Proyectos: SCRUM

Métodos ágiles: SCRUM

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Un bahiense con una aplicación para restaurants

Starbates uses smartphones to build restaurant loyalty

Por Dean Takahashi

Many restaurants have no clue who their customers are, and they often don’t get repeat clientele. Starbates is out to change that.

The Fullerton, Calif.-based company is creating a customizable loyalty program that restaurants can use to track and reward customers. Users can access a mobile app that allows them to check in and earn rewards without having to carry around paper loyalty cards.

“We’re replacing the ‘buy 10 get 1 free’ punchcards and working with restaurants to reward their customers faster to keep engaging them to come back more frequently,” said Jean Chong, chief executive and co-founder of Starbates, in an interview with VentureBeat.

Acquiring and retaining customers has been a broken process for restaurants for years, Chong said. Restaurants lose customers every day and they don’t know why. They have no way of reaching people once they walk out the door. But using a mobile-based loyalty program that gives customers meaningful rewards for showing up will enable restaurants to have a pulse on their business. They can mine the customer data to find their best customers and perform analytics on them. The restaurants can sign up for the program in a matter of minutes.

The customer simply scans a QR code (pictured below) at the cash register. The restaurant can recognize the customer and issue a reward on the spot if the customer has earned it. At one Quiznos, Chong said the customer loyalty went up because the chain sandwich shop gave $2 off to each customer for every second visit.

The company uses a QR code system to reward customers and provide data to restaurants. Chong said the company has a leg up in getting distribution because it has exclusive ties to Premier Food Safety, a business-to-business restaurant service company that she founded. That will give Starbates access to as many as 10,000 restaurants. Acquiring a new restaurant will be less than $100. Starbates will offer a free membership at first and then charge anywhere from $50 to $200 a month for subscriptions.

Starbates’ beta test is complete, and restaurants will now be able to sign up on their own. Starbates can offer double rewards — rewards that include movie tickets, cash prizes, and more. The company has iPhone, Android, and web versions of its app live.

The company was founded earlier this year and has five employees. It is looking for a seed round now but has been incubated by StartEngine, the Los Angeles tech startup accelerator. Rivals include LevelUp, Mogl, Stampt, Punchd, FiveStarsCard, and Bellycard. But with Starbates, customers don’t have to link a credit card to their profile. Anyone with a smartphone can participate.

Venture Beat  

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Estimación de proyectos de software

Casi un poco de historia...
Gestión de proyecto de software en 1999

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Arquitectura: Wales Business Incubator

Infraestructura @Wales Business Incubator, Cardiff, UK

Buscando información sobre las instalaciones de las incubadoras europeas di con el siguiente video que realiza una visita virtual a la incubadora de empresa tecnológicas de Cardiff en Gales, Reino Unido.

En esta presentación se pueden observar claramente los componentes ideales de una incubadora de empresas, partiendo por una recepción que organiza los flujos dentro del edificio, esto es importante ya que las incubadoras no son espacios abiertos con un flujo libre de personas ya que esto genera problemas de seguridad y confidencialidad a los emprendedores.

Recuerden que los emprendedores son en general personas notoriamente desconfiadas, por lo que entregarles un ámbiente seguro es clave para que se sientan cómodos y trabajen de manera productiva.

Posteriormente se observan las sala de reuniones destinada al desarrollo de encuentros de trabajo entre el personal de la incubadora y sus clientes además de entre estos y SUS clientes, también se observa la presencia de una sala de conferencias que permite desarrollar encuentros de capacitación o reuniones ampliadas con el personal o los incubados. Todos estos espacios cuentan con sistemas de audio y video de última tecnología, esto podra parecer excesivo y que los recursos podrían tener un mejor uso en otros ítems del presupuesto, pero se debe recordar que la función de la incubadora es crear un medio ámbiente que promueva un cierto sentido de “élite empresarial”, lo que también permite agregar valor a las empresas incubadas ante sus clientes.

La biblioteca de negocios es también un componente que a mi juicio es esencial dentro de una incubadora ya que permite desarrollar un programa de entrenamiento técnico y desarrollo personal in situ para los emprendedores.

Luego se muestran las oficinas de un programa de atracción de inversiones localizado dentro de la misma incubadora, y esto es tremendamente interesante ya que muestra que la función de esta organización en particular es la creación de empresas y que dicha misión no se limita a las actividades orientadas a los emprendedores sino también al trabajo con empresarios que están desarrollando nuevas líneas de negocios. En mi opinión esto permite que la incubadora tenga acceso a una base de proyectos más amplia, lo que mejora sus probabilidades de éxito.

Se indica que existen tres pisos completos de oficinas dedicadas a las nuevas empresas, el objetivo del proceso de incubación es acelerar la innovación y asegurar la viabilidad de los proyectos. La meta de esta incubadora en particular es generar 50 empresas cada tres años.

Otro elemento destacado en la presentación son los espacios comunes, denominados The Creative Hub, tienen la función de permitir el intercambio de experiencias entre los emprendedores incubados. Cualquiera que haya estado en un cóctel de empresarios se habrá dado cuenta que a los cinco minutos de haber entablado un dialogo ya se están discutiendo nuevas posibilidades de negocios, los espacios comunes de una incubadora cumplen la misma función al permitir interacción social entre los emprendedores, los cuales pueden ofrecer los productos de sus empresas a los otros o explorar nuevas oportunidades conjuntas.

Por último se muestran las oficinas del personal de la incubadora, dividos en el equipo de innovación en tecnologías de la información (IT), el equipo de desarrollo empresarial y estrategias de marketing y el equipo de operaciones. También se menciona que el centro entrega asesoría a 120 empresas en todo Gales.

Incubadora de empresas

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Estudio de factibilidad

Estudio de Factibilidad

Proveer respuestas detalladas a las preguntas críticas del estudio de factibilidad permite que los patrocinadores de la incubadora decidan si la creación de una incubadora en una localidad tiene un mercado sólido, una base financiera adecuada, apoyo de la comunidad y un grupo de soporte comprometido. 

Adicionalmente, el estudio de factibilidad permite identificar los obstáculos a sortear identificando las diferentes opciones para hacerlo. Con esta información las instituciones y patrocinadores pueden decidir si la creación de la incubadora responde a las reales necesidades de la zona o la organización o por el contrario, si el clima empresarial no es el adecuado para un programa de estas características.

Esta decisión puede ser difícil, especialmente para los líderes del proyecto que han invertido considerables cantidades de tiempo y esfuerzo en la iniciativa, sin embargo es preferible a desperdiciar más tiempo y recursos en la implementación de una mala iniciativa. 

Cualquier institución que este impulsando un proyecto de creación de una incubadora de empresas necesita que un profesional externo realice un análisis de factibilidad objetivo, ya que de otra manera no se podrá responder la enorme cantidad de dudas sobre el éxito del programa que surgirá desde los patrocinadores, la comunidad y los mismos emprendedores. 

Los puntos que deben ser analizados incluyen la composición y tamaño del mercado, los servicios requeridos por los posibles clientes, soporte de la comunidad, factibilidad financiera del proyecto y disponibilidad de una ubicación adecuada.

El momento es también importante y se sugiere que el estudio se realice cuando ya existe cierto interés de la comunidad, por lo tanto quizás sea necesario desarrollar un proceso previo de información. Esto debido a que sin cierto grado de conocimiento el estudio será abstracto para la gran mayoría de los entrevistados. 

El análisis del mercado también determina como se debe posicionar la incubadora y que componentes del programa son los más valorados por los emprendedores. Es importante que quede claro que el programa de incubación no es un servicio de arriendo barato de oficinas, sino un sofisticado sistema de servicios que agregan valor a los proyectos en desarrollo. 

Sin importar el país donde se este implementando la incubadora, existen algunos elementos básicos para su éxito y el principal siempre será la cantidad de emprendedores presentes en la comunidad, si el número de empresas que se esta creando en la zona es bajo, es factible esperar que la demanda por los servicios de la incubadora será también bajo.

Para describir la demanda de manera efectiva debe ser cuantificada en términos de su tamaño, dispersión geográfica, características, evolución en el tiempo y participación de mercado esperada. A pesar de que es probable que parte importante de la comunidad muestre interés en el tema, es posible que la masa de emprendedores no sea suficiente para justificar la creación de una incubadora ya que el mercado no podrá generar cada tres años los quince proyectos exitosos necesarios para sostener las operaciones de la organización. 

En las entrevistas con los líderes empresariales regionales, el consultor debe tratar de discernir las actitudes personales e institucionales hacia el proyecto para identificar que organizaciones son las más sensibles a la posibilidad de colaborar activamente con la incubadora. 

Otra función esencial del consultor durante el proceso de estudio de la factibilidad es mantener bajo control las expectativas de los entrevistados entregando objetivos razonables y los hitos que se deben cumplir en el proceso de desarrollo de la incubadora. 

En cuanto al financiamiento de la incubadora, el principal desafío es lograr generar un flujo de caja suficiente para pasar desde la etapa de implementación hasta la de sustentabilidad de largo plazo, sin embargo en la mayoría de los planes de negocios de las incubadoras no se presta suficiente atención a este punto por lo que alcanzar el punto de equilibrio suele tomar más de tres años.

Para orientar el proceso de planificación es conveniente recordar que la incubadora también es una empresa y por lo tanto no puede funcionar indefinidamente con pérdidas. Un punto importante es el de la infraestructura de la incubadora, la cual debe ser parte integral de la estrategia de posicionamiento, los elementos a considerar son la distribución interior, espacios comunes, servicios y costo de utilización.

Un edificio mal ubicado o muy pequeño no será capaz de atraer al tipo adecuado de emprendedor ni generar los ingresos necesarios para sostener la organización. La infraestructura es por lo tanto un elemento que afectará permanentemente el flujo de negocios que puede generar la incubadora, por lo tanto el estudio de factibilidad debe ser capaz de señalar claramente la mejor ubicación, tamaño y configuración.

El desarrollo de empresas exitosas toma tiempo y lo mismo sucede con las incubadoras, un buen estudio de factibilidad toma entre cinco y siete meses ya que el concepto debe llegar a la comunidad para lograr motivar a las personas e instituciones adecuadas, lo cual requiere de un proceso de información y maduración.

De igual manera, si el estudio de factibilidad es positivo, la implementación de la incubadora debe ser ordenada y con el suficiente tiempo para poner todas las piezas en su lugar.

Incubadora de empresas

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Planificación en incubadoras

Planificación Preliminar

                                              

Existen cuatro fases en el proceso de desarrollo de una incubadora; planificación preliminar, implementación y puesta en marcha, marcha blanca y desarrollo empresas incubadas. En cada una de ellas existe una serie de pasos que a pesar de la más cuidadosa planificación no suelen darse de manera secuencial, por lo que es esencial ir realizando ajustes a medida que se avanza, incluso si eso significa volver atrás. 

El primer paso que debe cumplirse antes de realizar cualquier otra actividad es identificar a los potenciales patrocinadores, estos son quienes promoverán el proyecto en la comunidad, esencialmente se trata de emprendedores exitosos, políticos, gerentes y lideres empresariales con interés en promover el desarrollo económico regional. 

El encargado del proyecto necesita sentarse con estas personas y determinar si tienen algún interés en común con la incubadora, de manera que pueda lograr su apoyo cuando sea conveniente, si el resultado es negativo lo más adecuado es excluirlos de inmediato de la lista de contactos debido a que forzar su participación sólo generara retrasos en el proceso poniendo en peligro el entusiasmo inicial del resto de la red de apoyo. 

Una vez que se hayan identificado los patrocinadores adecuados, es necesario definir cuales son sus objetivos y expectativas, una buena metodología para lograr esto es por medio de la cuantificación de sus objetivos, por ejemplo un político podría señalar que le interesa la creación de empleos, pero debe definir a cuantos empleos y en que período de tiempo espera que esos empleos sean creados. 

No es extraño que los patrocinadores tengan diferentes objetivos así como plazos distintos para lograrlos, pero no existe duda de un punto clave, todos están dispuestos a involucrarse para obtener algo a cambio de su tiempo y esfuerzo, este algo puede ser la ampliación de la base impositiva de la zona, reconocimiento personal, generación de nuevos clientes o desarrollo de proveedores especializados, una vez que se haya definido la motivación de cada uno se debe realizar un cuidadoso proceso de coordinación de las expectativas de manera que los patrocinadores no esperen recibir más de lo que el programa puede generar. 

También es importante que los objetivos puedan conseguirse dentro del plazo definido en el plan de trabajo, ya que en caso contrario los patrocinadores no obtendrán lo que buscan provocando la desintegración del equipo y probablemente del programa. 

El siguiente paso es desarrollar una evaluación de necesidades, que permite identificar las deficiencias y barreras de acceso de los servicios del sistema de fomento productivo regional, para que esta información sea realmente útil debe venir directamente de los emprendedores. Sin embargo es importante destacar que la mayoría de los emprendedores y en especial los más inexpertos no son capaces de separar lo que desean de lo que realmente necesitan. Esto sucede generalmente con el capital ya que no comprenden que un préstamo es una carga significativa que puede hundir una nueva empresa si no se maneja adecuadamente. 

Otro elemento que los emprendedores suelen creer es que es necesario tener una muy buena oficina para impresionar a los posibles clientes sin considerar que estos suelen estar más interesados en la calidad y precio de los productos y servicios. Curiosamente, si bien los emprendedores usualmente exageran sus necesidades, raramente son capaces de definir sus necesidades de asistencia empresarial, no es difícil que un emprendedor novato piense que su proyecto (y él mismo) son infalibles, esta actitud no es necesariamente mala dado que para crear una empresa deben ser valientes, comprometidos y estar un poco chiflados. Sin embargo con un poco de paciencia y trabajo serio suele surgir una visión realista y práctica. 

El próximo paso es definir la composición, organización, costo y estructura legal de los servicios que entregara la incubadora. ¿Qué tipos de servicios serán ofrecidos?, ¿qué equipos se necesitan?, ¿qué nivel de operaciones se esperan?, ¿cómo se van a definir los precios de cada servicio?, ¿quién y cómo van a pagar los servicios?, ¿se pueden ofrecer los servicios fuera de la incubadora?, ¿es posible financiar una oferta variada de servicios?, esta última pregunta es clave ya que si bien lo ideal sería contar con una abundante mezcla de servicios, los costos de implementarlos y administrarlos pueden ser prohibitivos. 

En cuanto al personal, no existe un currículo especifico para definir el equipo de trabajo de una incubadora, pero si se pueden mencionar algunas características deseables como compromiso con la comunidad y con el proyecto, deben comprender y tener cercanía con las necesidades de las nuevas empresas, flexibles, creativos y capaces de trabajar bajo presión, además de altas capacidades de comunicación interpersonal que les permite actuar en diferentes papeles según la circunstancia: mentor, administrador, publicista, facilitador e incluso, amigo. 

Independiente de quién sea seleccionado, la decisión debe ser tomada lo antes posible para que el personal se integre en el diseño del sistema ya que serán ellos los responsables de implementarlo.

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Marketing: Campaña de email

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Lean Startup: No emprendas

Don't Launch

Eric Ries

Here's a common question I get from startups, especially in the early stages: when should we launch? My answer is almost always the same: don't.

First off, what does it mean to launch? Generally, we conflate two unrelated concepts into the term, which is important to clarify right up front.

1. Announce a new product, start its PR campaign, and engage in buzz marketing activities. (Marketing launch)
2. Make a new product available to customers in the general public. (Product launch)

In today's world, there is no reason you have to do these two things at the same time. In fact, in most situations it's a bad idea for startups to synchronize these events.

Launching is a tactic, not a strategy. In the right situation, it's a very useful tactic, too. In particular, a marketing launch can help you do three things (courtesy, as is most of my marketing advice, of The Four Steps to the Epiphany):

1. Drive customers into your sales pipeline. This is the usual reason given for a marketing launch, but for most early stage startups, it's a failure. That's because a marketing launch is a one-time event, and rarely translates into renewable audiences. Worse, if you are not geared up to make the best use of those customers when the launch sends them your way, it's a pretty big waste. And, as we'll talk about in a moment, you don't get a second chance.
   
   Because this reason is so often used as an excuse, I recommend giving it extra scrutiny. Are you really choosing to engage in marketing in places where your potential customers pay attention? Do your customers really read TechCrunch? If not, do not launch there. Even if you must launch to your customers, avoid the urge to also launch in extra places, just because your PR firm can do it at the same time.
2. Establish credibility with potential partners. In some businesses, especially in certain industries like traditional enterprise software, you simply cannot bring a new product to market on your own. You need to combine your product with others, and this requires partners like OEM's or system integrators. A marketing launch can help you get in the door with those partners, if you're having trouble getting their attention. Again, it's critical to focus your marketing launch on those publications, venues, and channels that your potential partners are paying attention to. If you don't know who the partners are, what they pay attention to, or what kind of message they are open to receiving - it's too early to launch. Do some Customer Development instead.
3. Help you raise money. If you are having trouble raising money, sometimes a little PR can help. But don't be too sure. When VC's and other investors see PR activity, they are going to expect to see significant traction as a result. If you launch and see only mediocre results, it may actually make it harder to raise money. Sometimes, it can be easier to raise money pre-launch, if the launch is not imminent and there is some fear on the part of investors that they might lose the deal when the launch drives awareness of your company to all their peers.

Those are the potential goals of a marketing launch, but those are not its only effects. It also has causes other tectonic shifts that many startups don't consider:

1. A marketing launch establishes your positioning. If you don't know what the right positioning is for your company, do not launch. Figuring this out takes time, and few entrepreneurs have the patience to wait it out, because the business plan does such a good job of explaining what customers are going to think. The problem is that customers don't read your business plan.
   
   When you launch with the wrong positioning, you have to spend extra effort and money later cleaning it up. For example, we did some early press (in Wired, no less) for IMVU that called us the next generation of IM and compared us positively to AOL. At the time, we thought that was great. Now, I look back and cringe. Being compared to AOL isn't so great these days, and IM is considered a pretty weak form of socializing. When we finally launched for real, we had to compensate for that early blunder.
   
   Of course, we didn't realize it was a blunder at all. We were actually really proud of the positive coverage. In fact, at that time we were auditing Steve Blank's class at Haas, since he was an early investor. Since we hadn't shown him much in the way of progress recently, we actually brought in the article to show off. I won't recount what happened next (although your can hear us recount it in audio). Suffice to say I can trace my understanding of what it means to launch to that day. We're lucky we had a mentor on board who could call us on the bad strategy before it was too late. Most startups aren't so fortunate.
2. You have to know your business model. Most startups launch before they've figured out what business they're in. Pay attention to your fundamental driver of growth. If the product needs to be tweaked just a little bit in order to convert users into customers, you want to figure that out before the launch. If the viral coefficient is 0.9, keep iterating until it's 1.1 before you launch. And if your product doesn't retain customers, what's the point of driving a bunch of them to use it? Spend your time with renewable sources of customers and iterate.
3. You never get a second chance to launch. Unlike a lot of other startup activities, PR is not one where you can try it, iterate, learn, and try again. It's a one-way event, so you'd better get it right. Remember the story about IMVU's early encounter with Wired? When we finally did launch the company, even though our product had grown and changed significantly, Wired didn't cover it.

We really did our launch really well, with a great PR firm and great coverage. New York Times, Wall Street Journal, CNN, the works. But it turned into a crushing defeat, because we couldn't capitalize on all that attention. The product didn't convert well enough, the mainstream customers we were driving weren't ready for the concept, and the event fed expectations about how successful the product was going to be that turned out to be hyper-inflated.

Worse, we tricked ourselves into thinking that what the press said about our success was actually true. And even worse, we'd cranked up the burn rate in order to be ready to handle all those millions of mainstream customers we anticipated. When they failed to materialize, the company was in big trouble.

Why do startups synchronize marketing launch and product launch? I think it has mostly to do with psychology.

1. Investors push for it. Many investors have a desire to see their companies lauded publicly. This actually makes a lot of sense, if you see the world from their point of view. Third-party validation is one of the few forms of feedback they have available to them. Most investors in startups have a 3, 5 or even 10 year horizon for liquidity. That means they don't really know if they made a good investment for a very long time. Seeing the press talk about what a great investor they are is a great form of feedback. As a bonus, it gives them something to show their partners and LP's.
   
   This trend is so strong, this is actually a question I recommend to screen potential investors: "How do you know it's time to launch the company?" See if their answer is about tactics or strategy.
2. Founders push for it. Who doesn't want to see their name in print? Investors aren't the only ones with ego invested in the company. In some ways, founders are even worse. How do they know they are making progress? They spend so much of their time trying to convince everyone around them that their idea is great and the company is doing well: employees, investors, partners, friends, family, significant others - it's a long list. But when they go to sleep at night, who's there to convincethem that they are making progress? My experience is that many founders actually have a deep anxiety that maybe they are not succeeding. Sure, they are keeping everyone busy, but are they really working on the right things? A marketing launch is a temporary salve for these kinds of worries. Plus, it gives you something you can send home to mom (hi, mom!). Unfortunately, it's not a long-term solution, so it can become a bit of an addiction and, therefore, a huge distraction.
3. There is also fear of the accidental launch. Companies that are thinking strategically sometimes reason like this: "if we do a product launch, members of the public will see our early product. They'll form their own opinions, maybe see our wrong positioning, and maybe talk to members of the press. By the time we're ready for a marketing launch, it will be too late. Better to launch now and get ahead of the story, or stay in closed beta until we're ready."
   
   In most situations, this fear is misplaced. Here was our experience at IMVU, which I have seen replicated at many other consumer internet startups. We did alienate and mis-position to our early customers. Luckily, if your product isn't good enough to have traction, you simply cannot alienate very many customers - because you can't get them engaged with the product. When you finally do get traction, the millions who see the right positioning will dwarf the few who saw the wrong one. And you can get an astronomical amount of traction before anyone will write about your company of their own accord. IMVU was a top-1000 website in the world, with millions of customers and making millions of dollars without getting any significant press coverage.
   
   In fact, we often felt frustrated when new startups with a fraction of our success got terrific write-ups in Silicon Valley-centric venues. We had to resist the urge to launch just to make that frustration stop. And, more often than not, we'd watch those companies flame out and die while we continued to grow steadily every month. If we'd wasted energy chasing their PR coverage, we'd probably have died too.

So don't combine your product launch with a marketing launch. Instead, do your product launch first. Don't chicken out and do a closed beta; get real customers in through real renewable channels. Start with a five-dollar-a-day SEM campaign. Iterate as fast and for as long as you can. Don't scale. Don't marketing launch.

How do you know you're ready for marketing launch?

• When you have a strategy for the launch, which means knowing why you're doing it. Make sure it's solving a problem you actually have, and not one that you think you might have some day.
• Know what the success metrics are for the launch. If you know what the strategy is, you'll know how to tell it was a success. Write it down ahead of time, and hold yourself accountable for hitting those objectives.
• Know what your fundamental driver of growth is. Make sure the math for your model makes sense. That way, you'll be able to predict the future. When customers come in from your marketing launch, you'll know exactly what they are going to do and how that benefits your business.
• Know where, when, and how to launch. If you know what your strategy is, and you know your target well (customers, partners, investors) you will also know where they are paying attention, and what messages they are able to absorb. Hold yourself and your PR agency accountable for developing a high level of understanding of these questions ahead of time.

One last suggestions. Think about the psychological motivations that are driving you to want to launch earlier than makes sense for your company. See if there's anything you can do to address those underlying needs that does make sense. For example, if your employees are feeling frustrated that they don't get much third-party validation for their work, use a board of advisers to fill that role. Bring in people that they (and you) respect to evaluate your progress and make suggestions. In my experience, this has provided an effective boost to morale and also helpful guidance.

When you're ready, enjoy the launch. Until then, resist the urge. 

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Sobre la entrevista laboral

Mitos y verdades de la entrevista laboral

Las entrevistas suelen estar rodeadas de mitos: el examen psicotécnico, la "maldad" del selector de personal o sus preguntas complicadas "a propósito". Con Internet, estas falsas creencias salen a la luz y ellos dan su versión de los hechos.

Alejandra Figini

“El selector está a la espera de que te equivoques para descartarte como candidato”.

¡Falso! ¡Nadie más que el selector desea que la entrevista salga bien! El objetivo de un selector es conseguir candidatos aptos, no rechazarlos. Cuánto quisiéramos nosotros que las tres primeras personas entrevistadas sean aptas, así no deberíamos seguir trabajando para ese proceso. El selector está siempre de tu lado. Si ya llegaste a la entrevista, es porque el selector considera que sos apto.

“Cumplía todos los requisitos, quedé afuera porque no le caí bien al selector”.

Falso. En el 98% de los casos, los selectores no seleccionamos gente para trabajar con nosotros, si no para trabajar en otra empresa o en otro departamento. Sí es posible que por actitud (que puede no ser mala actitud) un candidato no sea considerado. Lo que sucede es que nosotros conocemos a quien va a ser el jefe y al grupo de trabajo, además del tipo de empresa para la que trabajamos. Sabemos que un candidato con perfil “Google” probablemente no va a sentirse cómodo en una empresa estilo “estatal”. Sabemos que un candidato que prioriza su vida familiar y personal puede no acomodarse al nivel de exigencia de algunas empresas. El tema es que esta información no siempre la podemos hacer pública. Pero tengan la certeza de que no es nada personal.

“No quedé por el dibujito”.

Falso. La aplicación de tests psicodiagnósticos es todavía una técnica muy utilizada, y sabemos que genera mucha ansiedad y, a veces, angustia sobre el candidato. Pero es importante saber que nadie es descartado por no saber dibujar. La selección de personal tiene como base un sistema de doble chequeo, es decir, que lo que el selector vio en la entrevista, debe ser corroborado por alguna técnica complementaria o por una segunda entrevista a cargo de otro selector. Para esto se utiliza el test. Por ejemplo, si yo me mostré sociable en la entrevista, el test psicodiagnósticodebería confirmar esta apreciación del selector. Por tema de costos, generalmente sólo los candidatos finalistas acceden a esta instancia, lo que da a la persona la sensación de que ese fue ese el motivo de su exclusión.

 Por último, algunos consejitos si tenés una entrevista por estos días:

* ¡La presencia si importa! Los selectores y tu próximo empleador valoran que te pintes, afeites o peines para la entrevista, y que te vistas correctamente. Así como cuando tenés interés por una persona te esmerás en tu apariencia, no hay razón para ir a una entrevista “de entre casa”.

* La actitud positiva, contagia. Esforzarse por contestar claramente, dar ejemplos, proponer formas diferentes de hacer las cosas en el futuro, sonreír en la entrevista, entre otras actitudes, mejoran tu imagen y le dan herramientas a tu entrevistador para conocerte mejor.

* No mientas. Hoy en día es muy fácil chequear la información como períodos de trabajo, el nombre del puesto y el motivo de salida, a veces, hasta online. Mentir arruina tu imagen. Muchas veces descubrimos mentiras que no hubieran restado a tu perfil en la selección, pero que por el hecho de haber mentido, te dejan afuera.

* Preguntar cómo sigue el proceso. Ayudará a disminuir tu ansiedad y le da una idea al entrevistador de que estás interesado en continuar.

* Sé constante en la búsqueda, aun cuando ya estés avanzado en algún proceso y aunque te desanime no conseguir nada en los tiempos previstos. Buscar trabajo es un trabajo en sí mismo. En esto sí que se aplica la frase “El que busca, encuentra”.

Por Alejandra Figini, directora general de G.I. Group Argentina.

Entre mujeres

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StartUp: Explorar, Escuchar, Fundamental, No Copiar

Zuck’s Advice To Startups: Explore Before You Commit, Listen, Build Something Fundamental, Don’t Copy

JOSH CONSTINE

Facebook didn’t guess that users wanted to share photos. It learned it, Mark Zuckerberg explained in his talk at Y Combinator Startup School. “We really listened to what our users wanted, both qualitatively listening to the words they say, and quantitatively looking at behavior that they take.” Users didn’t necessarily say they wanted photos, but were uploading new profile pics every day.

So Facebook built out photo sharing, it exploded with popularity, and proved that sometimes the data can reveal what users want before they even know it.

That wasn’t the last time Facebook would put turn this practice into product. Hundreds of thousands protested the news feed, but engagement was up, Facebook stuck it out, and news feed became one of the site’s most popular features.

On the other hand, Facebook’s mobile usage kept growing, but all the iOS users were complaining the app was too slow. So Facebook pivoted away from HTML5, rebuilt the app on native architecture, and its App Store rating and engagement climbed. You have to listen to both the words and the numbers.

During his talk with YC founder Paul Graham, Zuckerberg also stressed that entrepreneurs need to give themselves the flexibility to follow what they learn, and what they love. Zuck told the crowd of young entrepreneurs and YC companies at Stanford that “I have this fear of getting locked into doing things that are not the most impactful things you can do.”

That’s why he said “I never understood the idea of wanting to start a company before” knowing what the company should accomplish. “I think people really undervalue the option value in flexibility.”

Zuckerberg then advised would-be entrepreneurs to “Explore what you want to do before committing. Keep yourself flexible. You can definitely do that in the framework of a company, but you have to be weary of working at a company and getting locked in. You’re going to change what you do.” Zuckerberg wasn’t even sure Facebook would be a business. As our writer Colleen Taylor details,Zuckerberg thought Facebook was just a hobby at first.

If you think you have an idea, make sure it’s going to have a big impact. Zuckerberg said that “One of the lessons is…do something fundamental. A lot of companies I see are operating on small problems, and that’s fine if you want to be an entrepreneur, but the most interesting things operate on a fundamental level.”

And if someone new enters your market with unique ideas, don’t derail your roadmap chasing them. Otherwise, Zuckerberg said you could end up like Myspace, which ruined itself chasing Facebook. Zuckerberg explained “they felt threatened by us and copied us, and you’re never going to win that way. Companies getting started now that are just trying to copy what other people are doing aren’t successful.

[Image Credit: Charlie Isaacs, Kris Jordan]

TechCrunch

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