Por qué un alumno con calificaciones menos brillantes puede ser un buen líder

¿Por qué los estudiantes B hacen los mejores líderes?

Es un equilibrio de inteligencia lógica y habilidades con las personas.


Por Jim Schleckser
CEO,
Inc. CEO Project

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CREDITO: Getty Images

Vivimos en un mundo donde casi todos los padres alientan a sus hijos a obtener buenas calificaciones en la escuela. No solo eso, sino que incluso se podría esperar que su hijo obtenga todas las calificaciones de A (un promedio de calificaciones perfecto de 4.0 o 10 en la escala de países latinoamericanos) para toda su vida académica. Cualquier cosa menos se consideraría una decepción (ya sabes para quién, tus padres).

La creencia, por supuesto, es que, a menos que un niño tenga un buen desempeño en la escuela, no experimentará el mismo éxito en la vida que aquellos niños que obtienen todas las A's.

No me malinterpretes: soy para niños sobresaliendo en la escuela. Incluso he alentado a mis propios hijos a obtener más A en sus boletas de calificaciones. Pero seamos claros: la capacidad de obtener A en la escuela demuestra una capacidad altamente refinada para obtener A en la escuela y no el éxito en los negocios o el liderazgo.

Pero, como estudiante B en la universidad, hay un pequeño secreto sucio que muchos padres, maestros y estudiantes querrán saber: los estudiantes no son educados para liderar compañías. De hecho, rara vez van a liderar algo. Son los estudiantes B quienes realmente hacen a los mejores líderes.

Considere el estudio que West Point realizó sobre sus graduados para ver cómo sus calificaciones se correlacionaban con el tipo de carrera militar que disfrutaban.

Lo que la escuela descubrió fue que cuando se trataba de sus graduados que eventualmente se convirtieron en oficiales generales del Ejército de los Estados Unidos, personas que lideran a miles de personas y administran los presupuestos en miles de millones de dólares, un número desproporcionadamente alto de ellos eran estudiantes de clase B.

El punto es que las organizaciones líderes rara vez tienen algo que ver solo con el intelecto puro. Si bien los estudiantes A pueden ser grandes contribuyentes individuales, tal vez como científicos, ingenieros o profesores, es posible que no hayan desarrollado las mismas habilidades interpersonales que tienen los estudiantes B.

Cuando estudiaba ingeniería como estudiante universitario, por ejemplo, nunca fui la persona más inteligente en ninguna de mis clases. Pero, a diferencia de mis genios compañeros de clase que pasaron a carreras académicas mucho más distinguidas, aprendí lo que se necesitaba para liderar e inspirar a las personas.

Todos tenemos amigos que son súper inteligentes, pero que casi pueden ser demasiado inteligentes, lo que puede hacer que sea difícil relacionarse con ellos. Los estudiantes B, sin embargo, han aprendido a florecer utilizando una combinación de caballos de fuerza mental suficientemente buenos con un tipo de inteligencia emocional que les brinda la capacidad de relacionarse y motivar a las personas.

No hay que pasar por alto a los alumnos de C, pero suelen ser comodines. Recuerdo una broma que alguien me contó sobre un rico filántropo que visita su alma mater. Mientras habla con un decano de la escuela, comparte este consejo: cuida a tus alumnos A, porque se convertirán en tus profesores. Además, cuide a sus estudiantes B, ya que se convertirán en sus constantes donantes de exalumnos. Pero realmente cuide a sus estudiantes de C, porque ellos son los que más probablemente construirán una nueva biblioteca en su nombre, porque son los inconformistas emprendedores que continuarán para iniciar empresas exitosas. La donación récord de $ 31 millones a la Universidad de Maryland por el cofundador de Oculus VR y el desertor de UMD Brendan Iribe lo demuestra muy bien.

El punto es que en el sistema educativo de hoy, que trata el aprendizaje como una línea de producción de la era post-industrial, puede ser fácil caer en la idea de que su hijo o estudiante necesita obtener las calificaciones perfectas para encontrar una carrera exitosa.

La verdad es que hay habilidades que son mucho más importantes para el éxito que las calificaciones, como, como he escrito antes, aprender a trabajar y jugar bien con los demás.

Entonces, cuando un estudiante trae a casa una B en su boleta de calificaciones, no se asuste. Incluso podría considerar celebrar el hecho de que podría tener un futuro líder en sus manos. Y, niños, este artículo no lo sacan de hacer su tarea. ¡Así que vuelve al trabajo!

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11 razones por las que ser emprendedor y dejar la empresa mejora la vida

2 años después de dejar mi trabajo corporativo, estas 11 verdades se han mantenido en pie

Muchos sueñan con dejar atrás lo corporativo. Pero, ¿cómo es cuando la rutina comienza?
Por Scott Mautz, orador principal y autor de 'Find the Fire' and 'Make it Matter'
INC



Cuando dejé mi trabajo corporativo por primera vez para convertirme en emprendedor (hablar / escribir / enseñar), sabía que el "período de luna de miel" sería una bendición. ¿Pero me quedarían con bendiciones?

Cuanto más nos alejamos de una tormenta de arena, más clara es nuestra visión. Por lo tanto, con una introspección más informada, comparto un informe de progreso de dos años de la vida post-corporativa. Me alegra compartir que mis ojos no me han engañado, es un oasis que he encontrado.
Aquí hay 11 razones del por qué.

1. Mis valores son mi organigrama ahora.

Solía ​​reflexionar sobre el organigrama de mi sector y me preguntaba qué tan alto me elevaría. Me compararía con otros en otros roles. Ahora me comparo solo con quién era ayer y si soy o no una mejor versión de mí mismo. Si estoy llenando o no la posición que cada uno de mis valores no negociables requiere que yo llene. Mis valores son ahora mi junta directiva.

2. Trabajar en lo que importa, importa.

Cuando estoy creando, escribiendo, hablando, influyendo, me siento vivo. Yo importo. La cadena de mando corporativa ha sido reemplazada por un hilo de mando, un hilo que recorre mi vida y que transmite felicidad, en forma de trabajo significativo.

3. Estamos construidos para los días flexibles, no de 9AM-5PM.

Al salir de la empresa, inmediatamente se nota la más pura de las alegrías: la flexibilidad. Eso no ha cambiado. Es difícil explicar cómo es la flexibilidad que cambia la vida hasta que la tienes. Libertad de Elección. Fluye hacia el trabajo y lo que te permite fluir cuando trabajas. La Revolución Industrial nos hizo mal con sus 9-5 esposas.

Con flexibilidad, también estoy experimentando muchos más espacios intermedios con mi familia. A veces es recoger a mi hija de la escuela. Otras veces está ayudando a comenzar la cena. Cada vez que se suma. Son los espacios tranquilos entre los ruidosos los que hacen eco.

4. En lugar de preguntarme a dónde se fue el día, estoy agregando días a mi vida.

No más de esos días que se me escapan. Ahora estoy agregando tiempo siendo el doble de productivo. Estoy agregando tiempo a mi vida (literalmente) al priorizar más ejercicio, menos estrés y una mejor dieta.

5. El éxito sigue siendo importante. La importancia importa más.

Una cosa que no ha cambiado desde que me fui de la empresa es que quiero tener éxito. Entonces demándame. Y resulta que, realmente puedo hacer esto de los emprendedores: es un mundo masivo con mucho para quienes se apresuran.

Lo que ha cambiado es que el éxito no es suficiente. Vivir una vida de importancia es la nueva oficina de la esquina. Hacer una impresión real en algo más grande que yo cuenta más.

6. Mi techo se basa en ver posibilidades, no en promociones.

Ya no espero más para ver cómo estoy acumulando en comparación con otros para ver si me levanto. Estoy limitado solo por el pensamiento limitado, que es ahogado por el pensamiento del cielo del límite. Lo que mi jefe piensa de mí ya no me define. Cumplir con los estándares de los demás ha sido reemplazado permanentemente por vivir de acuerdo con los míos.

7. El aprendizaje y el crecimiento ya no son distantes, son constantes.

En solo dos años he aprendido mucho sobre hablar, escribir y construir plataformas. La necesidad es la madre de la motivación, después de todo. He vuelto a abrazar el concepto de desafío. He recordado que "unstuck empieza" con "u".

8. Controlo mis reuniones, ya no me controlan.

Una vez por semana, tendré algunas reuniones críticas para el negocio. ¿Recuerdas, el tipo con un punto real para ellos? Es difícil explicar lo que las reuniones tienen un efecto de amortiguación profunda en tu vida hasta que te calientas con el fuego de la libertad.

9. Tengo menos, pero relaciones más profundas. ¿No es a eso a donde nos dirigimos?

Claro, extraño a mis compañeros de trabajo (la mayoría de ellos). Algunos se desvanecen. Algunos me encuentran Ninguno se olvida. Todos son apreciados. Menos se han enterrado. Estoy bien con eso.

10. Los ingresos del próximo año son siempre desconocidos. Y es emocionante.

Contar solo con usted mismo para la "supervivencia" es satisfactorio en el nivel más primario. Es todo lo que teníamos originalmente como especie. Como empresario, eres cazador, recolector, y más. Es una vida de variedad. Entre la variedad o una igualdad para trabajar, me quedo con la primera. No estoy atacando todos los trabajos corporativos, solo en lo que se ha convertido en el mío. Tomaré la economía del concierto sobre la economía de la mordaza.

11. Todo ha conducido a lo que estoy haciendo ahora.

No albergo ninguna mala voluntad hacia mis días corporativos. Me dio todo lo que tengo hoy. Sin embargo, hubo momentos en que no vi el punto en todas las horas que estuve trabajando.

Aunque ahora lo veo. Todo estaba en preparación para lo que se supone que debo hacer. Ahora veo que todas las carreteras apuntan a la de hoy. A veces, la vida espera encender el GPS.

Dos años y todo está bien. Si está considerando este camino, espero que este registro lo ayude a verificar el potencial.

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Actitud emprendora en un caso de sombreros

La diferencia entre un emprendedor y un empresario es esta

¿Ves oportunidades que todos los demás han perdido?
Por Norm Brodsky  | Inc




La gente a veces me pregunta cuál creo que es la característica definitoria de un emprendedor. Lo que realmente quieren saber, creo, es la única cualidad que distingue a un verdadero emprendedor de cualquier otro empresario. Lo he pensado bastante yo mismo, y he decidido que, si tuviera que limitarlo a un rasgo, sería la capacidad de ver las cosas de manera diferente. Un verdadero emprendedor es capaz de ver una situación e identificar una oportunidad, una solución a un problema, o un camino alrededor de un obstáculo que, por alguna razón, todos los demás han pasado por alto.

Esto me vino a la mente recientemente cuando conocí a una emprendedora llamada Linda Pagan. Ella es un sombrerera. Es decir, ella hace y vende sombreros. Su tienda, ubicada en la ciudad de Nueva York en la calle Thompson en el distrito de SoHo de Manhattan, se llama simplemente la Hat Shop de Nueva York. Mi esposa, Elaine y yo estábamos caminando por el vecindario cuando nos encontramos en la tienda y decidimos entrar. Elaine quería ponerse un sombrero para la conferencia Inc. 5000 y eligió uno. También notó las interesantes cajas de sombreros que tenía la tienda y le preguntó si su sombrero venía con una caja.

"Oh, sí", dijo Linda. "Todos nuestros sombreros vienen con cajas. Hay una fábrica de envases de papel en Brooklyn que fabrica nuestras cajas. De hecho, ¿ven esta caja aquí?" Señaló una enorme caja de sombreros. "Ese tipo de caja se ha convertido en un gran vendedor para nuestro fabricante, lo que realmente es gracias a mí".

"¿Qué quieres decir?" Yo pregunté. No podía imaginar que ella vendiera suficientes sombreros de ese tamaño para hacer una gran diferencia para el fabricante de cajas.

Explicó que había estado recibiendo más y más solicitudes de sombreros con grandes alas, principalmente de mujeres que planeaban asistir al Desfile de Kentucky o al Desfile de Pascua de la Ciudad de Nueva York. Pero ella no tenía cajas lo suficientemente amplias y profundas para sostener sombreros tan grandes. Había llamado al propietario de la fábrica de envases de papel y le describió el tipo de cajas que necesitaba. Desafortunadamente, dijo, el troquelador requerido para hacer cajas de ese tamaño se había roto décadas antes, y él no lo había arreglado porque no había suficiente demanda de grandes sombrereras.

Pero sin las cajas apropiadas, Linda no podía vender los sombreros de ala ancha por los que los clientes estaban dispuestos a pagar una prima. Eso significaba sacrificar lo que era potencialmente una fuente importante de ingresos. Le preguntó al dueño de la fábrica cuánto costaría arreglar el troquelador. Un par de cientos de dólares, respondió. Ella dijo que con gusto pagaría por la reparación. Sin embargo, cuando ella colgó el teléfono, Linda pudo decir que aún no estaba convencido de que valdría la pena el esfuerzo y los gastos.

Así que se sorprendió cuando, unos meses más tarde, las grandes cajas de sombreros que había solicitado llegaron de la fábrica, pero sin la cuenta para arreglar el troquelador. Habló con el gerente de la fábrica, quien le dijo que el propietario había investigado por su cuenta y llegó a la conclusión de que, de hecho, había un mercado en crecimiento para cajas de sombreros mucho más grande de lo que él estaba acostumbrado a hacer. Arregló el troquelador y procedió a vender tantas cajas grandes que sintió que no sería correcto facturarle a Linda la reparación. Él estaba agradecido con ella por reconocer una oportunidad que él desconocía por completo.

Su capacidad para ver la oportunidad me hizo darme cuenta de que Linda era más que una sombrera y comerciante. Ella fue una verdadera emprendedora.

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Las cinco características de las organizaciones ágiles

Las cinco marcas de organizaciones ágiles.

Por Wouter Aghina, Aaron De Smet, Gerald Lackey, Michael Lurie y Monica Murarka
McKinsey


Las organizaciones ágiles, de cualquier tamaño y en todas las industrias, tienen cinco elementos clave en común.

Este artículo fue escrito en colaboración por McKinsey Agile Tribe, un grupo de más de 50 colegas globales que aportan experiencia de las disciplinas digital, de operaciones, marketing y organización. Integran su experiencia profunda y liderazgo de pensamiento para extraer lo mejor de la experiencia global de McKinsey, ya que ayuda a las organizaciones a transformarse en organizaciones ágiles.

Nuestra experiencia e investigación demuestran que las organizaciones ágiles exitosas exhiben constantemente las cinco marcas comerciales descritas en este artículo. Las marcas registradas incluyen una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que opera en un aprendizaje rápido y ciclos de decisión rápidos habilitados por la tecnología, y un propósito común que crea valor para todas las partes interesadas. Estas marcas comerciales complementan los hallazgos de "Cómo crear una organización ágil".

El viejo paradigma: las organizaciones como máquinas.

Una visión del mundo, un paradigma, perdurará hasta que no pueda explicar nuevas evidencias. El paradigma debe entonces cambiar para incluir esa nueva información. Ahora estamos viendo un cambio de paradigma en las formas en que las organizaciones equilibran la estabilidad y el dinamismo.

Primero, el viejo paradigma. En 1910, Ford Motor Company fue uno de los muchos pequeños fabricantes de automóviles. Una década después, Ford tenía una participación de mercado del 60 por ciento en el mercado de automóviles nuevos en todo el mundo. Ford redujo el tiempo de ensamblaje por vehículo de 12 horas a 90 minutos, y el precio de $ 850 a $ 300, mientras que también pagó a los empleados tarifas competitivas.1

Las ideas de Ford, y las de su contemporáneo, Frederick Taylor, surgieron de la gestión científica, una visión revolucionaria que optimizó la productividad laboral utilizando el método científico; Abrió una era de efectividad y eficiencia sin precedentes. Las ideas de Taylor prefiguraban el control moderno de calidad, la gestión de calidad total y, a través del alumno de Taylor, Henry Gantt, la gestión de proyectos.

Gareth Morgan describe a las organizaciones tayloristas como Ford como jerárquicas y especializadas, representándolas como máquinas.2 Durante décadas, las organizaciones que adoptaron este modelo de máquina y los principios de la administración científica dominaron sus mercados, superaron a otras organizaciones y atrajeron al mejor talento. A partir de Taylor, de 1911 a 2011 fue "el siglo de la gestión".

Tendencias disruptivas desafiando el viejo paradigma.

Ahora, encontramos que el paradigma de la máquina está cambiando frente a los desafíos organizacionales traídos por la "revolución digital" que está transformando industrias, economías y sociedades. Esto se expresa en cuatro tendencias actuales:

• Entorno de rápida evolución. Todos los patrones de demanda de las partes interesadas están evolucionando rápidamente: los clientes, socios y reguladores tienen necesidades apremiantes; los inversores demandan crecimiento, lo que se traduce en adquisiciones y reestructuraciones; y los competidores y colaboradores demandan acciones para adaptarse a las prioridades que cambian rápidamente.
• Introducción constante de tecnología disruptiva. Las empresas e industrias establecidas se están comercializando o reemplazando a través de la digitalización, los avances en biociencias, el uso innovador de nuevos modelos y la automatización. Los ejemplos incluyen desarrollos como el aprendizaje automático, el Internet de las cosas y la robótica.
• Acelerar la digitalización y democratización de la información. El aumento del volumen, la transparencia y la distribución de la información requieren que las organizaciones se involucren rápidamente en la comunicación multidireccional y la colaboración compleja con los clientes, socios y colegas.

La nueva guerra por el talento. A medida que las tareas creativas basadas en el conocimiento y el aprendizaje se vuelven más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor distintiva para adquirir, y retener, al mejor talento, que a menudo es más diverso. Estos "trabajadores del aprendizaje" a menudo tienen orígenes, pensamientos, composiciones y experiencias más diversos y pueden tener diferentes deseos (por ejemplo, los millennials).

Cuando las organizaciones de máquinas han intentado comprometerse con el nuevo entorno, no ha funcionado bien para muchos. Un número muy pequeño de empresas ha prosperado con el tiempo; menos del 10 por ciento de las compañías no financieras del S&P 500 en 1983 permanecieron en el S&P 500 en el 2013. Por lo que hemos observado, las organizaciones de maquinaria también experimentan una constante rotación interna. Según nuestra investigación con 1.900 ejecutivos, están adaptando su estrategia (y su estructura organizativa) con mayor frecuencia que en el pasado. El ochenta y dos por ciento de ellos pasó por un rediseño en los últimos tres años. Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos de rediseño fracasan: solo el 23 por ciento se implementó con éxito.3

El nuevo paradigma: las organizaciones como organismos vivos.

Las tendencias descritas anteriormente están cambiando dramáticamente la forma en que trabajan las organizaciones y los empleados. ¿Cuál será, entonces, el paradigma organizativo dominante para los próximos 100 años? ¿Cómo equilibrarán las empresas la estabilidad y el dinamismo? Además, ¿qué empresas dominarán su mercado y atraerán al mejor talento?

Nuestro artículo “Agilidad: rima con estabilidad” describe el paradigma que logra este equilibrio y la paradoja que dominan las organizaciones verdaderamente ágiles: ambas son estables y dinámicas al mismo tiempo. Diseñan elementos de la red troncal estable que evolucionan lentamente y soportan capacidades dinámicas que pueden adaptarse rápidamente a nuevos desafíos y oportunidades. Un teléfono inteligente sirve como una analogía útil; El dispositivo físico actúa como una plataforma estable para miles de aplicaciones dinámicas, proporcionando a cada usuario una herramienta única y útil. Finalmente, las organizaciones ágiles se movilizan rápidamente, son ágiles, están facultadas para actuar y hacen que sea fácil actuar. En resumen, responden como un organismo vivo (Anexo 1).


Diapositiva 1. La organización ágil está emergiendo como el paradigma organizacional dominante


Cuando se aplica presión, la organización ágil reacciona siendo algo más que robusta; el desempeño en realidad mejora a medida que se ejerce más presión.4 La investigación muestra que las organizaciones ágiles tienen un 70 por ciento de probabilidades de estar en el primer cuartil de la salud organizacional, el mejor indicador del desempeño a largo plazo.5 Además, estas empresas logran simultáneamente una mayor concentración en el cliente. tiempo de comercialización más rápido, mayor crecimiento de ingresos, costos más bajos y una fuerza laboral más comprometida:

• Una empresa global de productos electrónicos entregó $ 250 millones en EBITDA, y un aumento del precio de la acción del 20 por ciento durante tres años al adoptar un modelo operativo ágil con sus equipos de educación para el empleo.
• Un banco global redujo su base de costos en aproximadamente un 30 por ciento y mejoró significativamente el compromiso de los empleados, la satisfacción del cliente y el tiempo de comercialización.
• Una compañía de materiales básicos fomentó la mejora continua entre los trabajadores manuales, lo que llevó a un aumento del 25% en la efectividad y una disminución del 60% en las lesiones.

Como resultado, la agilidad, aún en sus primeros días, se está incendiando. Esto se confirmó en un reciente informe de McKinsey Quarterly de 2.500 líderes empresariales.6 Según los resultados, pocas empresas han logrado agilidad en toda la organización, pero muchas ya han comenzado a perseguirlo en unidades de rendimiento. Por ejemplo, casi un cuarto de las unidades de rendimiento son ágiles. Las unidades de rendimiento restantes en las empresas carecen de dinamismo, estabilidad o ambos.

Sin embargo, mientras que menos del diez por ciento de los encuestados han completado una transformación de agilidad a nivel de la empresa o unidad de rendimiento, la mayoría de las empresas tienen aspiraciones mucho más altas para el futuro. Tres cuartas partes de los encuestados dicen que la agilidad organizacional es una de las tres o tres prioridades principales, y casi el 40 por ciento está llevando a cabo una transformación de agilidad organizacional. La alta tecnología, las telecomunicaciones, los servicios financieros, los medios y el entretenimiento parecen liderar el paquete con el mayor número de organizaciones que realizan transformaciones de agilidad. Más de la mitad de los encuestados que no han comenzado transformaciones ágiles dicen que tienen planes para comenzar una. Finalmente, los encuestados en todos los sectores creen que una mayor parte de sus empleados deberían emprender formas ágiles de trabajar (en promedio, los encuestados creen que el 68 por ciento de los empleados de sus empresas deberían estar trabajando de manera ágil, en comparación con el 44 por ciento de los empleados que actualmente lo hacen).

El resto de este artículo describe las cinco "marcas comerciales" fundamentales de las organizaciones ágiles basadas en nuestra experiencia e investigación recientes. Las compañías que aspiran a construir una organización ágil pueden fijarse en estas marcas como marcadores concretos de su progreso. Para cada marca registrada, también hemos identificado un conjunto emergente de “prácticas de agilidad”: las acciones prácticas que hemos observado que las organizaciones están tomando en su camino hacia la agilidad (Anexo 2).


Diapositiva 2. Hay 5 marcas de las organizaciones ágiles

Las cinco marcas de organizaciones ágiles.

Si bien cada marca tiene un valor intrínseco, nuestra experiencia e investigación muestran que la verdadera agilidad se produce solo cuando los cinco están en su lugar y trabajando juntos. Describen el sistema orgánico que permite la agilidad organizacional.

Al vincularlos, encontramos un conjunto de cambios fundamentales en la mentalidad de las personas de estas organizaciones. Haga estos cambios y, creemos, cualquier organización puede implementar estas marcas registradas en todas o parte de sus operaciones, según corresponda.

1. North Star encarnada en toda la organización

Cambio de mentalidad

De: "En un entorno de escasez, tenemos éxito al capturar el valor de los competidores, clientes y proveedores para nuestros accionistas".

A: "Reconociendo la abundancia de oportunidades y recursos disponibles para nosotros, lo logramos al crear valor con y para todos nuestros accionistas".

Las organizaciones ágiles vuelven a imaginar tanto para quién crean valor como cómo lo hacen. Están muy centrados en el cliente y buscan satisfacer diversas necesidades a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente. Además, están comprometidos a crear valor con y para una amplia gama de partes interesadas (por ejemplo, empleados, inversores, socios y comunidades).

Para satisfacer las necesidades en constante evolución de todas sus partes interesadas, las organizaciones ágiles diseñan enfoques distribuidos y flexibles para crear valor, integrando con frecuencia socios externos directamente en el sistema de creación de valor. Los ejemplos surgen en muchas industrias, incluyendo: productos modulares y soluciones en la fabricación; cadenas de suministro ágiles en la distribución; redes de energía distribuidas en el poder; y negocios de plataformas como Uber, Airbnb y Upwork. Estos modelos de negocios modulares e innovadores permiten la estabilidad y la variedad y personalización sin precedentes.

Para dar coherencia y enfoque a sus modelos de creación de valor distribuido, las organizaciones ágiles establecen un propósito y una visión compartidos, la "Estrella del Norte", para la organización que ayuda a las personas a sentirse personal y emocionalmente invertidas. Este North Star sirve como referencia cuando los clientes eligen dónde comprar, los empleados deciden dónde trabajar y los socios deciden dónde comprometerse. Compañías como Amazon, Gore, Patagonia y Virgin colocan el enfoque de las partes interesadas en el corazón de su Estrella del Norte y, a su vez, en el corazón de la forma en que crean valor.

Las organizaciones ágiles que combinan una Estrella del Norte muy arraigada con un enfoque flexible y distribuido para la creación de valor pueden detectar y aprovechar oportunidades rápidamente. Las personas de toda la organización observan de forma individual y proactiva los cambios en las preferencias de los clientes y el entorno externo y actúan sobre ellos. Buscan comentarios y opiniones de los interesados ​​en una variedad de formas (por ejemplo, revisiones de productos, búsqueda de personas y hackathons). Usan herramientas como los mapas de viajes de los clientes para identificar nuevas oportunidades para servir mejor a los clientes y recopilar información sobre los clientes a través de mecanismos formales e informales (por ejemplo, foros en línea, eventos en persona e incubadoras de empresas nuevas) que ayudan a configurar, Lanzamiento e iteración de nuevas iniciativas y modelos de negocio.

Estas compañías también pueden asignar recursos de manera flexible y rápida a donde más se necesitan. Compañías como Google, Haier, Tesla y Whole Foods escanean constantemente el entorno. Regularmente evalúan el progreso de las iniciativas y deciden si aumentarlas o cerrarlas, utilizando procesos estandarizados y rápidos de asignación de recursos para hacer que las personas, la tecnología y el capital cambien rápidamente entre las iniciativas, la desaceleración de las empresas y las áreas de crecimiento. Estos procesos se asemejan a modelos de capital de riesgo que usan métricas claras para asignar recursos a iniciativas para períodos específicos y están sujetos a una revisión regular.
Los líderes principales de organizaciones ágiles desempeñan un papel integrador en estos sistemas distribuidos, aportando coherencia y proporcionando una orientación estratégica clara y accionable sobre las prioridades y los resultados esperados a nivel de sistema y equipo. También se aseguran de que todos estén enfocados en brindar un valor tangible a los clientes y a todas las demás partes interesadas al brindar retroalimentación y entrenamiento frecuentes que les permitan a las personas trabajar de manera autónoma hacia los resultados del equipo.

2. Red de equipos empoderados.

Cambio de mentalidad

De: "Las personas necesitan ser dirigidas y administradas, de lo contrario no sabrán qué hacer, y solo se cuidarán a sí mismas. Habrá caos ".

A: "Cuando se les dé una responsabilidad y autoridad claras, las personas estarán muy comprometidas, se cuidarán unas a otras, encontrarán soluciones ingeniosas y entregarán resultados excepcionales".

Las organizaciones ágiles mantienen una estructura estable de nivel superior, pero reemplazan gran parte de la jerarquía tradicional restante con una red de equipos flexible y escalable. Las redes son una forma natural de organizar esfuerzos porque equilibran la libertad individual con la coordinación colectiva. Para crear organizaciones ágiles, los líderes deben entender las redes humanas (empresariales y sociales), cómo diseñarlas y construirlas, cómo colaborar con ellas y cómo nutrirlas y sostenerlas.

Una organización ágil comprende una densa red de equipos capacitados que operan con altos estándares de alineación, responsabilidad, experiencia, transparencia y colaboración. La empresa también debe tener un ecosistema estable para garantizar que estos equipos puedan operar de manera efectiva. Las organizaciones ágiles como Gore, ING y Spotify se centran en varios elementos:

• Implementar estructuras claras y planas que reflejen y apoyen la forma en que la organización crea valor. Por ejemplo, los equipos se pueden agrupar en grupos de rendimiento enfocados (por ejemplo, "tribus" o una "red") que comparten una misión común. Estos grupos varían en tamaño, típicamente con un máximo de 150 personas. Este número refleja tanto la experiencia práctica como la investigación de Dunbar sobre la cantidad de personas con las que se puede mantener relaciones personales y colaborar de manera efectiva.7 La cantidad de equipos dentro de cada grupo se puede adaptar o escalar para satisfacer las necesidades cambiantes.
• Asegure roles claros y responsables para que las personas puedan interactuar en toda la organización y centrarse en hacer el trabajo, en lugar de perder tiempo y energía debido a roles poco claros o duplicados, o la necesidad de esperar las aprobaciones del gerente. Aquí, las personas abordan de forma proactiva e inmediata cualquier falta de claridad sobre los roles entre sí, y tratan los roles y las personas como entidades separadas; en otras palabras, los roles se pueden compartir y las personas pueden tener múltiples roles.
• Fomente la gobernanza práctica donde la gestión del rendimiento y los derechos de decisión en todos los equipos se sitúen al borde de los límites.8 En este punto de interacción, las decisiones se toman lo más cerca posible de los equipos relevantes, en una coordinación altamente productiva y de membresía limitada foros Esto libera a los líderes senior para que se centren en el diseño general del sistema y brinden orientación y apoyo a los equipos responsables y empoderados que se centran en las actividades diarias.
• Las funciones de Evolve se convierten en comunidades sólidas de conocimiento y práctica como “hogares” profesionales para las personas, con responsabilidades para atraer y desarrollar talento, compartir conocimientos y experiencias, y proporcionar estabilidad y continuidad en el tiempo a medida que las personas rotan entre los diferentes equipos operativos.
• Cree asociaciones activas y un ecosistema que amplíe las redes internas y cree relaciones significativas con una extensa red externa para que la organización pueda acceder a los mejores talentos e ideas, generar ideas y co-desarrollar nuevos productos, servicios y / o soluciones. En organizaciones ágiles, las personas trabajan día a día con clientes, proveedores, académicos, entidades gubernamentales y otros socios en industrias existentes y complementarias para desarrollar conjuntamente nuevos productos, servicios y / o soluciones y llevarlos a mercado.
• Diseñe y cree entornos físicos y virtuales abiertos que permitan a las personas realizar su trabajo de la manera más eficaz posible en el entorno más propicio para ellos. Estos entornos ofrecen oportunidades para fomentar la transparencia, la comunicación, la colaboración y los encuentros fortuitos entre equipos y unidades en toda la organización.

Al igual que las células en un organismo, los bloques de construcción básicos de las organizaciones ágiles son pequeñas células de rendimiento aptas para el propósito. En comparación con los modelos de máquina, estas celdas de rendimiento generalmente tienen mayor autonomía y responsabilidad, son más multidisciplinares, se ensamblan más rápidamente (y se disuelven) y se enfocan más claramente en actividades específicas de creación de valor y resultados de desempeño. Pueden estar compuestos por grupos de personas que trabajan en una tarea compartida (es decir, equipos) o redes de personas que trabajan por separado, pero de manera coordinada. Identificar qué tipo de células de rendimiento crear es como construir con bloques de Lego. Los diversos tipos (Anexo 3) se pueden combinar para crear múltiples enfoques personalizados.

Diapositiva 3. Hay diferentes bloques de construcción ágiles

Los tres tipos de células de rendimiento ágil más comúnmente observados en la actualidad incluyen:

• Los equipos multifuncionales entregan "productos" o proyectos, que aseguran que el conocimiento y las habilidades para entregar los resultados deseados residan dentro del equipo. Estos equipos generalmente incluyen un producto o propietario del proyecto para definir la visión y priorizar el trabajo.
• Los equipos de autogestión realizan actividades de carga básica y son relativamente estables en el tiempo. Los equipos definen la mejor manera de alcanzar los objetivos, priorizar las actividades y enfocar su esfuerzo. Los diferentes miembros del equipo dirigirán al grupo según su competencia en lugar de su posición.
• Los grupos de individuos de flujo al trabajo se ocupan de diferentes tareas a tiempo completo según la prioridad de la necesidad. Este método de trabajo puede mejorar la eficiencia, capacitar a las personas para desarrollar habilidades más amplias y garantizar que las prioridades comerciales tengan los recursos adecuados.

Sin embargo, otros modelos están emergiendo continuamente a través de la experimentación y la adaptación.

3. Decisiones rápidas y ciclos de aprendizaje.

Cambio de mentalidad

De: "Para obtener el resultado correcto, las personas más experimentadas y con mayor experiencia deben definir a dónde vamos, los planes detallados necesarios para llegar allí y cómo minimizar el riesgo en el camino".

A: “Vivimos en un entorno en constante evolución y no podemos saber exactamente qué nos depara el futuro. "La mejor manera de minimizar el riesgo y el éxito es aceptar la incertidumbre y ser el más rápido y productivo para probar cosas nuevas".

Las organizaciones ágiles trabajan en ciclos rápidos de pensamiento y acción que están estrechamente alineados con su proceso de creatividad y realización. Ya sea que los implemente como pensamiento de diseño, operaciones lean, desarrollo ágil u otras formas, esta integración y la continua iteración rápida de pensamiento, acción y aprendizaje conforman la capacidad de la organización para innovar y operar de forma ágil.

Esta forma de trabajo de ciclo rápido puede afectar a todos los niveles. A nivel de equipo, las organizaciones ágiles reconsideran radicalmente el modelo de trabajo, alejándose de los enfoques de gestión de proyectos de "cascada" y "puerta de escenario". A nivel empresarial, utilizan el modelo de ciclo rápido para acelerar el pensamiento y la ejecución estratégicos. Por ejemplo, en lugar de la planificación, el presupuesto y la revisión anuales tradicionales, algunas organizaciones se están moviendo a ciclos trimestrales, sistemas de gestión dinámica como Objetivos y Resultados Clave (OKR) y presupuestos de 12 meses.

El impacto de este modelo operacional puede ser significativo. Por ejemplo, un banco global cerró su oficina de gestión de proyectos y cambió su organización de gestión de productos de un enfoque tradicional en cascada a un proceso basado en un producto mínimo viable. Se movió de cuatro ciclos de lanzamiento principales al año a varios miles de cambios de productos mensuales; al mismo tiempo aumentó la productividad de desarrollo, despliegue y mantenimiento de productos en más del 30 por ciento.

Hay varias características del modelo de ciclo rápido:

• Las organizaciones ágiles se centran en la iteración rápida y la experimentación. Los equipos producen un producto primario único (es decir, un producto viable mínimo o producto entregable) muy rápidamente, a menudo en "sprints" de una o dos semanas. Durante estos estallidos de actividad cortos, el equipo realiza controles frecuentes, a menudo diarios, para compartir progreso, resolver problemas y asegurar alineación. Entre los sprints, los miembros del equipo se reúnen para revisar y planificar, discutir el progreso hasta la fecha y establecer el objetivo para el próximo sprint. Para lograr esto, los miembros del equipo deben ser responsables del resultado integral de su trabajo. Están facultados para buscar opiniones directas de los interesados ​​para garantizar que el producto satisfaga todas las necesidades de un grupo de clientes y para gestionar todos los pasos en un proceso operativo. Seguir este enfoque estructurado de la innovación ahorra tiempo, reduce la repetición del trabajo, crea oportunidades para soluciones creativas de “salto de cabeza” y aumenta el sentido de propiedad, responsabilidad y logros dentro del equipo.
• Las organizaciones ágiles aprovechan formas estandarizadas de trabajo para facilitar la interacción y la comunicación entre los equipos, incluido el uso de lenguaje común, procesos, formatos de reuniones, redes sociales o tecnologías digitales, y tiempo dedicado, en persona, donde los equipos trabajan juntos para todos o en parte. De cada semana en el sprint. Por ejemplo, bajo el general Stanley McChrystal, el ejército de EE. UU. Implementó una serie de formas estandarizadas de trabajo entre equipos que incluyen convocatorias conjuntas de liderazgo, reuniones informativas diarias, bases de datos colectivas en línea y despliegues a corto plazo y ubicación conjunta de personas de diferentes unidades . Este enfoque permite una rápida iteración, entrada y creatividad de una manera que no lo hace el trabajo fragmentado y segmentado.
• Las organizaciones ágiles están orientadas al desempeño por naturaleza. Exploran nuevos enfoques de gestión de resultados y consecuencias basados ​​en objetivos compartidos en todo el trabajo de un proceso o servicio específico, y miden el impacto en el negocio en lugar de la actividad. Estos procesos son informados por diálogos de desempeño que comprenden retroalimentación formal e informal muy frecuente y discusiones abiertas de desempeño contra el objetivo.
• Trabajar en ciclos rápidos requiere que las organizaciones ágiles insistan en la transparencia total de la información, de modo que cada equipo pueda acceder rápida y fácilmente a la información que necesita y compartir información con otros. Por ejemplo, las personas de la unidad pueden acceder a datos no filtrados de sus productos, clientes y finanzas. Las personas pueden encontrar y colaborar fácilmente con otras personas en la organización que tengan conocimientos relevantes o intereses similares, compartiendo abiertamente las ideas y los resultados de su trabajo. Esto también requiere que los miembros del equipo sean abiertos y transparentes entre sí; solo así puede la organización crear un entorno de seguridad psicológica donde se puedan plantear y discutir todos los problemas y donde todos tengan voz.
• Las organizaciones ágiles buscan hacer del aprendizaje continuo una parte constante y constante de su ADN. Todos pueden aprender libremente de los éxitos y fracasos propios y ajenos, y aprovechar los nuevos conocimientos y capacidades que desarrollan en sus roles. Este entorno fomenta el aprendizaje continuo y los ajustes, que ayudan a los productos a evolucionar rápidamente. Las personas también dedican tiempo dedicado a buscar formas de mejorar los procesos comerciales y las formas de trabajar, lo que mejora continuamente el rendimiento empresarial.
• Las organizaciones ágiles enfatizan la toma de decisiones rápida, eficiente y continua, prefiriendo el 70% de probabilidad ahora y el 100% de certeza más tarde. Tienen una idea de los tipos de decisiones que están tomando y quiénes deberían participar en esas decisiones.9 En lugar de las grandes apuestas que son pocas y distantes, toman continuamente pequeñas decisiones como parte de ciclos rápidos, las prueban rápidamente en la práctica, y ajústelos según sea necesario para la siguiente iteración. Esto también significa que las organizaciones ágiles no buscan decisiones por consenso; todos los miembros del equipo brindan información (de antemano si están ausentes), se otorga mayor peso a las perspectivas de los miembros del equipo con la experiencia tópica más profunda, y otros miembros del equipo, incluidos los líderes, aprenden a "estar en desacuerdo y comprometerse" para permitir al equipo avanzar hacia adelante

4. Modelo dinámico de personas que enciende la pasión.

Cambio de mentalidad

De: "Para lograr los resultados deseados, los líderes deben controlar y dirigir el trabajo especificando constantemente las tareas y dirigiendo el trabajo de los empleados".

A: "Los líderes efectivos capacitan a los empleados para que tomen la propiedad completa, confiando en que conducirán a la organización hacia el cumplimiento de su propósito y visión"

Una cultura organizativa ágil coloca a las personas en el centro, lo que compromete y empodera a todos en la organización. Entonces pueden crear valor de manera rápida, colaborativa y efectiva.

Las organizaciones que lo han hecho bien han invertido en el liderazgo que empodera y desarrolla a su gente, una comunidad fuerte que apoya y hace crecer la cultura y los procesos subyacentes de las personas que fomentan el espíritu empresarial y el desarrollo de habilidades necesarios para que se produzca la agilidad.

El liderazgo en organizaciones ágiles sirve a las personas en la organización, potenciando y desarrollándolas. En lugar de planificadores, directores y controladores, se convierten en visionarios, arquitectos y entrenadores que capacitan a las personas con las competencias más relevantes para que puedan liderar, colaborar y brindar resultados excepcionales. Dichos líderes son catalizadores que motivan a las personas a actuar de manera orientada hacia el equipo y a involucrarse en la toma de decisiones estratégicas y organizativas que los afectarán a ellos y a su trabajo. A esto lo llamamos liderazgo compartido y de servicio.

Las organizaciones ágiles crean una comunidad cohesiva con una cultura común. Las normas culturales se refuerzan a través del comportamiento positivo de los compañeros y la influencia en un entorno de alta confianza, en lugar de a través de reglas, procesos o jerarquía. Esto se extiende a la contratación. Zappos, el minorista de calzado en línea adquirido por Amazon, cambió su reclutamiento para apoyar la selección de personas que se ajustan a su cultura, incluso pagando a los empleados $ 4,000 para que se vayan durante su incorporación si no encajan.10

Los procesos de las personas ayudan a sostener la cultura, incluida una clara rendición de cuentas junto con la autonomía y la libertad para buscar oportunidades y la posibilidad continua de tener nuevas experiencias. Los empleados en organizaciones ágiles exhiben un impulso empresarial, tomando posesión de los objetivos, decisiones y desempeño del equipo. Por ejemplo, las personas identifican de forma proactiva y buscan oportunidades para desarrollar nuevas iniciativas, conocimientos y habilidades en su trabajo diario. Las organizaciones ágiles atraen a personas motivadas por una pasión intrínseca por su trabajo y que buscan la excelencia.

Además, el desarrollo de talento en un modelo ágil consiste en crear nuevas capacidades a través de experiencias variadas. Las organizaciones ágiles permiten y esperan movilidad de roles, donde los empleados se mueven regularmente (tanto horizontal como verticalmente) entre roles y equipos, según sus objetivos de desarrollo personal. Un mercado de talentos abierto apoya esto al proporcionar información sobre los roles, tareas y / o proyectos disponibles, así como los intereses, capacidades y objetivos de desarrollo de las personas.

5. Tecnología habilitadora de próxima generación.

Cambio de mentalidad

De: "La tecnología es una capacidad de soporte que ofrece servicios, plataformas o herramientas específicas para el resto de la organización según lo definen las prioridades, los recursos y el presupuesto".

A: "La tecnología se integra a la perfección y es esencial para cada aspecto de la organización como un medio para liberar valor y permitir reacciones rápidas a las necesidades de las empresas y los interesados".

Para muchas organizaciones, un replanteamiento radical del modelo organizativo requiere un replanteamiento de las tecnologías subyacentes y que permiten sus productos y procesos, así como las prácticas tecnológicas necesarias para respaldar la velocidad y la flexibilidad.

Las organizaciones ágiles deberán proporcionar productos y servicios que puedan satisfacer las cambiantes condiciones de los clientes y la competencia. Es probable que los productos y servicios tradicionales deban digitalizarse o habilitarse digitalmente. Los procesos operativos también deberán evolucionar de manera continua y rápida, lo que requerirá la evolución de la arquitectura tecnológica, los sistemas y las herramientas.

Las organizaciones deberán comenzar aprovechando las nuevas herramientas de comunicación y gestión del trabajo en tiempo real. La implementación de la arquitectura de software basada en módulos permite que los equipos utilicen eficazmente las tecnologías que otras unidades han desarrollado. Esto minimiza las transferencias e interdependencias que pueden ralentizar los ciclos de producción. La tecnología debe incorporar progresivamente nuevas innovaciones técnicas como contenedores, arquitecturas de microservicios y almacenamiento y servicios basados ​​en la nube.

Para diseñar, construir, implementar y respaldar estas nuevas tecnologías, las organizaciones ágiles integran una gama de prácticas de desarrollo y entrega de tecnología de próxima generación en el negocio. Los empleados de negocios y tecnología forman equipos multifuncionales, responsables de desarrollar, probar, implementar y mantener nuevos productos y procesos. Usan hackathons, crowdsourcing y espacios de colaboración virtual para comprender las necesidades de los clientes y desarrollar posibles soluciones rápidamente. El uso extensivo de las pruebas y la implementación automatizadas permite el lanzamiento al mercado de versiones de software sencillas, integradas y sin interrupciones (por ejemplo, cada dos semanas frente a cada seis meses). Dentro de TI, diferentes disciplinas trabajan en estrecha colaboración (por ejemplo, los equipos de desarrollo y operaciones de TI colaboran en prácticas de DevOps simplificadas y sin entrega).


En resumen, el entorno actual está presionando a las organizaciones para que sean más ágiles; En respuesta, está surgiendo una nueva forma organizativa que exhibe las cinco marcas registradas que se mencionaron anteriormente. En conjunto, estas marcas registradas permiten a las organizaciones equilibrar la estabilidad y el dinamismo y prosperar en una era de oportunidades sin precedentes.

La siguiente pregunta es ¿cómo llegar? En un entorno comercial y social que cambia rápidamente, algunas organizaciones nacen ágiles, otras logran agilidad y otras tienen agilidad sobre ellas. Para obtener más información sobre cómo comenzar el viaje hacia una transformación ágil, permanezca atento a otro documento de la serie dinámica Organización Agile, "El viaje hacia una organización ágil".

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