Pruebe el desempeño de su sitio web

Test the Performance of Your Homepage: 3 Tips 

By JANINE POPICK

Your homepage may be the hardest working page on your website, so make sure you know what's working and what's not.



Almost every business has a website these days and the most important part of your website is your homepage. It's the online front door to your business and for most of us, it gets the lion's share of visitors. And your homepage may be the hardest working page you've got because, like a hostess with the mostest, your homepage has to work it with every visitor that drops by.

So how can you make the most of your homepage? I've got tips from the trenches honed from over 12 years running my online marketing company, VerticalResponse.

Gather Your Data

I work closely with our director of marketing communications, Alf, and other members of our marketing team to keep close tabs on the performance of our homepage. Having an optimized homepage experience is critical to our business because we have to get folks to sign up for a free trial of our e-mail and social media marketing services.

We use a variety of tools to assist us, with the most indispensable being Google Analytics. We look at the reporting on a daily and weekly basis to see where we have spikes and where we see people dropping off. By looking at our performance over time we can also see trends. And, by having this data, we are able to make informed choices about what elements we want to optimize and test to improve the conversion rate on our homepage.

Ready, Set, Test!

If you've never conducted a test, or an A/B test as it's called for those in the biz, it simply means to compare two versions of the same element for an equal amount of time, to check which of the two versions performs better.

Some basic rules of the A/B testing road?

1. Remember to test one element at a time so you don't muddy your results.
2. Ensure you run your test for a long enough period of time to get enough traffic to your website so your data will be relevant.

If you test too many things at once, you won't know what is having an impact and, if only 10 people see your test, you need to keep running it until you can get some statistically relevant data.

Lucky for all of us marketers, there are some simple and user-friendly tools out there that make testing less of a chore. Two that we use include Google Content Experiments and Optimizely.

With Optimizely, you just enter the URL for your website, then they'll hold your hand and take you on a "guided tour" to start what they call your "experiment." It's basically a testing wizard and really walks you through the paces. Perfect for both beginners and those of us who've run more tests than we care to share.

Never Stop Testing

In San Francisco, we live in the shadow of the Golden Gate Bridge. Many people don't know it, but there is a crew constantly painting the bridge to maintain that famous International Orange color.

That's a pretty good metaphor for how you should approach tests on your homepage. If you want it to be awesome, you'll never be done testing and that's a good thing. You have to constantly maintain it. Once you've nailed one element, move on to the next and then the next. In order to maximize conversions during this process, you'll want to prioritize the elements from the most impactful to the least so you get the most bang for your testing time and bucks.

You can also get more ideas around testing from one of our favorite sites called Which Test Won by Anne Holland. Each week Holland and her team feature a "Test of the Week" highlighting reader-submitted tests of lots of different online elements, from sign-up form length to page layout. They've got a library of over 350 A/B tests to help you get ideas, and see which tests improve conversions the most. Cool stuff!


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Ensayos alternativos a las pruebas A/B

Alternative to A/B Testing You Need to Try 

BY ABIGAIL TRACY

The method that has been a marketing staple might be replaced by the newer marketing method--experimental design.

In the marketing world, A/B testing has been a staple for many years. As you probably know, the idea is to change a product slightly so you have two versions--A and B--and then determine which version consumers prefer. But a recent Wired article questioned the efficacy of this esoteric marketing tool. It argued that A/B testing is limited and that experimental design might be a better marketing method. 

According to the Wired post, A/B testing works well when hundreds of different tests can be run at one time. But when the number of tests conducted is limited, the variance in the sample is not great enough and the statistical significance in the testing is meaningless. It added that in many cases it is also hard to identify which variables elicit a response from consumers--all problems experimental design might have a solution for. 

Experimental design works best with companies that market to a large group of customers--listing credit card companies, online retailers and telecommunications firms as good examples. 

So, what is experimental design? 

According to the story, experimental design uses “mathematical formulas use combinations of variables as proxies for the complexity of all the original variables," then it allows for adjustment based on responses to different variables. So what it does is increase the variance in marketing campaigns so as businesses can determine the best marketing campaign based on numerous changes and various combinations and then adjust to these more quickly. 

However, the article pointed out that experimental design must be accompanied by other changes in the company. For instance, companies must be able to reach the right groups of consumers for the testing, that employees are properly trained in the new method and that there is a process of decision making set up around the shift to experimental design. 

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¿Cómo testear su MVP?

How to Test Your Minimum Viable Product 

BY STEVE BLANK  AND  BOB DORF

Will your idea fly with customers? Here's the best way to find out.

Editor's note: This post is part of a series featuring excerpts from the recently published book, The Startup Owner's Manual, written by serial entrepreneurs-turned-educators Steve Blank and Bob Dorf. Come back each week for more how-tos from this 608-page guide.    

Once your Business Model Canvas is done, it's time for your team to "get out of the building" to test your hypotheses. You need to answer three key questions: 

• Do we really understand the customer's problem or need?
• Do enough people care about the problem or need to deliver a huge business?
• And will they care enough to tell their friends, to grow our business quickly? 

Regardless of whether you have a physical or Web/mobile product, Customer Development experiments are short, simple, objective pass/fail tests. 

Start by asking yourself, "What do I want to learn?" And, "What's the simplest pass/fail test I can run to learn?" Finally, think about, "How do I design a pass/fail experiment to run this simple test?" 

The goal of these tests is not just to collect customer data or get a "pass" on the test.

It's something more profound and intangible: entrepreneurial insight. Did anyone end your sales call by saying, "Too bad you don't sell x, because we could use a ton of those"? That's the kind of feedback you're looking for. 

How to Test a Web/Mobile Concept 

The problem phase is markedly different for Web/mobile startups, where feedback comes far faster. The best strategy is to use a "low-fidelity" minimum viable product (MVP) that can be as simple as a landing page with your value proposition, benefits summary, and a call to action to learn more, answer a short survey, or preorder. It could be even a quick website prototype built in PowerPoint or with a simple landing-page creation tool. Your goal is something basic--no fancy U/I, logos, or animation.  

And no matter what, there's no substitute for face-to-face discovery with customers to see their reaction to the problem or the solution. Do their eyes light up or glaze over? (You may have to do all this for each "side" in multi-sided markets, where the issues differ for buyers and sellers/users and payers.) 

Get the MVP live as quickly as possible (often the day you start the company) to see if anybody shares your vision of the customer need/problem. Your website/prototype should:

• Describe the problem in words or pictures ("Does your office look like this?")
• Show screen shots of the potential solution ("Pay your bills this way")
• Encourages users to "sign up to learn more" 

Measure how many people care about the problem or need and how deeply they care. The most obvious indicator is the percentage of invitees who register to learn more. Next you need to learn if visitors think their friends have the same need or problem, so include widgets for forwarding, sharing, and tweeting the MVP. 

Focus on the conversion rates. If the MVP gets 5,000 page views and 50 or 60 sign-ups, it's time to stop and analyze why. If 44% of the people who saw an AdWord or textlink to the MVP signed up, you're almost certainly on to something big. What percentage of people invited to the test actually came? What percentage of people in each test (a) provided their email address, (b) referred or forwarded the MVP to friends, or (c) engaged further in a survey, blog, or other feedback activity? Of those who answered survey questions, how many declared the problem "very important" as opposed to "somewhat important?" 

Consider Using Multiple MVPs 

Many start-ups develop multiple low-fidelity websites to test different problem descriptions. For example, a simple online accounts payable package can be simultaneously tested three different ways: as fastpay, ezpay, and flexipay. Each addresses three different accounts payable problems-speed, ease of use, and flexibility. Each landing page would be different, stressing the "ease of use" problem, for example. 

How to Test a Physical Product 

Start with at least 50 target customers--people you know directly. Next, expand the list by scouring your cofounders' and employees' address books, social-network lists, etc. Add names from friends, investors, founders, lawyers, recruiters, accountants, and more. 

In contrast with a product presentation, a problem presentation is designed to elicit information from customers. The presentation summarizes your hypotheses about customers' problems and about how they're solving the problem today. It also offers some potential solutions, to test whether your assumptions are correct. 

Hopefully you'll never get to use your presentation. Your goal is to get the customers to talk, not you. This is the biggest idea in Customer Development. Remember: You aren't trying to convince anyone you're right. You're there to listen. "Presenting" in this context really means inviting the customers' responses. So, after describing your assumed list of problems, pause and ask the customers what they think the problems are, whether you're missing any problems, how they would rank the problems, and which are must-solve rather than nice-to-solve. You've hit the jackpot when the customer tells you she will do anything to solve the problem. 

What if a customer tells you that the issues you thought were important really aren't? You've just obtained great data. While it may not be what you wanted to hear, it's wonderful to have that knowledge early on. 

Summarize this discussion by asking two questions: "What's the biggest pain in how you work? If you could wave a magic wand and change anything about what you do, what would it be?" (These are the "IPO questions." Understand the answers to these questions and your start-up is going public.) Casually ask, "How much does this problem cost you (in terms of lost revenue, lost customers, lost time, frustration, etc.)?"

Finally, introduce a taste of your proposed solution (not a set of features but only the big idea). Pause and watch the customers' reactions. Do they even understand what the words mean? Is the solution evident enough that they say, "If you could do that, all my problems would be solved?" Alternatively, do they say, "What do you mean?" Then do you have to explain it for 20 minutes and they still don't understand? Once again, the point is not to deliver a sales pitch but to get their reaction and a healthy discussion. 

Be Ready to Learn 

Some of your hypotheses might be shot down in flames in the first hour or two. For example, most entrepreneurs would change something if they invited 50 friends to an MVP "problem" page and not a single one clicked or signed up. Imagine your surprise if you bought a list of 1,000 mothers of toddlers and just three accepted your invitation to join toddlermom.com. 

In business-to-business companies, experience the customer at work, or at the very least observe it. Your goal should be to know the customer you're pursuing, and every aspect of his or her business, so deeply and intimately that they start to think of you and talk to you as if you were "one of them." 

After testing the customer problem (or need) and gaining a complete understanding of the customer, it's time to expose the product itself to potential customers for the first time. Not to sell to them but to get their feedback. We'll discuss that more in the next excerpt.

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6 consejos para desarrollar una aplicación popular

6 Insider Tips For Developing A Popular App

ROB JONSON, VENTUREBEAT

The press loves an “app millionaire” — entrepreneurs that make big money as their products attract venture capital, or the assimilating hands and deep pockets of a technology giant like Apple or Google.

Most developers will never live in that world.

The majority will make their living as contractors or employees working on other people’s apps, but some make a living writing their own apps and releasing them in the various stores. I have been living off my own apps for a decade now. From the Treo 600, through the iPhone revolution and on to the growing popularity of Android.

At the risk of sounding like a hoary old man of the hills, I’ve seen a lot of changes and been astonished at the ways in which the market has developed. But some things have remained true throughout the 10 years I’ve been running Hobbyist Software, and I expect they’ll go on being true long after I’ve hung up my keyboard. So here are a handful of tips and observations for the solo developer.

Satisfy your own needs.

My most popular apps are ones that I’ve developed for myself to satisfy my own needs with devices that excite me. If you want a capability on your device, chances are there are other people thinking the same thing. Having a problem you want to solve for yourself means that you are more committed to it and actually understand it. It’s also a lot more fun.

Take feedback and act on it.

Without exception it has been feedback from highly engaged users which has allowed my apps to keep developing over the years, to improve and stay fresh. I respond to most customer emails myself and aim to do so quickly. This seems to have a lasting halo effect as customers recommend my apps to their friends. Many people are surprised and very pleased to get an email from the real developer rather than a support minion.

Keep it simple — but not too simple.

You’ll typically get most feedback from the highly technical users who want lots of complicated features and options. These guys are great, they have some killer ideas, but they are not the majority of your users. In order to keep the broader base happy, you need to keep things simple. Palm OS used to talk about "the zen of Palm." They obsessed about letting users act in as few taps as possible. Apple has embraced this desire for simplicity — though, with Apple, making things beautiful can sometimes get in the way of achieving the goal.

Looks matter.

When I started developing, apps were called applications, and we cared more about what they did than how they looked. Times have changed. For your app to be a success, it needs to look good. Spend that bit of extra time (and maybe money, if graphic skills aren’t your thing) to give it a bit of polish.

You can’t predict success.

Apps are like pop songs. You write the app, you polish it and you release it. You don’t know whether it will be a hit or flop. That is true even after your first successful app. Most pop bands are one-hit-wonders, and most developers will struggle to follow initial success. I had low expectations for the app that would become my most successful project, and others that I was super-excited about disappeared without a trace. You do your best, release your app, then move on if you need to.

Small is good.

I have been accused of lacking ambition, but I like my small, low-risk approach. I don’t have employees, I have never spent more than a few thousand pounds to develop, design, and launch an app. Many developers are working towards a big launch on borrowed money, hiring an expensive team of rock star developers and publicists, hoping and hanging on for that ever elusive venture capital or big tech buy-out. I look at most of those app ideas and wonder why they didn’t just build their app in the evenings, launch it, and see what happens. Most will disappear without a trace, but a good idea that fulfills a need will gradually find a market. And probably has as much chance of hitting it big as any other decent app, with a lot less risk.

Venture Beat

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4 creencias que pueden derivar en un ataque de nervios

4 Creencias que con el tiempo conducen a un ataque de nervios
Por Shelley Prevost

La ansiedad es una droga de gran alcance para los empresarios. En las dosis correctas, es movilizadora y motivadora. Pero se puede ir de las manos con más facilidad de lo que piensas.



La ansiedad es una droga de gran alcance para los empresarios. En las dosis adecuadas, puede que movilizar a la acción y hacer que usted implacable en la búsqueda de sus objetivos. La perfecta combinación de sustancias neuroquímicas que puede tener en el punto dulce de la actividad creativa sin todo el burnout.

Pero cuando la forma de pensar acerca de su trabajo se vuelve demasiado rígido - virando en un sistema de creencias insalubres dominado por dictados como "debe " y " tener que" - es sólo una cuestión de tiempo antes de que experimente los efectos debilitantes del estrés y la ansiedad.

He aquí una lista parcial de las creencias que, si no se detecta, con el tiempo se pondrá al día con usted y crear un ataque de nervios casi ineludible.

Todo lo que hago tiene que ser perfecto.

El perfeccionismo ocupa un lugar destacado entre las creencias que inducen ansiedad. Normalmente se arraiga en la infancia, donde aprendemos su valor - para amortiguar de las críticas de los demás.

Pensamos: "Si yo soy perfecto, nadie puede juzgarme." Nos escondemos detrás de nuestras limitaciones bajo la apariencia de una vida perfecta, la familia perfecta, la casa perfecta, con la esperanza de que nadie se dará cuenta de cuán defectuoso que realmente somos.

En un intento de calmar nuestra ansiedad, dimensionamos a todo el mundo - especialmente los que estamos más amenazados por - y nos comparamos con su molde.

Es una competición que nunca se puede ganar porque nunca va a ser perfecto.

Si la gente realmente me conocieran, ellos me odiarían - y probablemente no quieren tener nada que ver conmigo.

Un primo cercano al perfeccionismo es la falta de autenticidad.

En los puntos cruciales en su vida que ha aprendido que ciertos comportamientos son aceptables y otras no - y si quieren llevarse bien en este mundo es mejor que sólo muestran las partes aceptables.

Cuando usted no se siente seguro de ser quien realmente eres, te compartimentar su identidad en aceptables "cubos ".

Para algunos de nosotros, el cubo tiene este aspecto - complaciente, agradable, humilde.

Para otros, el cubo es esto - roma, cáustica, nervioso.

Usted tiene su propio cubo aceptable. Sea lo que contiene es la cara que mostrar al mundo.

Las partes inaceptables de su personalidad son los que ocultar de todos, y probablemente usted mismo.

Pero cuando usted permanece desconectado de ciertos aspectos de su personalidad, no se puede estar completamente a sí mismo, lleno de vida.

Esta negación de sí mismo conduce a un nivel insostenible de la desconexión, un desglose de su identidad, y el estrés eventualmente.

Hablar de las emociones son sólo para los débiles.

La inteligencia emocional es importante para la comprensión de nosotros mismos, trabajar bien con otros, y la gestión de nuestras relaciones.

Sin embargo, evitar las emociones sigue siendo uno de los últimos baluartes que quedan de la sharky, la vida puesta en marcha.

La mayoría de los empresarios que encuentro odian a hablar sobre sus sentimientos. Ellos prefieren albergar sus emociones, tratar con ellos personalmente - o evitarlos por completo - a continuación, pasar a la próxima gran idea.

Aquí está la cosa : Las emociones son la manera de liberar la tensión.

Si usted no está hablando de ellos, es probable que el estrés que está bajo no tiene la oportunidad de metabolizar en su cuerpo y su forma de trabajo a cabo.

Crónicamente no hablar de las emociones no hará sino exacerbar el estrés que siente.

Si no lo consigo, me voy a morir. Así que me voy a matar a mí mismo para no fallar.

En el camino hacia el éxito, idolatramos fracasos, contratiempos necesarias. Incluso los celebramos con "Funerales de puesta en marcha" y tal.

Pero me pregunto si esto es sólo de boquilla - sabemos que se supone que estar bien con el fracaso.

Creo que si somos realmente honestos, tendríamos que admitir que no nos gusta. La mayoría de nosotros aborrecen el fracaso y la lucha como el infierno para evitarlo.

Así pues, para no fallar, descuidamos nuestra salud, se ponen distantes de la familia y amigos, fingir nuestro propio bienestar, así que no tenemos que hablar de ello, y caminan pesadamente a la siguiente tarea que asegura nuestra eventual "éxito".

Si no velozmente rumbo correcto, este miedo al fracaso le condenará a Workaholic estilo de vida que pueden conducir al éxito, pero ¿a qué costo?

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Negociar un salario pidiendo nada

El secreto de un salario más alto es pedir nada en absoluto

Por Brooke Allen
Brooke Allen ha trabajado durante 30 años en la industria de valores como un comerciante propietario y gestor de hedge funds .


El carácter fuerte siempre deja a una de las partes detrás. Getty Images / Franco Origlia

Hace veinte años, he desarrollado un enfoque poderoso para negociación que va más allá de "ganar- ganar". Se trata de iniciar ofreciendo lo más y pidiendo lo menos posible. Funciona muy bien, pero yo era incapaz de explicar por qué hasta que leí un excelente nuevo libro de profesor de Wharton Adam llamado Give and Take.
Adam identifica tres tipos de personas: Los tomadores tratan de obtener la mayor cantidad posible de los demás, los igualadores buscan un intercambio justo, y los dadores contribuyen sin esperar nada a cambio.
Anteriormente, yo había pensado en las cosas más en términos de deuda y honor.
Mis padres me criaron en la creencia que pedir prestado y luego no devolver es el equivalente moral de robar. Poniéndolo en el idioma de dar y tomar, el endeudamiento es una forma de tomar donde yo consigo lo que quiero ahora y puse mi honor en riesgo en el futuro. Reembolsando mi deuda más tarde, sólo me eleva a la categoría de igualador, pero no de dador.
Con el tiempo , me di cuenta de que me paguen un sueldo antes de la entrega de valor es una forma de deuda. En 1992 , acepté un trabajo que venía con una garantía de bonos. Casi de inmediato, la unidad en la que trabajé se disolvió y se pagó por tanto la garantía como una indemnización. Fue la primera vez en mi carrera que me pagaban más de lo entregado, y sentí que me quedé con una deuda que nunca podría pagar. Es entonces cuando me cambié cómo negociaba contratos .
El enfoque típico es que ambas partes reclamaban algo irracional, pero no dejes que que ellos consideren que eso es poco razonable - y luego negociaban un "compromiso" con la esperanza de que el resultado final será más cerca de su lado que en el punto medio. Incluso cuando se declara el acuerdo final un "ganar-ganar", este enfoque se arruina porque comienza con actos de irracionalidad, egoísmo y desconfianza.
La próxima vez que tuve que negociar un contrato, que se inició en la moda típica con un posible empleador enviándome un acuerdo desequilibrado y pidiéndome que el envíe una contrapropuesta. Le dije que yo era incapaz de hacer eso y sugerí que escribiera un nuevo contrato como si me estaban poniendo todo lo que sea para mi bien, y después de sacar todo lo que nunca aceptarían . Dado que eso sería lo mejor que pude conseguir, me acepto sujeto a un acuerdo sobre la compensación .
Empezamos con el salario base. Anoté lo mínimo que me gustaría trabajar y les pedí que escribiera lo más que ofrecerían una persona perfecta, independientemente de que yo era esa persona o no. Si cuando nos intercambiamos los papeles, su número no fue mayor que la mía, entonces podríamos detenernos allí y ahorrábamos tiempo. Su número era dos veces el mejor salario base que jamás había recibido en trabajos anteriores, y mi petición fue de $ 0. Le expliqué que mi objetivo es vivir una vida libre de deudas, y por lo tanto he querido dar valor antes de recibir una indemnización.
Hicimos lo mismo con los porcentajes de reparto de utilidades. Sin embargo, esta vez me quería el estándar de pago más alto para nuestra industria, lo que sucedió para que coincida con su número. Estamos de acuerdo en que ese porcentaje, ya que maximiza mi incentivo para llevar a cabo y minimizar el riesgo de que alguna vez quiera ir a otra parte. (Al final resultó que, ya que los recursos humanos no me puso en los libros sin pagarme algo, terminó siendo una oferta mejor que la mejor que habría pedido nunca para.)
Corrí con el contrato a ver a mi abogado que me dijo que no cambiaría ni una sola palabra, ya que ofrecía las mejores condiciones que jamás había visto. Me preguntó quien había negociado por mí, y cuando le dije lo que pasó, me dijo que un buen negociador podría haberme sacado aún más. ¿Eh ? ¿Cuán codicioso tendría que ser para querer aún más de la mejor oferta que había visto nunca?
Diecisiete años más tarde, todavía estoy con la misma empresa. Tal vez ningún contrato de "ganar -ganar" podría haber funcionado durante los buenos tiempos en que todo lo que teníamos que hacer era repartir ganancias. Pero también nos dieron a través de los tiempos difíciles juntos, porque empezamos con una relación de "dar-dar" que nos ayudó a preocuparse por los demás, incluso cuando tuvimos que compartir el dolor.
En general, puede utilizar este enfoque unilateral, sino que va a tener que enseñar el otro lado cómo dar en el contexto de la negociación.

1. Piense en lo que le gustaría que si usted estuviera en el otro lado y pídales que piensen de la misma cosa .
2. Anote la cantidad máxima que está dispuesto a dar una contraparte perfecta y lo mínimo que aceptaría .
3. Pídales que hagan lo mismo.
4. Diga algo como: "Si más tarde decide mejorar su oferta, entonces no voy a trabajar con usted porque usted mintió en la primera vuelta, y yo no trabajo con mentirosos. De la misma manera que usted me debe mantener el mismo estándar de honestidad." Por supuesto, usted puede encontrar palabras menos duras que estas.
5. Revele lo que usted escribió el uno al otro al mismo tiempo.
6. Si cada uno ofrece más que el otro aceptaría , y usted admite honestamente sus imperfecciones , entonces se llega a un acuerdo.

Haga esto y su relación será despegado con un gran comienzo. Puede parecer extraño al principio , pero imagínate tú y un amigo está luchando sobre quién recogerá la ficha para el almuerzo.
Usted no puede esperar que esto funcione pero lo hace. He aquí por qué : En toma y daca , Grant informa que en el ambiente de negocios , la mayoría de las personas son tomadores o matchers . Pero son dadores cuando se trata de las personas que les importan . Por ejemplo, incluso en el calor de una discusión con mi esposa , ambos sabemos que queremos más para el otro de lo que queremos para nosotros mismos.
Lo que descubrí es que si usted se preocupa por los demás en primer lugar, incluso la gente de negocios no puede dejar de cuidar la espalda. Por supuesto , en teoría es posible que alguien no puede corresponder a la empatía, y en ese caso mi enfoque no dará lugar a un acuerdo. Pero no he encontrado a nadie así todavía, y no me gustaría trabajar con ellos si lo hiciera.

Quartz

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Echando al mejor empleado

New Recruitment Strategy: Ask Your Best Employees to Leave BY PHAEDRA HISE

A look at how large companies are tapping into the entrepreneurial urges of their employees.

INC

Blue Chips

Congratulations! You got the job. Now, when can you leave?

That's not exactly what subsidiaries of Lockheed-Martin Corp. tell new hires, but some divisions of the $26-billion defense contractor do offer an unusual benefit: the Entrepreneurial Leave of Absence Program. Under the program, employees itching to start businesses can use two years of unpaid leave to do so, paying company rates for health insurance. After that, they either leave permanently or return--for a while, anyway. "If you're successful with your spin-off, you can hire some management and come back to our lab and invent something else," says Bill Martin, vice-president of technology transfer for Lockheed-Martin Energy Research Corp., in Oak Ridge, Tenn.

Lockheed-Martin's motivation is unique: the Department of Energy (DOE) pays the company to manage labs such as the one at Oak Ridge--where the program began two years ago--based partly on such measures as the number of start-ups generated and the number of jobs created in the private sector. But Lockheed is hardly the only large company to conclude that it's wiser to tap into, rather than resist, the entrepreneurial urges of its employees. At Xerox Corp., workers who leave and open Xerox sales agencies are eligible for a special bonus based on their gross sales, available for their first three quarters in business. "They're probably going to leave anyway and maybe start something else," says Stephen Lurain, manager of business planning at Xerox. "We've found that former sales employees who want to be entrepreneurs are our best sales agents."

The Lockheed-Martin subsidiaries also stand to profit from setting folks free: the company makes equity investments and strikes licensing agreements with the new ventures. Jack Stack, CEO of Springfield Remanufacturing Corp., a $105-million engine rebuilder based in Springfield, Mo., claims that such a program--his company owns stakes in 24 employee spin-offs--has helped make his business less vulnerable to a downturn in any one sector. "We started it to create opportunities for people and also to build a defensive strategy for the company," Stack says. "If we take a hit, it doesn't take the entire company out."

In the past, would-be entrepreneurs at Lockheed-Martin had to either moonlight or quit; occasionally, the giant company would make a small investment. "Their idea was to throw $100,000 at a start-up and take a huge share in products that were nowhere near ready for market," says Tim Scott. In October 1995 Scott became the first employee to apply for an entrepreneurial leave, after a research project he was working on turned up an enzyme that gives denim a stonewashed look. With two partners, he launched Genase LLC.

Lockheed-Martin's venture-capital group, Innovative Ventures Corp., invests about $250,000 in the start-ups in return for around 10% equity. The start-up pays the DOE a patent-licensing fee ranging from $5,000 to $20,000, depending on the product's likely market. The patent is registered to the DOE, and the start-up pays royalties--1% to 5% of gross revenues--for the life of the patent. Innovative Ventures also provides incubator space, management advice, and introductions to potential investors.

So far, employees on leave have launched four companies. (See "New Recruits: Lockheed-Martin's Start-ups" below.) Genase began posting sales in March, and another start-up expects to post sales this year. Those are unusually quick payoffs for start-ups that are typically far from market ready, says David G. Beall, president of Innovative Ventures. "We're working with very front end, high-risk seed capital." That risk doesn't scare Scott, who will not return to his old job. "I didn't know what I was getting into," he says. "But after three months, I decided that working on my own is what I really want to do."

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3 tipos de líderes que nunca tienen éxito

3 Tipos de líderes que nunca tienen éxito
Por Les McKeown - INC
¿Te levantas una y otra vez hasta el mismo borde del éxito, sólo para caer hacia abajo ? Usted puede ser culpable de uno de estos estilos de liderazgo.



Es un tropo de liderazgo muy citado: A causa de su pecado en golpear la roca dos veces, Moisés nunca vivió para ver a su pueblo a la Tierra Prometida. Ese papel le recayó a Josué, a pesar de Moisés haber dedicado su vida a allanar el camino, incluyendo esos 40 años que pasó en el desierto.

Los líderes de negocios pueden, lamentablemente, caer sobre el mismo destino. Llamado el Líder de "Nunca Vas s llegar ahí". Lo más triste es que a diferencia de Moisés, para estos líderes perennemente incumplidas, no hay ninguna razón real por qué debería ser así - a excepción de su propio impuesto limitaciones.

Hay una gran cantidad de líderes con guión: el aspirante a líderes, los siempre líderes, líderes tomadores de gloria. Pero no hay ninguna tan desgarradora de trabajar con un líder del tipo "Nunca lo voy a conseguir". Se trata de alguien que se levanta una y otra vez hasta el mismo borde del éxito, sólo, como en alguna versión retorcida de rampas y escaleras, para caer de nuevo únicamente como resultado de sus propios subconscientes, rasgos de éxito de restricción.

Aquí están las tres principales categorías de líder de Nunca Voy a -conseguir- No, y si usted se reconoce o un colega, entre ellos, la forma de evitar el destino de Moisés :

1. El drogadicto de la epifanía 

El nuevo libro de moda absolutamente todo el mundo debe leer. La nueva herramienta social tenemos que dominar. El diseño de la página de ventas perfecta que enviará mensajes comprados ocultos en nuestro sitio web...

Esa es el drogadicto de la epifanía, dejando caer el último de su rápida acumulación de cajón de sastre de realizaciones / descubrimientos / imperativos.

El problema es que, mientras que ellos piensan que están confirmando el hecho de su genio, y que conduce a su equipo a alturas aún mayores de la brillantez, el equipo es en realidad simplemente se distrajo de seguir adelante con lo que es realmente importante.

Si usted piensa que podría ser un drogadicto de la Epifanía, anotar los últimos seis epifanías que cayó en su equipo. Tengo un doble reto para usted : ( a) ¿Estaba usted realmente capaz de recordar los últimos seis perlas de sabiduría que hay que hacer usted puso en sus colegas desprevenidos, y ( b ) ¿Cuál real, duradero impacto hizo que cada uno tiene, aparte distraer innecesariamente a todos por unos días?

¿La respuesta? Cuando usted se vuelve de esa conferencia o leer ese libro, o tropieza en un meme impresionante en su Twitter, lo guardes para ti. Cierra el espacio en blanco en torno a ella durante al menos dos semanas. Si es verdaderamente importante, verá la manera de integrar en silencio y sin problemas en lo que su equipo está haciendo.

Si no es importante, se le han encontrado algo nuevo que se fije en lo suficientemente pronto.

2. El sobreexcitado de la estrategia 

"Vamos a crecer en un 50 por ciento en los próximos dos años."

Un mes más tarde : " El crecimiento no puede ser nuestro principal objetivo Vamos a centrarse en el servicio al cliente."

Seis semanas más tarde : "La rentabilidad se todo lo que vamos a ofrecer un aumento del 25 por ciento en la línea inferior."

Este es el sobreexcitado de la Estrategia, tirando de su organización de un lado para en una búsqueda de auto- impuesta por el plan perfecto para el éxito. Se esfuerzan paciencia de todos, drenan la motivación de todos, y rápidamente pierden la credulidad con todo el mundo obligado a escuchar el próximo cambio de latigazo de la dirección.

El problema fundamental con el sobreexcitado de la Estrategia es que por lo general son personas inteligentes por lo que todas las estrategias propuestas (y posteriormente zanjado) son válidas - si sólo pudieran elegir una y atenerse a ella.

Trabajar con un sobreexcitado de la Estrategia es como entrar en un coche con un conductor que sabe 10 rutas diferentes al lugar que quieras ir - y no puede hacer su mente para arriba en cuanto a qué tomar. Se termina por saltar de una ruta a otra, y luego cambiar a otro, nunca acercarse más a donde usted quiere ir.

¿La respuesta? Una dosis de lo obvio sangrado. Elija una estrategia de mediano plazo y se adhieren a ella. Si no puedes, sal de liderazgo antes de que usted herido gravemente a algunas personas.

3. El héroe de la miopía cero

El liderazgo no es una ocupación solitaria. Por definición, un líder conduce a otros.

Esos otros son exactamente como tú y yo - variados, competente en algunas áreas, no tan buenos en otras, una mezcla de fortalezas y debilidades, todos nosotros tratando de viajar hacia el norte en un carril en dirección sur.

Algunos líderes del Nunca Lo Voy A Conseguir - No se niegan a ver a las personas como realmente son. En su lugar, ellos ven a todos como sea espectacularmente grandes (¡Ella es el mejor vendedor que he visto en mi vida!) O terriblemente espantosos (¡no puedo soportar tenerlo a mi alrededor. Sáquenlo de mi vista.!) A menudo cambian de opinión de un persona de un extremo al otro día para otro.

¿Suena como usted? Entonces hay que tomar la responsabilidad de la función de contratación. Es necesario ponerse en una posición en la que si tiene un cero en su equipo es clara y transparentemente culpa de nadie más que usted mismo. Porque lo más probable es, que sea así.

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5 cosas que debe hacer todas las mañanas en su negocio

5 Tareas de negocio que debe hacer cada mañana



POR JOHN BRANDON
Prepare su desayuno y otra taza de café, tal vez unos mates. Y a continuación, ejecute a través de esta lista de comprobación de seguridad rápida como parte de su ritual diario de la mañana.

¿Qué es lo primero que haces cuando te despiertas por la mañana? Para algunos, es posible leer las noticias o consultar su correo electrónico. Para los que dirigen una empresa, su mañana la lista de tareas debe incluir a mantener las pestañas sobre las vulnerabilidades de seguridad. Así que coge tu desayuno y el café y luego marque cada uno de estos elementos en una base diaria.

1. Visite US-CERT por alertas de seguridad.

Siempre es una buena idea para comprobar si hay nuevas alertas de seguridad en el US-CERT. La mayoría están relacionados con las vulnerabilidades de TI. " Ponemos al día y el parche todos nuestros sistemas de computadoras con regularidad para asegurarse de agujeros de seguridad que se han descubierto se cierran rápidamente, y nos apoyamos en el software anti -malware para capturar de forma automática y los programas maliciosos de cuarentena y de notificar al personal de TI de infecciones y brotes ", dice Dakila Clark, el director de ingeniería de MyCorporation.com.

2. Busque completar las copias de seguridad.

Si su compañía estaban experimentando un corte de luz debido a una tormenta o tenían datos robados de sus servidores, siempre hay copias de seguridad, ¿no? La mayoría de propietarios de pequeñas empresas me dijeron que comprobar sus copias de seguridad en una base diaria para asegurarse de que el archivo desde el día anterior funcionado correctamente. El personal de TI por lo general usted puede enviar un correo electrónico de resumen.

3. Inspeccione los registros del sistema.

Por supuesto, si usted utiliza cualquier software de detección de intrusos, firewalls y otros programas de seguridad, que es una buena idea para comprobar los registros de cualquier infracción. "Nuestro equipo revisa sistemáticamente las reglas de firewall de red, configuraciones de sistemas informáticos, y las listas de control de acceso para la corrección y para eliminar posibles puntos débiles que una persona malintencionada puede querer atacar. Monitoreamos los registros del sistema informático de irregularidades o acceso no autorizado, " dice Clark MyCorporation.com ' s.

4. Revise sus registros bancarios.

Uno de los escenarios de ataque más común consiste en la banca en línea. Los hackers obtienen su información de inicio de sesión y la transferencia de fondos a otra cuenta. Es una buena idea para ver sus cuentas en línea todos los días, si no dos veces al día ( una por la mañana y una vez antes de salir). Busque cualquier transacción sospechosa. Aquí hay un ejemplo de por qué tiene sentido.

5. Obtener el correo electrónico de inmediato.

Esta es una medida de seguridad decididamente analógico, pero que tiene sentido para cualquier puesta en marcha. Jordan Markuson dirige Aqua Health Labs, una compañía de bienes raíces, y dos agencias de publicidad. Dice que sabe cuando el correo se entrega cada día y siempre lo recupera de inmediato. Es una manera de evitar que alguien robe un documento importante de negocios - como un cheque.

Inc

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Cuidando el efectivo para crecer

Pagar por Crecer
por Norm Brodsky

El empresario explica: estar en control de su negocio, saber cuánto dinero en efectivo se necesita por cada dólar añadido en ventas.

"Las ventas son hermosas. Los beneficios son más lindos todavía. Pero uno vive o muere del flujo de caja"

Norma Brodsky es un veterano empresario.

Para estar en control de su negocio, usted tiene que saber la cantidad de dinero que necesita por cada dólar adicional en ventas

Hay una dura lección que todos tenemos que aprender cuando vamos a los negocios. La lección es que usted vive o muere en el flujo de caja. Las ventas están muy bien. Las ganancias son aún más agradables. Pero es el flujo de caja es quien determina si sobrevives o no.

Cuando los empresarios más primerizos tardan en aprender es que no comprender que más ventas casi siempre significa menos flujo de efectivo - y menos flujo de efectivo significa problemas.

Créame, hablo por experiencia aquí. No tenía ni idea de la relación entre las ventas y el flujo de caja cuando comencé mi primera empresa. Pensé que las ventas lo eran todo. Si alguien venía y me ofrecía un valor de de un millón de dólares en nuevos negocios, mi única pregunta era: "¿Cuándo empezamos? " Tomé todo el negocio que podría conseguir, lo más rápido que pude conseguirlo, y la compañía creció como loca. Nuestras ventas pasaron de cero a $ 12,800,000 en cinco años - lo suficientemente rápido como para ponernos en la lista Inc. 500 de 1984. Tuvimos problemas de liquidez de todo el camino, pero no nos centramos en ellos. Yo estaba demasiado ocupado vendiendo.

El golpe en la cabeza, finalmente llegó en la forma de una crisis de liquidez que me obligó a estar sin sueldo por cuatro semanas consecutivas. Mi esposa estaba muy molesto. "¿Qué quieres decir con que no puede pagarte a ti mismo? " ella dijo. "Pensé que era fabuloso negocio. Pensé ventas estaban por las nubes. ¿Cómo puede ser negocio tan grande, y sin embargo no se puede llevar a casa todo el dinero durante cuatro semanas? Explique que a mí. Eso no tiene sentido. "

La verdad es que yo no podía explicárselo a ella porque yo tampoco lo entendía - pero me di cuenta que tenía que averiguarlo. Con el tiempo, lo hice.

Lo que aprendí es que hay que mirar hacia adelante. Usted tiene que averiguar cómo va a conseguir el dinero necesario para aumentar sus ventas al ritmo que usted tiene en mente. Si no lo hace, corre el riesgo de venderse a usted mismo a la vuelta de la esquina. Estoy hablando de la pérdida de control de su situación, sobre las decisiones que se toman lejos de ti, por estar obligada a hacer cosas extremas y poco sabias para mantenerse con vida.

Quedarse sin paga es lo de menos. Muchas personas dejan de pagar sus impuestos de retención, que no sólo es ilegal, sino estúpido. Entre los intereses y multas, no hay dinero más caro del mundo. Mientras tanto, sus acreedores están golpeando en la cabeza porque no puede pagar sus facturas de una forma ordenada. Es una pesadilla.

Entonces, ¿cómo planea para el crecimiento? Más precisamente, ¿cómo se determina la cantidad de dinero adicional necesario para cubrir las nuevas ventas? Para empezar, usted tiene que hacer las preguntas correctas sobre el nuevo negocio que entra :

1. ¿Cuánto cuesta y en qué plazo?
2. ¿Cuál es el margen bruto?
3. ¿Cuánto cabeza va a tener que agregar?
4. ¿Cuánto tiempo hay que esperar para recibir el pago?

Si usted sabe las respuestas a estas cuatro preguntas, se puede hacer una estimación aproximada de la cantidad de dinero extra que usted necesita.

Te voy a dar un ejemplo. Supongamos que usted está anticipando que las ventas aumentarán en 100.000 dólares durante el próximo año. Usted tiene un margen bruto del 30 %, y usted no espera que cambie debido a la nueva empresa, pero usted sabe que usted tendrá que agregar $ 10.000 en gastos generales - para las comisiones, contadores, lo que sea. Además, usted espera que su facturación media de las cuentas por cobrar (tiempo de pago) que se mantengan estables en, por ejemplo, de 60 días.

Esto es lo que debes hacer:

Para empezar, el cálculo de su costo de ventas (Costo de Ventas) en el nuevo negocio - la cantidad de dinero que tendrá que gastar para producir o adquirir lo que estás vendiendo. Debido a que su margen bruto es del 30 % de las ventas, el costo de ventas es del 70 %, o $ 70.000. A esto se añade la sobrecarga adicional que vas a necesitar - $ 10,000 - y usted tiene $ 80,000 en nuevos gastos para llenar 100.000 dólares en nuevos pedidos. Se divide el total por el número de días en el período cubierto - en este caso, 365 - y se entera de que la nueva empresa le está costando 219,18 dólares al día. Si a continuación, multiplica esa cifra por el número de días que le toma para cobrar sus cuentas por cobrar, se obtiene una idea de sus necesidades de efectivo adicionales. Por motivos de seguridad, siempre puedo aumentar el período de recolección en un 20 %, por lo que en este ejemplo, me multiplico por 72 días en lugar de 60. El resultado: 72 días x $ 219.18 al día = 15.781 dólares. (Usted puede probar la fórmula visitando la hoja de trabajo "Paying for Growth" en Consultor Virtual Inc. en línea. )

Comprenda, esta es una fórmula aproximada, dura y efectiva. Algunas personas podrían decir que hace una serie de supuestos dudosos - por ejemplo, que usted paga todas sus propias cuentas a la vez. Pero el pronóstico es inexacto por definición. Usted necesita algunas herramientas simples que lo guíen. Éste le permite hacer una conjetura razonable acerca de sus necesidades de efectivo futuros, y yerra en el lado de la precaución, que siempre es una buena idea.

¿Qué hacer con la información? Usted, evidentemente, no va a apartarse de un bueno y alto margen de negocio. Así que usted busca maneras de generar el efectivo adicional. Tal vez usted puede reducir los días de cobro de sus cuentas corrientes. Tal vez usted puede ampliar sus cuentas por pagar por una semana o dos. Tal vez usted pueda hacer un trato con los nuevos clientes que le paguen más rápido de lo normal.

O tal vez vaya a sus principales proveedores y les diga: "Oye, tengo una gran noticia para nosotros dos. Acabo de atraer una nueva cuenta que va a traer a un negocio mucho más bueno, pero voy a tener que pagar en 60 días en lugar de 40. ¿Puedes manejar eso? " Hay muy pocos vendedores que dirían que no.

Por supuesto, en última instancia, siempre se puede pedir prestado el dinero, si no te importa el aumento de su deuda bancaria y añadiendo a sus costos. Por otra parte, usted puede decidir que es mejor ir sin sueldo durante unas semanas.

Yo mismo no he tenido que tomar ese camino en los últimos años y preferiría evitarlo en el futuro. Estoy seguro de que mi esposa se ​​siente de la misma manera. A ella le gusta cuando me paguen cada semana. A mí también, para el caso. Nos da tanto la sensación de estar en control.

En los negocios, no se puede tener el control si no está en la cima de su flujo de efectivo. Esa es una lección vale la pena aprender lo más pronto posible.

Inc

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