Tips para aumentar el carisma de un líder

Conozca algunas claves que ayudan a que un líder sea más carismático
Los expertos formulan algunos consejos que permiten comprender el concepto de esta habilidad social y, de este modo, potenciar su magnetismo personal. La personalidad es sumamente importante y es vista como una ventaja competitiva. Tres conductas que generan atracción en el resto de la gente. iProfesional

El carisma es el resultado de conductas no verbales específicas. No es una cualidad personal intrínseca o mágica y, como muchas otras habilidades sociales, se aprende desde una edad temprana de forma inconsciente. Probamos nuevos comportamientos, vemos los resultados y los refinamos.

Olivia Fox, columnista de Forbes y de Huffington Post, experta en desarrollo de liderazgo, disertante en Yale, Harvard, MIT, Berkerley y Stanford, entre otras universidades de prestigio, en su último libro, "El mito del carisma", facilitó claves para comprender el concepto de carisma y para potenciar nuestro magnetismo personal y desarrollar un liderazgo carismático.

Diversas investigaciones, según la autora, demuestran que este aspecto de lapersonalidad es sumamente importante.Nos da una ventaja competitiva para atraer y conservar a las personas con más talento y hace que los demás quieran trabajar con nosotros. También evidenciaron que, al contrario de lo que suele creerse, no nacemos carismáticos.

Fox planteó que el carisma se produce si conseguimos transmitir la impresión de que poseemos mucho poder y mucha cordialidad unido a una dimensión fundamental: la presencia.

Tres conductas carismáticas
1. Presencia
Cuando no estamos plenamente presentes en una interacción, los demás lo notan. Nuestro lenguaje corporal envía un mensaje claro que nuestros interlocutores pueden captar y al que reaccionarán, por lo menos en su subconsciente.

La falta de presencia no sólo puede ser visible, también se puede percibir como falta de autenticidad, lo cual tiene consecuencias emocionales incluso peores.

Cuando nos perciben como faltos de sinceridad, es prácticamente imposible generar confianza, comunicación o lealtad.

La presencia es una destreza que se puede aprender con práctica y paciencia. Estar presente significa simplemente ser conscientes, en cada momento, de lo que sucede, en lugar de estar ensimismados en nuestros propios pensamientos.

Fox recomendó las siguientes técnicas para estar presente, que únicamente necesitan un lugar tranquilo donde se puedan cerrar los ojos y dedicar un minuto para concentrarnos en:

a).- Sonidos: Buscando sonidos del entorno.

b).- La respiración: Concentrándonos en nuestra respiración y en las sensaciones que se producen en la nariz o en el estómago al entrar o salir el aire.

En este ejercicio es necesario prestar atención a una inspiración cada vez, pero procurando percibir todo en esa respiración aportando nuestro máximo poder de concentración. 

c).- Los dedos de los pies: Centrándonos en las sensaciones que experimentan los dedos de los pies, obligamos a nuestra mente a recorrer todo nuestro cuerpo percibiendo todas las sensaciones físicas.

Permanecer presente no es fácil por dos razones. Nuestro cerebro está programado para prestar atención a nuevos estímulos, sean visiones, olores o sonidos y nuestra sociedad alienta la distracción.

La entrada constante de estímulos que recibimos empeora nuestras tendencias naturales. Esto puede acabar conduciéndonos a un estado de atención parcial continuada, en el cual nunca nos concentramos en una única cosa. Siempre estamos parcialmente distraídos.

Ser carismático no depende del tiempo que tengamos sino de lo presentes que estemos en cada interacción. La capacidad para estar plenamente presentes hace que destaquemos de los demás y que se cree una conexión emocional ya que las personas con las que estamos sentirán que disfrutan de toda nuestra atención y que, para nosotros, son lo más importante del mundo en ese momento.

2. Poder
Significa que los demás nos perciben como alguien capaz de afectar al mundo que nos rodea, ya sea por influencia o la autoridad sobre los demás, o bien por poseer mucho dinero, conocimientos, inteligencia, fuerza física o elevado nivel social.

3. Cordialidad
Consiste en la benevolencia hacia los demás. Nos dice si esa persona querrá utilizar el poder que tiene en nuestro favor.

Se asocia a las siguientes cualidades: benevolencia, altruismo, interés o disposición a tener un efecto positivo en nuestro mundo. Se valora casi por completo a través de la conducta y el lenguaje corporal.

En nuestras interacciones con los demás buscamos instintivamente pistas que nos permitan evaluar la cordialidad o el poder y luego adaptamos nuestras suposiciones en consecuencia. Por ejemplo, la ropa cara la podemos asociar a riqueza y un lenguaje corporal amistoso nos induce a suponer buenas intenciones.

Si somos capaces de proyectar poder y cordialidad unidos, maximizaremos nuestro potencial de carisma personal.

Diversas investigaciones demostraron que son las dos dimensiones que evaluamos en primer lugar y a las que damos más importancia al valorar a los demás.

Fox destacó que tanto el poder como la cordialidad son condiciones necesarias para elcarisma.

Alguien que es poderoso pero no cálido, puede impresionarnos pero no le percibiremos necesariamente como carismático y nos puede parecer frío, arrogante o distante.

Alguien que posee calidez sin poder puede ser agradable, pero no consideraremos necesariamente que tiene carisma ya que nos puede parecer demasiado ansioso por agradar, obsecuente o desesperado por caer bien.

El Media Lab del MIT, tras numerosos estudios, llegó a la conclusión de que podemos predecir el resultado de negociaciones ventas o presentaciones con un acierto del 87% sólo con analizar el lenguaje corporal de los participantes, sin escuchar ni una sola palabra del contenido.

Esto ocurre porque la comunicación no verbal está grabada en nuestro cerebro mucho más profundamente que las capacidades de procesamiento del lenguaje, que son de aparición más reciente.

Para el carisma, nuestro lenguaje corporal importa mucho más que nuestras palabras. Con frecuencia, lo único que necesitamos para que nos perciban como carismáticos es proyectar presencia, poder y calidez por medio del lenguaje corporal.

En ocasiones surge el problema de no poder controlar nuestra expresión no verbal conscientemente por lo que no podemos emitir un lenguaje corporal carismático a voluntad.

Expresamos nuestro estado mental y emocional en todo momento a través de nuestros gestos, nuestra voz, nuestras posturas. Como no controlamos estos estados lo que tengamos en la cabeza se manifestará en nuestro lenguaje corporal.

Aunque logremos controlar las expresiones principales de nuestra cara o movimientos, si éstas no coinciden con nuestro estado interno, antes o después aparecen las "microexpresiones", que pueden ser fugaces pero que al ser incongruentes con las principales pueden ser captadasaunque sea de forma subconsciente por nuestros interlocutores.

Por tanto, para ser efectiva cualquier conducta carismática debe originarse en la mente, por lo que el primer paso debe centrarase en aprender a desarrollar los diversos estados mentales que producen conductas y lenguaje corporal carismático.

Superando obstáculos
Existe una serie de factores que pueden impedir que tengamos el estado mental adecuado para proyectar carisma:

1. Malestar físico
Cualquier malestar físico que afecte a nuestro estado externo visible puede influir negativamente en la percepción de los demás sobre nuestro carisma, ya que nuestro interlocutor va a sentir, aunque sea de forma subconsciente, que todo lo que hacemos guarda relación con él.

Contrarrestar el malestar físico que perjudica el carisma es sencillo, para ello sólo tenemos queprevenir y hacer planes por adelantado para evitar que el malestar se produzca.

Por ejemplo, antes de una reunión elegir un lugar en que se sienta cómodo, con la temperatura correcta y la ropa adecuada para sentirse bien.

Reconocer y mantenerse alerta. Comprobar nuestra cara de vez en cuando para evitar que traduzca tensión.

Actuar, remediando antes de que los demás puedan malinterpretar nuestros gestos o actitudes o explicando las causas que están originando nuestras reacciones.

2. Malestar mental
Éste puede actuar en todo nuestro cuerpo aunque se origine en la mente. Afecta tanto a la manera en que nos sentimos como al modo en que nos ven.

Puede ser resultado de la ansiedad, la insatisfacción, la autocrítica, la duda sobre uno mismo, todas ellas formas de expresión de negatividad interna y que pueden ser un obstáculo para el desarrollo de nuestro carisma personal.

El estado de duda o incertidumbre puede ser una situación incómoda. Nuestra incapacidad para tolerar la situación acarrea múltiples costes.

Puede hacer que tomemos decisiones prematuras, puede ser un obstáculo en las negociaciones, llevándonos a revelar más de lo que deberíamos para tratar de llenar el silencio, incapaces de soportar no tener la certeza de lo que está pensando nuestro interlocutor o peor aún, puede producirnos angustia.

Ésta es un serio inconveniente para el carisma porque afecta a nuestro estado interno y es difícil estar presente mientras se está experimentando un sentimiento negativos También influye en nuestra confianza disminuyéndola y reduciendo nuestra capacidad de transmitir cordialidad.

La autora planteó que nuestro malestar natural ante la incertidumbre es otro legado más de nuestro instinto de supervivencia, Tendemos a estar más cómodos con lo que es familiar que con lo que es desconocido o incierto ya que podría resultar peligroso.

Propone la técnica de transferencia de la responsabilidad para aliviar este malestar: Sentarse o tumbarse cómodamente y cerrar los ojos.

Respirar hondo dos o tres veces. Mientras inspiramos imaginar que llevamos aire limpio hacia la parte superior de la cabeza. Al espirar, dejar que el aire nos recorra de arriba abajo, limpiando todas las preocupaciones e inquietudes.

Elegir una entidad (Dios, el destino, el Universo,...) que encaje en nuestras creencias, a la que podamos imaginar como benevolente.

Imaginar que transferimos todo el peso de lo que nos inquieta a esa entidad para que ella se encargue de solucionarlo.
Visualmente sacar todo de encima y sentir la diferencia ahora que ya no somos responsables del resultado de ninguna de nuestras preocupaciones. Alguien se encarga de todo, por lo que podemos relajarnos y disfrutar de lo que vayamos encontrando en el camino.

Esta técnica no disipa la incertidumbre ya que el resultado sigue siendo incierto pero hace que ésta sea menos incómoda, nos ayuda a sentirnos menos afectados por ella, sacándonos de los estados mentales y físicos negativos que suelen acompañar una situación de no saber.

Al ofrecer a nuestra mente la posibilidad de que la responsabilidad haya sido transferida estamos utilizando el efecto placebo, fruto de la incapacidad del cerebro para distinguir, en ocasiones, entre la imaginación y la realidad.

Por naturaleza los seres humanos tenemos la tendencia a comparar nuestras experiencias actuales con otras pasadas, con otras ideales o con las de los demás. Esta tendencia se agudiza más cuando nos ofrecen varias opciones y queremos tomar la mejor decisión posible, buscando optimizar el resultado.

El acto de comparar entorpece nuestra capacidad de estar plenamente presentes. El intento de optimizar daña nuestra presencia y crea ansiedad debido a la presión por encontrar la mejor opción posible.

Si la evaluación que hacemos es negativa nos puede conducir a un estado mental negativocomo la insatisfacción, la envidia o el resentimiento.

Luchar contra esta tendencia es complicado, por lo que Fox recomendó hacer comparaciones y utilizar la técnica de transferencia de responsabilidad para aliviar cualquier malestar interno que haya podido surgir.

Pocas cosas tienen un mayor impacto en nuestra actuación que cómo nos sentimos con respecto a nosotros mismos. Cuando una voz interior empieza a criticarnos, arremetiendo contra nosotros, puede parecer que sufrimos un ataque.

Como el cerebro no distingue entre imaginación y realidad, nuestra mente percibe estos ataques internos como si fueran un auténtico ataque físico y puede generar una reacción automática conocida como respuesta a una amenaza o respuesta de lucha o huida y el pensamiento inteligente es desconectado.

David Rock, fundador del Neuroleadership Institute, explicó que la respuesta a una amenaza bloquea el pensamiento analítico, la percepción creativa y la solución de problemas.

Esta clase de negatividad no afecta sólo a nuestra actuación, sino también a la manera en que nos perciben los demás.

La autocrítica es uno de los obstáculos más comunes para una gran actuación en cualquier campo.

Por otra parte, la duda de uno mismo consiste en la falta de confianza en nuestra propia capacidad para lograr algo. Una de las manifestaciones más comunes es la conocida como elsíndrome del impostor, por el que personas competentes crean que, en realidad, no saben lo que están haciendo y esperan que alguien los delate como fraudes.

Este sentimiento se manifiesta con mayor intensidad entre quienes tienen un rendimiento alto y suele estar directamente relacionado con el progreso profesional, ya que una mayor responsabilidad puede hacer que surja una mayor duda interior, conforme el coste del fracaso crece y crece.

Cierto grado de duda de nosotros mismos puede ser beneficioso si nos impulsa a la acción, puede ser una herramienta de motivación para trabajar mejor, pero por sus connotaciones negativas es mejor aprender a manejar este síndrome y que la motivación llegue por la confianza en nuestra capacidad y por la alegría del logro.

Read more »

Lo que más molesta en la red son los hackers y las publicidades

Advertisers are second only to hackers in Americans’ list of online baddies

By Leo Mirani @lmirani

According to the report, 28% of American internet users had taken steps to hide specifically from advertisers. Only “hackers and criminals” scared more people, with a third of respondents having done something to safeguard themselves from attack. Despite the past few months’ revelation about snooping by the state, the government and law enforcement agencies concerned people the least.Americans really dislike advertisers. A survey report (pdf) out today from Pew that looks at anonymity, privacy, and security online finds that “considerably more people take steps to avoid advertisers and unpleasant social observations than take steps to avoid detection by their employers or by government or law enforcement.”

+

+

Adult internet users who say they have used the internet in ways to avoid being observed or seen by the following.Pew Research Center

Tactics employed by internet browsers to reduce their online footprint generally include things like clearing cookies and browser history, simply disallowing cookies, or using fake names and email addresses. Just under a fifth of people say they have tried to mask their identity, and one in seven encrypted their communications.  Pew did not ask how many use ad blocking software. But a separate report (pdf) provided an estimate of more than one-fifth of global internet users.

+

Worryingly for advertisers, their main audience is also the one that most actively seeks out ways to avoid being tracked online. Over a third of people aged between 18 and 29 (whom Pew refers to as “young adults”) try to avoid advertisers, compared to 23% or less for those over age 50. That may well be because younger people also reported having the greatest amount of information about themselves available online.

+

Adult internet users in each age cohort who say they have tried to avoid being observed by these people or organizations.Pew Research Center

The data from Pew add to a growing backlash against online advertising. Facebook is embroiled in yet another fracas (paywall) over the latest changes to its privacy policy, which allows the social network to deploy users’ names and pictures for the purposes of advertising. The rise of ad blockers has been a growing trend. And people seem willing to donate money to the cause of telling others that they too can avoid ads. The backlash against advertising has only just begun.

Quartz

Read more »

Argenware: Empresas que se globalizan

Las pequeñas empresas se globalizan en la web


Silvio Tonolini, socio de Enlacepymes.


Más de 10 millones de personas hicieron compras online en la Argentina el año pasado, cuando el sector alcanzó una facturación de $ 16.700 millones y registró un alza del 44%, cifra que treparía el 49% este año, según la Cámara Argentina de Comercio Electrónico. Cerca del 32% de las pequeñas y medianas compañías realizan compras o ventas a través de la web y, cada vez más, se animan a competir -formarse, nutrirse y expandirse-, también, en la red de redes. Tanto así que, en una suerte de revolucionario -aunque todavía silencioso- cambio a la hora de hacer negocios, en los últimos tiempos, proliferaron las plataformas para emprendedores que, desde el canal online, incentivan el avance hacia esta nueva ola. El ágora de los negocios, ahora, hace escuela a través de la red. Firmas como Tienda Nube, Enjoypping, Latinvia, Vtex, Ropit y Enlacepymes, que ofrecen soluciones para las firmas que quieran operar en la web, pueden dar cuenta de ello.
“La tasa de crecimiento es grande. El último mes, 4.000 empresas se dieron de alta, con un promedio de 130 firmas por día. El año pasado, eran 90 al mes; en marzo, 500; en junio, 1.200”, ilustra el furor por estar conectado Silvio Tonolini, fundador, junto a Marcelo Tomizaki y Carlos Morea, de Enlacepymes, una plataforma online que facilita la interacción entre empresas, emprendedores y profesionales para que puedan generar nuevas oportunidades de negocios. Con una inversión de $ 1,8 millón, la herramienta conecta una parte que necesita un producto o servicio con quien lo comercializa. Una vez que el sistema detecta la oportunidad para ambas partes, envía una notificación por mail a cada una para continuar el contacto en forma directa y gratuita. Ya hay más de 14.000 firmas, de ocho países de la región, interconectadas. El sistema comenzó a funcionar a fines de 2012 y espera facturar, este año, $ 600.000.
La otra herramienta es la tienda online, que se crea en forma automática. La mayor parte del servicio es gratuito y aunque ofrece una versión premium de abono anual con servicios de valor agregado para la tienda y la promoción de la pyme dentro de la comunidad. El costo es de u$s 5 mensuales, que se pesifican al tipo de cambio oficial en la Argentina. En los próximos 12 meses, proyecta tener 50.000 miembros en la comunidad y 200.000 productos ofrecidos.

Fundada en 2011 por tres amigos y con una inyección de u$s 300.000, Tienda Nube ofrece un servicio de creación de tiendas virtuales autoadministrables para vender y promocionar productos por Internet y redes sociales. Pero, su principal objetivo es poner al alcance de las pymes, además de la plataforma de venta online, un espacio de aprendizajesobre cómo vender más, a través de su ‘Universidad del E-Commerce’y del servicio de cuidado al cliente con su asesoría personalizada.
En un año y luego de otra ronda de u$s 1 millón por parte del fondo brasileño Trindade Investimentos, abrió oficinas en San Pablo, Brasil. Recientemente, lanzó la versión de tiendas online optimizada para móviles y tablets, una división motivada por el hecho de que, en América latina, una de cada 10 visitas a Internet proviene de móviles, y el consumo desde estos dispositivos pasó de un 2,7% en marzo de 2012 a un 8,1% en marzo de 2013, sotienen desde la compañía. Sin embargo, el 30% de los compradores desde dispositivos móviles abandonan la compra si el sitio no ofrece una experiencia optimizada para móviles.
La firma, que emplea a 17 personas, tiene 40.000 clientes registrados, un servicio masivo pero con precios bajos. “Siempre digo que democratizó el servicio. Hoy, con $ 100 cualquier pyme puede abrir un e-commerce propio. Antes, por ahí se requerían u$s 20.000”, agrega Santiago Sosa, uno de los socios fundadores. Con la ‘Universidad de E-Commerce’ ofrece un micrositio educativo con videos, que se complementa con estrategia de educación online y contenidos desde cómo hacer una campaña de e-mail marketing o uso de adwords. “Se empiezan a armar comunidades en paralelo al mundo real. Son dos espacios que coexisten y se acompañan”, agrega Sosa.
Esta interconexión lleva a pensar en una expansión que ya no tiene fronteras; no, al menos, con el sentido que se les otorgaba hasta hace poco tiempo. “De hecho, hoy la mayoría de nuestros clientes son de Brasil, aunque también tenemos argentinos, mexicanos, chilenos y colombianos”, agrega Sosa.
En línea, la plataforma de comunicación digital Somos Pymes, que emplea a 25 personas, genera información propia y vincula a diario a grandes empresas con el mundo pyme. “En la actualidad, tenemos más de 70.000 visitas únicas con un promedio de 3,2 visitas por usuario y un tiempo de permanencia superior a cuatro minutos”, se jacta Christian Dátola, al frente del emprendimiento. 

Laura Mafud - El Cronista

Read more »

Intel se acerca a una tableta lo suficientemente buena para costar USD 100

How Intel will bring a “good enough” tablet to the US market by Christmas—for less than $100
By Christopher Mims - Quartz

Intel and its partners are working on tablets so cheap they might even find a market in emerging economies. AP Photo/Kin Cheung

Intel is about to do something that would have seemed crazy under previous CEOs: the company will start competing at the lowest end of the microprocessor market. This is a company that built its reputation, and its manufacturing infrastructure—hugely expensive and unique among makers of microprocessors—on the back of high margins built into costly microchips intended for powerful PCs and servers. Now the shrinking PC market has forced Intel to attempt to create small, power-efficient, and relatively inexpensive chips to power the mobile phones and tablets that are directly cannibalizing the market for PCs.

+

The most surprising and extreme example of this fundamental shift in strategy was new Intel CEO Brian Krzanich’s recent declaration that Intel chips will be inside tablet computers that cost less than $100—to arrive by the US holiday season. This was apparently such an important announcement that Krzanich said it a second time, after his first declaration failed to elicit applause from the audience at the Intel Developer Forum.

+

Taking cues from manufacturers in emerging markets

Creating a usable tablet that costs less than $100 is not an easy thing to do. In Shenzhen, China, no-name manufacturers churn out Android tablets at that price point, but they have yet to make much of an impact in western markets, on account of their poor performance compared to more expensive, but more usable, alternatives like Google’s Nexus 7 and the iPad mini. I’ve tried ultra-cheap tabletsaimed at emerging markets, like India’s Aakash 2, and while they’re just barely usable for basic tasks like browsing the web, they are not the sort of thing most consumers would pay money for, even in India, where the Aakash 2 is already being superseded by the much more powerful Aakash 4. (Where the Aakash 3 went is anyone’s guess.)

+

Suneet Tuli, CEO of Datawind, maker of the Aakash 2 tablet, says that the company’s next generation tablet will sell for around the same price point, or $50, “so there’s no reason Intel can’t get below $99.”

+

But one reason that China’s and India’s ultra-cheap tablets cost so little is that the processors inside them cost as little as $3 to $5, says Tuli. Intel’s newer mobile chips, on the other hand, can cost as much as $60. For a manufacturer to create a $99 tablet, where much of the cost is in the touchscreen display, they’re probably going to have to use an older and cheaper Intel chip, perhaps the same one to makeMotorola’s Razr i, which came out in October 2012 and was the first Android smartphone to be powered by an Intel chip.

+

Intel’s strategy to disrupt itself before its competitors do

What will a sub-$100 tablet from Intel look like? It would probably be a 7-inch tablet with relatively modest specifications, but that doesn’t mean it wouldn’t be, for most consumers, more than good enough. And once a low-end tablet satisfies the average consumer’s need for modest tasks like watching videos, browsing the web, and communications, it has the potential to both satisfy a large portion of the market and also make tablets accessible to an ever-wider segment of the global population.

+

Datawind’s Tuli uses the slide below to explain how cheap tablets will disrupt the market for more expensive tablets, and potentially other types of personal computing devices, like laptops. “I think [Intel's move] is the classical example of bridging the performance gap between low- and high-end products, where the increasing performance at the low-end of the market starts putting pressure on the higher end of the market,” says Tuli, referring to Clayton Christensen’s Innovator’s Dilemma.

+

The technology inside tablets and other mobile devices is increasing faster than consumers’ expectations for their performance, which means cheap tablets could disrupt a market currently dominated by much more expensive devices from Apple and Google.Datawind

If Intel is selling $20-$30 microprocessors for cheap tablets, that’s a far cry from the expensive, high- margin chips on which its business was built. And yet, since the company currently has almost no presence in the mobile market, anything it can sell in this market represents untapped revenue for Intel. The company seems to have finally realized that it is facing a classic instance of the Innovator’s Dilemma—as its traditional PC business is disrupted by less-expensive competitors, Intel must get into that market. The results could further devastate PC sales, but Intel has no choice—tablets, smartphones and laptops running on processors from its arch-nemesis ARM are already taking over personal computing.

Read more »

Fundadores de Startups vs. Emprendedores

Hay un montón de falsedades dentro del mundo de las startups. Muchas no tienen importancia, pero otras son muy dañinas. Algunas generan daños colaterales y otras pueden arruinar o matar personas.

De vez en cuando, el debate sobre “startups vs negocios tradicionales” vuelve a aparecer. Es uno de estos debates que nunca acabarán. Por un lado, tenemos las “startups escalables”, que se lamentan de la falta de ambición de los “negocios tradicionales”, mientras que estos últimos critican la actitud tan ligera y descabellada hacia el riesgo que tiene la masa “startupera”.

Esta no es la principal contradicción que quiero apuntar en este artículo, pero está relacionada.

La falsedad a la que me refiero está expuesta cuando observas las palabras del encabezado de este artículo: “fundadores de startups” y “emprendedores”. La mayoría de los fundadores de una startup creen que son emprendedores. Se consideran a sí mismos un exclusivo subgrupo de emprendedores que crean un subsector de negocios de élite: las startups tecnológicas escalables. Por supuesto se dedican a mirar por encima del hombro al resto de emprendedores que hacen negocios menos guais, y generalmente menos escalables.

Sin embargo, esta creencia es una falsedad. Muchos fundadores de startups no son emprendedores.

Derechos de Imagen de Fotolia

¿Qué es un emprendedor?

Va muy bien empezar por definir que es un emprendedor. Y no me refiero a la definición que pone el diccionario, que es abstracta. Quiero una definición real.

Un emprendedor es alguien que busca oportunidades de negocio y crea modelos que permiten explotar estas oportunidades para generar un beneficio.

He excluido de forma deliberada los “emprendedores internos” que hay en las grandes compañías y los “emprendedores sociales” que buscan el bien social por encima de la ganancia económica. Creo que los deberíamos clasificar en diferentes categorías. Aunque muchos negocios exitosos conllevarán un bien social, hacer que el bien social sea el primer objetivo lo convierte más en un proyecto social que no en un proyecto de negocio.

Esta definición es útil ya que sirve para agrupar a todos aquellos que genuinamente intentan crear negocios viables, pero no suficiente útil para agrupar a todo aquel que tiene una iniciativa con la remota esperanza que quizá algún día pueda vivir de ello, aunque sea poco probable. Crear un blog o página web que quizá algún día te de dinero gracias a la publicidad no te hace ser un emprendedor. Tampoco lo hace ser dueño de buenos dominios en internet, tener grandes ideas de productos chulísimos o registrar una empresa inactiva. La suma de estas cosas pueden llevar algún día a convertirte en un emprendedor, pero por si solas no son suficientes.

Sin embargo, la definición incluye a todo aquel que busca oportunidades de negocio (a través de observar las deficiencias, hacer búsquedas, contactos…) y hace un trabajo útil (ya sea por si mismos o por sus trabajadores) que resulte en una suficiente suma de dinero que permita a la compañía ser rentable en cierto punto.

Hay millones de emprendedores en el mundo, quizás cientos de millones, o incluso más. En los países pequeños, mucha gente debe ser emprendedora para sobrevivir. Ven oportunidades de negocio y las explotan para vivir. Debido a que los mercados suelen ser pequeños y las condiciones son muy inciertas, no tendrán nunca la oportunidad de escalar su negocio. Pero, la persona que tiene su propia tienda de ropa en Liberia es tan emprendedora como la que tiene su propia tienda de bolsos fashion en Nueva York.

Fundadores de Startups

Muchos fundadores de startups son, de hecho, emprendedores. Yo me considero que soy ambos, por ejemplo, pero sólo desde que lancé GrantTree.

Los fundadores de startups son, de forma sencilla, gente que ha fundado startups. Registran una S.L (a veces) y crean algo que se puede llegar a ser un negocio en cierto punto, o incluso en algo con mucho éxito. Hasta ahora, esto suena mucho a emprendedor.

Una diferencia principal es el objetivo. Emprender siempre tiene un como objetivo ganar dinero. Para los fundadores de startups, sin embargo, a veces este motivo suele ser secundario. Muchas veces quieren cambiar el mundo, hacer productos super bonitos, ser famosos, tener éxito… ¡oh! y quizás, si es socialmente aceptable en el momento en el que nos encontramos, disfrutar del dinero que han hecho como resultado de la profesión que escogieron. El motivo del dinero no suele ser el principal.

La diferencia aún mayor viene cuando entramos en el concepto de “cerrar el círculo”. Un negocio no es viable si el círculo entre crear valor, darlo a los usuarios y que te paguen por ello se cierra. Para los emprendedores, cerrar el círculo es vital, es el objetivo principal dentro de su lista de objetivos. No hay negocio hasta que no se haya cerrado el círculo. Para los fundadores de una startup, cerrar el círculo es secundario, aunque esto sea tóxico (ya que si el círculo no ha generado los beneficios necesarios cuando se ha cerrado, la inversión se va a secar).

Esto no quiere decir que cerrar el círculo sea la única forma de hacer un negocio. Antiguas startups como Facebook, Google o Twitter han demostrado que es posible crear grandes negocios, algunos de ellos muy viables, sin tener que preocuparse en hacer dinero durante mucho tiempo. Historias de éxito como Instagram, Tumblr o Youtube han demostrado que se pueden conseguir valoraciones de 1.000M$ sin haber cerrado un círculo viable.

En Silicon Valley, es incluso verosímil que “el círculo” se base en la creación y venta de la startup misma. Éste es un modelo válido para los inversores, e incluso para algunos fundadores, aunque representa un montón de inconvenientes que muchos “primeros-emprendedores” no aceptarían si estuvieran enterados de las alternativas que hay.

La desventaja de ser el fundador de una startup

Como he mencionado antes, muchos fundadores de startups creen que son emprendedores, incluso cuando sus startups se han divorciado por completo de la realidad financiera de su negocio. Rezagados bajo el manto del dinero (relativamente) fácil de los inversores, rodeados por la burbuja en la que viven, empapados de artículos sobre startups sacados de Hacker News, uno hasta podría llegar a pensar que es la única forma de hacer negocios en el s.XXI. Mientras, el resto de personas del mundo emprendedor miran perplejos como hay una increíble máquina que está dando apoyo a productos inviables, inyectándoles dinero a raudales y vendiéndolos por cantidades astronómicas.

Este es un sistema precioso para los inversores que comprenden y saben las reglas de este juego, pero ¿qué pasa con los fundadores de las startups?

La desventaja de este sistema para los fundadores es muy sencilla: el riesgo y la presión son enormes. Para ganar este juego, los fundadores deben estar completamente alineados con su startup y creer de forma ciega. El fracaso de la startup y el destino del emprendedor van muy ligados. De forma importante, el resultado, ya sea éxito o fracaso, lo va a marcar el tiempo que dure el proyecto. Youtube tuvo éxito en 1-2 años tremendamente frenéticos, pero es la excepción, e incluso ellos estuvieron sometidos a gran presión cuando se acercaba el momento de la venta (Youtube fue, recuerdo, demandada por los titulares del contenido cuando Google los adquirió). Pudo haber ido muy mal y de forma muy repentina para ellos en aquel momento. Tumblr llevaba 6 años en el mercado antes que Yahoo la comprara. Y sonaba, por lo que se oía, que era un negocio ruinoso. Imagínate el estrés al que David Karp se vió sometido.

Cualquier startup en la que hayas de levantar grandes sumas de dinero, hacer un montón de promesas, contratar un montón de gente y generalmente ligar tu futuro al de la startup de forma pública, por años, antes que puedas demostrar que has tenido éxito, será una olla de presión para ti como fundador.

El resultado de tal juego suelen ser tragedias como la de Jody Sherman y Ecomom. Mientras que vincular la muerte de una con el fracaso de la otra es una especulación, ya que Jody no dejó ninguna nota, es bastante creíble que las dos estaban fuertemente relacionadas.

Incluso si el resultado no es tan dramático como el suicidio, tal estrés pasa factura. Resultados binarios que pueden llevar tu vida del cielo al (subjetivo) infierno siempre son extremadamente estresantes. Una startup financiada siempre acarrea la posibilidad que te acabes yendo tan arruinado como entraste.

Una alternativa

A pesar de esta aparente postura anti-startupera, este artículo no es un ataque a las startups ni a sus fundadores. Creo que el juego de las startups puede ser una muy válida forma de hacer negocio. Algún día, probablemente, yo también me aventure por este camino.

Sin embargo, crear una startup no se debería ver como una panacea o la primera opción. Elige el camino de crear una startup si realmente te gusta, pero asegúrate que sabes lo que estás haciendo.

La alternativa es hacer negocios de la forma en la que se ha hecho siempre: busca oportunidades de negocio y explótalas para hacer dinero.

Hay menos riesgo por esta vía (sabes perféctamente si el negocio te está funcionando o no en pocos meses, o incluso antes.), y su recompensa es más agradable a nivel emocional y financiero. Las habilidades son también más transferibles. Puedes aplicar las habilidades del emprendedor en cualquier lugar del mundo, cuando hay guerra (me viene a la cabeza Milo de “Catch 22” y Oskar Schindler) o paz. El camino del fundador de startups es sólo aplicable en pocos lugares del mundo ahora mismo (muchos de ellos en Silicon Valley y alrededores). Y esto podría llegar a su fin de forma rápida si esta rareza de vivir por más de 60 años en un mundo “en paz” se acabara.

Y para los que creen que emprender implica crear negocios pequeños, hay muchas grandes empresas que empezaron por ser totalmente locales y pequeñas (inclusive estos grandes de la tecnología como Apple, Microsoft, HP y Cisco) No había ninguna garantía que llegarían a tener la dimensión que tienen hoy sin un capital extra, pero si incluso así hubieran fracasado, sus fundadores se habrían retirado con un buen dinero.

Conclusión

Cualquier camino es viable, y si estás empeñado en tomar uno u otro, ningún artículo te va a frenar de hacerlo.

Pero si las opiniones de este artículo te parecen totalmente nuevas, te pido que consideres que opción te pega más en este punto de tu vida, y recuerda que no tienes por qué restringirte sólo a una de estas. Puedes ser emprendedor hoy, y fundador de una startup mañana, o ambos al mismo tiempo. Cualquiera de los tres caminos que escojas va a marcar una gran diferencia en la cantidad de riesgos que tomes y la presión que vas a afrontar.

Mi opinión personal es que si empiezas desde una posición de debilidad (no eres rico ni famoso), y si no vives en un ecosistema startupero como el de Silicon Valley, tiene más sentido que vayas por el camino emprendedor más que por el camino de las startups.

Y si lo haces, no dejes que nadie que ha escogido el camino de las startups te diga que tu negocio es menos valioso que el suyo. Ambas son opciones viables con diferentes riesgos y fuentes de presión.

Vía Swombat

Read more »

Lean startup no funciona en la mayoría de los starups del SE asiático

“Lean” doesn’t work for the majority of startups in SE Asia

Guyi Shen 

The current dominant meme in the startup community is the “Lean” startup.   Take a look at the 52 exhibitors on Echelon 2011′s site , count how many of the startups are either a  social network, a marketplace or  a platform?  The majority of the startups all are primarily relying on network effects as a major part of their product value.  The current “Lean” approach doesn’t work for network effects startups.  Lean is a method of testing the assumptions and hypothesis of a business idea in an iterative manner whilst validating your product/market fit before you ship a complete product.   The popularity of the method stems from the promise that it derisks the product development/marketing so that significant funding is raised AFTER product/market fit in order to scale the business.

Lean as a philosophy is great, however in practise it is severely lacking right now with respect to network effects startups.   Mostly because the user acquisition phase(i.e. scaling) has always been seen as something you do after you get product/market fit.   My opinion is that scaling is something you must do before you reach product/market fit.

Eric Ries  coined the term “Lean”, but the founding father of Lean is Steve Blank  and the lean manifesto is his book Four Steps to Epiphany .  The philosophy of Lean can be described as using the scientific method of hypothesis generation(a creative process), and experimentation(a logical process) to invalidate assumptions.   The vast majority of  “Lean” practises to product development were designed by entrepreneurs working on software that doesn’t rely on network effects.   Current thought leaders in “Lean” methodology include Steve Blank , Ash Maurya , 37 Signals and Eric Ries .   However the majority of current discussion explicitly ignores the unique challenges of  products that rely on network effects.

Because of this fundamental distinction between network effects and non-network effects startups, there is now a tendency to apply the wisdom that worked so well for enterprise software to network effects consumer startups, which does not translate.   Ironically, one of the thought leaders in this space, Eric Ries himself was CTO of a network effects startupIMVU .

More specifically, let’s take the essence of “Lean”, customer development.  The premise is that by questioning and testing the underlying assumptions of your customer’s problems, your solutions, your business model, you are much more likely to build a product that your users will use.   Fantastic premise, however all the case studies, processes, practises currently en vogue in the “Lean” community are based around enterprise/consumer products without strong network effects.   The fundamental difference is that for a network effects startup, a large part(maybe even the majority) of the value to the user is based around network effects.   Therefore THE  core assumptions of your product value can only be tested with a critical mass of users using the product.

At a fundamental level, the value to a user of a network effects startup has a multiplier effect given a critical mass of users, the feature set in isolation does not get to a minimum activation level(how useful would Facebook be if you were the only person on there?).   Given this HUGE caveat, any sort of “Lean” startup approach for network effects startups must take this into account, we must first solve the “lean scaling” issue first.

We need users before we have a viable product.   Sean Ellis first spoke about this at Lean Startup L.A .  Instead of finding product market fit and then scaling, we need to scale first and then find product market fit.

The poster child for this is paypal, they spent tens of millions of dollars  in its first year in order to acquire users, before finding product market fit.  Airbnb spammed the hell out of craigslist  in order to go to critical mass on one side of the market.  Myspace spent a ton on emails, ads and parties.  Youtube gave away a boatload of prizes  to build up their video uploaders.   The lone exception, Facebook, other than some minor levelblackhatting (scrapping data, spamming emails) grew without spending a ton of money on user acquisition.

So what to do when you are not Facebook, nor have money for user acquisition before product/market fit, nor even a ready made userbase  of people willing to try your product.

Welcome to my problem of trying to build a network effects startup from Singapore.   Before you can apply lean, you need to solve a more fundamental problem, scaling with no money and shaky product market/fit, or as I like to call it, “Lean Scaling”.  How do you scale(for free or very cheap) in a way that lets you actually test your assumptions?

Some stuff we are experimenting with;

1.  Segmenting as narrowly as possible.   Theres no way around user acquisition and sometimes you just have to spend the money, but by segmenting tightly, you can control your user acquisition costs to a very tightly targetted segment.   Segmenting geographically means we are targetting only Singapore, and segmenting demographically means we target a particular user profile.   A double bonus for tight segmentation is that if you manage to “burn out” a particular segment through invalidated assumption testing, you can start fresh with a new segment, asuming of course that you still have the resources to keep things “Lean”.

2.  Building two briges at once, and hopefully they meet at the middle.  In our case I wrote extensively about how we tried to simulate one side of a network in order to test some assumptions on the other side of the market.  You can read about it in detail here.

3.  Generate buzz.  User acquisition is expensive, you can make it cheaper by generating buzz, for example I can do a guest post and in the middle of the post ask for signups for our iPhone app beta here .  This topic deserves a book in and of itself.  We have experimented with generating micro-buzz  in very tight segments.

I wholeheartedly agree with the lean approach to building product, however the majority of discussion right now are centred on case studies from products that do not require strong network effects.   And on a tactical level, this just does not work.

Inside Startup

Read more »