué ideas de marketing están trabajando en Modesto, California, que se puede probar en Marblehead, Massachusetts. Súbete a un avión y echar un vistazo.

9. Piensa en pequeño.

Seguir buscando mercados limitados donde se tiene una verdadera ventaja competitiva.

10. ¿Cuál es la competencia haciendo bien?

Han gastado millones de dólares para crear programas de marketing que funcionan. ¿Qué se puede adaptar y utilizar como propio ?

11. Pregunte a los clientes lo que quieren ... y darle a ellos.

No hay mejor estrategia de marketing que eso.

INC

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Cosas que hacen los grandes líderes

7 cosas que los grandes líderes siempre hacen (pero los meros gestores siempre temen)
Por Bill Murphy Jr. @ BILLMURPHYJR
¿Es usted un gran líder o simplemente un mero gestor? Aquí es cómo decir la diferencia.



Cuando pienso en la diferencia entre los grandes líderes y meros administradores, vuelvo a pensar en un día en que puse mi pie en mi boca.

Yo estaba trabajando como abogado de una burocracia gubernamental gigante entonces. Uno de mis jefes tenían un título de fantasía, pero todo el mundo se refiere a él simplemente como un "gestor ". Un día, él se quejaba un poco acerca de su papel. Estaba atrapado en una especie de burocracia tierra de nadie - no involucrarse en las grandes decisiones políticas, sino que también ya no hacer la parte divertida de nuestro trabajo (tratando los casos en los tribunales).

Sin pensarlo, le dije algo así como: "Es por eso que nunca había Quiero tu trabajo. Sólo porque ellos llaman a alguien un gerente no significa que llegar a ser un líder."

Esto era una cosa bastante estúpida para mí decir, pero sigo pensando que mi punto estaba en lo cierto. En algunas organizaciones, casi cualquier persona puede obtener un ascenso a la gestión si se ponen en el tiempo y jugar las políticas correctas. En lugar de tratar de convertirse en un mero gestor, por lo tanto, ¿por qué no aspirar a convertirse en un gran líder? Estas son algunas de las diferencias clave :

1. Un gran líder conecta trabajo diario con grandes metas. Un mero gestor se centra sólo en el corto plazo.

Es fácil quedar atrapado centrarse en las cosas que son urgentes, más que importante. Un mero gestor pasa la mayor parte de la energía en la rutina diaria, y arenga a su pueblo por no alcanzar metas a corto plazo, independientemente de su importancia a largo plazo.

Un líder verdaderamente grande en el otro lado, casi no podía importar menos informes de TPS, o lo que sea el equivalente se encuentra en su lugar de trabajo (y, probablemente, tiene que trabajar para ocultar su desprecio por tales goofiness burocrática). ¿Qué es más importante para él o ella - que es lo que verdaderamente importa.

2. Un gran líder piensa en las personas como personas. Un mero gestor ve sólo títulos o los organigramas.

Si usted se coge que se refiere a personas de su equipo por sus títulos de trabajo tan a menudo como por sus nombres, tenga cuidado - usted está en el camino de convertirse en más de un gerente de un líder. Un verdadero líder piensa en las personas individualmente y de manera integral, y se esfuerza para entender las fortalezas y debilidades, objetivos e intereses.

Vi esto muy a menudo en el ejército, por ejemplo, donde los grandes líderes crecieron a conocer a sus soldados, y los líderes de menor a que se refiere genéricamente, ya sea por sus filas o especialidades profesionales. Puede haber nada menos humanizadora que escuchar a un oficial se refiere a sus tropas como un grupo de "11-Bang-Bangs" (argot para "11 -Bravo", que es a su vez la designación burocrática de un soldado de infantería).

3. Un gran líder quiere ganarse el respeto. Un mero gerente quiere caer bien.

Los grandes líderes no siempre son las personas más agradables. A largo plazo, los grandes líderes reconocen que su trabajo es conseguir que la gente haga cosas que el que no desee hacer, a fin de lograr las metas que quieren alcanzar.

Compárese eso con "meros gestores", que, o bien quieren ser queridos o tratar de convencerse de que no les importa. Los grandes líderes saben que la cordialidad es necesario, pero también que a veces pueden tener que sacrificar simpatía a corto plazo en favor del respeto a largo plazo.

4. Un verdadero líder se entusiasma cuando los miembros del equipo a lograr grandes cosas. Un mero gestor se ve amenazada.

En el gran esquema de las cosas, un mero gestor no tiene mucho. Él o ella no ha aspirado a lo suficiente en la vida, y ha asumido un papel burocrático. Sin embargo, eso es todo lo que él o ella tiene, y como resultado, el miedo a perder puede ser abrumador. Así, cuando un miembro del equipo crece más su papel, un gerente preocupaciones primero acerca de ser eclipsado.

Un verdadero líder, por su parte, toma logros sus miembros del equipo como un punto de orgullo, y reconoce que la marca de un gran líder no es la creación de seguidores - sino desarrollar a otros líderes.

5. Un gran líder faculta a las personas con honestidad y transparencia. Un mero gestor parcela la información como si le costara personalmente.

Todos hemos visto probablemente este problema de primera mano. Un gran líder entiende que todo lo demás igual, la transparencia muestra respeto por su equipo y les ayuda a hacer un buen trabajo.

Un simple administrador, sin embargo, teme que el intercambio de información puede ser equivalente a renunciar apalancamiento. Así que él o ella tiene las cartas cerca del chaleco - y socava el desempeño del equipo en el proceso.

6. Un buen líder entiende que si el equipo no está a la altura, es el responsable. Un simple administrador culpa al equipo.

Una vez más, todo se reduce al miedo. Un mero manager no ha hecho ganado el respeto de nadie, y así que él o ella es el temor constante de perder el poder. Si el equipo no cumple sus objetivos, el mero gestor se refiere sobre todo por la pérdida de su papel en un organigrama.

Un verdadero líder, por su parte, reconoce que no importa qué el equipo está a la altura, él o ella tiene la culpa. Incluso si él o ella cree que un miembro del equipo específico podría haber sido la causa, los verdaderos líderes de hombros de la culpa y los Spurs el equipo para hacerlo mejor.

7. Un buen líder se preocupa principalmente por los resultados. Un mero gestor está más preocupado por el proceso.

Para ser justos, los puestos de dirección de algunas organizaciones están diseñadas para proteger los procesos, por no poder a la gente. Aún así, si estás leyendo esto, voy a asumir que tenemos algo en común, y que este tipo de papel tiene poco atractivo para usted. En serio, que se preocupa por el proceso cuando los resultados son positivos?

También podría darse cuenta de que esto te pone en la minoría de líderes. En cualquier caso, la regla principal de que un verdadero líder vive es que es mejor que ser ingenioso, y que siempre es más fácil obtener perdón que permiso.

Inc.com

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Cuando funciona el freemium

Haciendo funcionar al "Freemium"
by Vineet Kumar - Harvard Business Review

Durante la última década "freemium" - una combinación de "gratis" y "premium" - se ha convertido en el modelo de negocio dominante entre nuevas empresas de Internet y desarrolladores de aplicaciones de teléfonos inteligentes. Los usuarios pueden obtener características básicas sin costo alguno y pueden acceder más rica funcionalidad para una cuota de suscripción. Si ha conectado en red LinkedIn, comparte archivos a través de Dropbox, la tele muestra a través de Hulu, o buscó un compañero de partido, usted ha experimentado el modelo de primera mano. Funciona para las empresas B2B, así ejemplos incluyen - Box, Splunk, y Yammer.

Varios factores contribuyen a la apelación de una estrategia freemium. Debido a las características libres son una herramienta de marketing poderosa, el modelo permite una nueva empresa para ampliar y atraer a una base de usuarios sin tener que gastar recursos en campañas publicitarias costosas o una fuerza de ventas tradicional. Las tarifas de suscripción mensual que comúnmente se cobran están demostrando ser una fuente más sostenible de los ingresos que el modelo de publicidad frecuente entre las empresas en línea en la década de 2000 . Las redes sociales son factores de gran alcance: Muchos servicios ofrecen incentivos para que los amigos hacen referencia (que es más atractivo cuando el producto está libre ) . Y freemium tiene más éxito que las pruebas gratuitas de 30 días u otras ofertas de duración limitada , ya que los clientes se han vuelto cautelosos de los procesos de cancelación engorrosos y encontrar acceso gratuito indefinida más convincente.

Pero a pesar de su popularidad y beneficios claros, freemium aún es poco conocido. Tiene retos inherentes, como lo demuestran las muchas start-ups que han intentado, pero no pudieron hacerlo funcionar. Durante varios años he estudiado modelos freemium en profundidad por el coautor (con mis colegas HBS Bharat Anand, Sunil Gupta, y Felix Oberholzer-Gee) un caso sobre la estrategia Paywall del New York Times (una variación del modelo freemium); la realización de una inmersión profunda en los datos de usuario de una empresa de almacenamiento y sincronización; y coautor (con mis colegas HBS Clarence Lee y Sunil Gupta) un documento de trabajo sobre cómo las empresas pueden utilizar referencias freemium para impulsar el uso y las actualizaciones. A través de este trabajo que he llegado con seis preguntas que la creación de empresas que consideran un modelo freemium deben hacer.

¿Cuál debería ser gratis? Digamos que usted ha creado un producto digital que cuenta con 20 funciones y que ha elegido cinco que será gratis para cualquiera que se registre en su sitio. Los usuarios que quieran los otros 15 tendrán que pagar. ¿Cómo sabe si usted ha hecho la elección correcta? Y si usted sospecha que usted no tiene, ¿qué debe hacer?

El ciclo de vida de mejoras

Las empresas Freemium suelen ver la proporción de las suscripciones de pago (y por lo tanto el flujo de caja) subir y bajar y luego vuelven a subir de una manera predecible con el tiempo. Los que no dan cuenta de este fracaso riesgo fenómeno.



Recordemos que uno de los principales propósitos de freemium es atraer a nuevos usuarios. Si usted no está teniendo éxito con ese objetivo , probablemente significa que sus ofrendas no son lo suficientemente convincentes y que necesita para ofrecer más y mejores características de forma gratuita. Si está generando una gran cantidad de tráfico, pero poca gente está pagando para mejorar, es posible que tenga el problema opuesto : Sus ofrendas son demasiado ricos, y es el momento de recortar . Este tipo de puesta a punto se hizo evidente en el sitio web del New York Times. Después de años de acceso libre, en el año 2011 el periódico comenzó a limitar a los usuarios a 20 artículos gratis al mes ; la gente tuvo que suscribir si querían leer más. Durante los meses siguientes la empresa se ​​dio cuenta de que todavía estaba regalando demasiado y estaba recibiendo muy pocos abonados que se derive , por lo que en 2012 se redujo el número de los artículos mensuales gratuitos a 10. Las nuevas empresas deben esperar hacer ajustes similares para encontrar el óptimo equilibrio entre el tráfico y clientes de pago. El acto de equilibrio puede ser difícil : los usuarios pueden rebelarse cuando se le preguntó a pagar por cosas que están acostumbrados a recibir de forma gratuita.

¿Los clientes entienden completamente la oferta premium? Comunicar dos conjuntos de beneficios complica sus esfuerzos de marketing . Si los clientes no entienden claramente lo que ganarían por la actualización , se le monetizar menos de ellos que de otra forma podría.

Dropbox y LinkedIn son un estudio de contrastes. El primero ha atraído a 200 millones de usuarios con una simple proposición: Todo aquel que entre un nombre de usuario y una contraseña obtiene dos gigabytes de almacenamiento basado en la nube de forma gratuita. Si las personas se quedan sin espacio, pueden pagar $ 9.99 al mes (o, en su defecto, 99 dólares al año) para 100 GB de almacenamiento. La versión gratuita es adecuada para los documentos básicos, pero cualquier persona que quiera hacer una copia de fotos u otros medios hasta golpea rápidamente al límite, y las razones para actualizar son evidentes.

Para muchos usuarios de LinkedIn , las ventajas de la modernización son más turbias. He utilizado LinkedIn para varios años para mantenerse en contacto con colegas, y rutinariamente recibo e-mails que me instan a actualizar, pero el valor en curso de hacerlo no es aparente. (La compañía ofrece cuatro suscripciones premium, algunas dirigidos a segmentos de clientes específicos, como reclutadores o vendedores, y la mayoría ofrece una funcionalidad más profunda búsqueda, una mejor capacidad de correo electrónico, y más visibilidad sobre quién ha visto tu perfil.) Aunque LinkedIn es exitosa - que fue una de las primeras empresas freemium en salir a la bolsa - probablemente podría obtener beneficios económicos a más usuarios si las distinciones entre sus ofertas gratuitas o de pago eran más claras.

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