miércoles, 30 de noviembre de 2011

Organización: La mentalidad de trabajar por la organización


Ocho tips para abandonar la mentalidad de empleado






¿Quiénes son las personas con "mentalidad de empleado"? Son aquellas cuya principal preocupación es qué día cobran el sueldo y si les están liquidando correctamente los beneficios, que siempre están esperando que el jefe les diga lo que tienen que hacer, caso contrario se dedican a no hacer nada.
También son aquellos que nunca comparten la información con los empleados nuevos (porque tienen delirios paranoicos en los cuales todos quieren "serrucharle" el piso) y cuando llegan a un nivel de mando medio se atornillan al suelo y buscan hacer lo imposible para "conservar" su puesto. En la mentalidad de empleado, abunda el resentimiento.
Los ejemplos anteriores trabajan con hipótesis de máxima dado que todos los que estamos inmersos en el mercado laboral tenemos, en mayor o menor medida, mentalidad de empleado.
A continuación, algunos tips prácticos para reconocer estas latencias y trabajar para modificarlas:
1. No pienses que la empresa te debe algo. La mente de empleado funciona de manera tal que siempre cree que la empresa está en deuda con él por la cantidad de años que hace que está, las veces que fue a trabajar enfermo, las actividades que le generan placer a las cuales tuvo que renunciar por el trabajo, etc.
La realidad es que las empresas rara vez tienen en cuenta estos hechos, y las decisiones con respecto a quién despedir o a quién aumentarle el sueldo suelen tener más que ver con temas de política interna que con méritos genuinos.
Creer que la empresa te debe algo es la manera más segura de sufrir la desilusión de tu vida cuando lleguen momentos de inflexión en el trabajo.
2. Se creativo. Si vas a trabajar por tu cuenta, mientras más creativo seas más ingresos obtendrás. No digo que tengas que ser Steve Jobs para hacerlo ni mucho menos, pero si deberás buscar en vos mismo la creatividad que todos, en mayor o menor medida, poseemos.
Creer que la empresa te debe algo es la manera más segura de sufrir la desilusión de tu vida cuando lleguen momentos de inflexión en el trabajo
3. Abandoná las comodidades. Siguiendo la línea del tip anterior, se podría afirmar que existe una relación directa e inversa entre el nivel de comodidad de una persona y su capacidad creativa. La creación se da en la incomodidad, en la imposibilidad, en la carencia.
Apuntar a un ingreso variable en vez de a un sueldo mensual, aguinaldo y vacaciones, no parece lo muy cómodo que digamos. Pero es "el" camino a seguir para abandonar la mentalidad del empleado.
4. Aprovecha el "know how" adquirido. Muchas veces, las empresas tienen trabas burocráticas que hacen que pierdan ventas y clientes, al no poder satisfacer la demanda en tiempo y forma.
Aquellos que trabajan desde hace años pueden aprovechar el know how (conocimiento) adquirido para independizarse y suplir esas necesidades por su cuenta, a través de la creación de su propia PYME.
5. Priorizá la red de contactos. Hoy en día, la red de contactos es uno de los capitales más valiosos que tenemos a nivel laboral. Y muchas veces las personas no son concientes de la posibilidad enorme que tienen de monetizar los mismos en su favor.
Priorizar la red de contactos para conveniencia personal es comenzar a abandonar la mentalidad de empleado.
6. Más modelos de negocios y menos currículum vitae (CV). La mentalidad de empleado lleva a dedicarle una energía innecesaria al armado del CV: cuál es mejor formato, con foto o sin ella, actualizarlo, incorporar cursos y lecturas, etc.
Si ese mismo tiempo se dedicase al armado de un plan de negocios para lo que sea que uno quiere producir y vender, los resultados potenciales cambiarían considerablemente.
La red de contactos es uno de los capitales más valiosos que tenemos a nivel laboral. Y muchas veces las personas no son concientes de la posibilidad enorme que tienen de monetizar los mismos en su favor
7. Olvidate la indemnización, jubilación y demás mentiras. "Estoy hace 6 años.si me despiden ahora me corresponde una indemnización de $20.000" o "Si dejo el trabajo para emprender mi proyecto en un principio no podré seguir haciendo aportes jubilatorios", son pensamientos típicos de la mentalidad de empleado.
Seguir esclavizado a un trabajo que no nos gusta pensando en la indemnización que nos tendrían que pagar si nos despiden o en los aportes jubilatorios (todavía hay gente que piensa que podrá vivir de su jubilación estatal el día de mañana?) hacen que la gente termine optando por un trabajo que no cumple ni cerca sus expectativas.
8. Aventurate. Umberto Eco dijo una vez: "Hay dos formas de hacer un safari: podés ir África y contratar una excursión por el Kruger Park y correr el riesgo de que te piquen los mosquitos, soportar el calor, que los leones justo ese día no aparezcan y que los elefantes hayan migrado. O podés ir al The South Africa Family Vacation en Disney donde todos las tardes, a las 5 en punto, el elefante de plástico aparece y tira un chorro de agua justo después de que pasaste con el barquito".
La clave para abandonar la mentalidad de empleado es aventurarse, es arriesgarse. Los ganadores terminan siendo siempre los que corren riesgos.

CONCLUSIÓN

La mentalidad de empleado produce estrés, irritabilidad, sensación de falta de tiempo y una infelicidad constante originada en la dependencia hacía una sola persona o empresa, que es la responsable de todo lo que nos pasa.
Nadie dice que el cambio de paradigma sea fácil en una persona: significa replantear enseñanzas impartidas en colegios y universidades, en la casa y hasta en el ambiente social en el que uno se mueve. Frente a esto seguramente aparecerán dudas, temores, resistencias y cuestionamientos.
Sin embargo, pareciese que no hay otra, porque seguir el camino del cambio de mentalidad nos lleva al lugar donde queremos ir y a la vida que queremos y merecemos tener, mientras que lo otro es simplemente más de lo mismo..


LA NACIÓN



Recursos Humanos: RRHH en la Nube

NOVEDADES EN LA WEB

Los recursos humanos se suben a la Nube

Cada vez más consultoras ofrecen aplicaciones y gestión del capital humano en Internet; el acceso y la baja en los costos son los principales beneficios para los clientes.
Por Francisco Jueguen | LA NACIÓN



La Nube se posa, con cada vez mayor frecuencia, sobre el mundo de los recursos humanos. Como otros procesos dentro de una empresa, la gestión del capital humano se vuelca cada vez más a aplicaciones que funcionan en Internet.
Los beneficios de esta tecnología son muchos, según los especialistas: el acceso geográfico y temporal ilimitado, la mejora en la eficiencia de procesos y el ahorro de costos. Claro que las consultoras advierten que su implementación no es suficiente: se necesita luego de expertos para interpretar datos y definir políticas que provoquen los cambios deseados.
¿Qué puede hacer el área de recursos humanos en la Nube? De todo. Existe software para administrar personal, definir competencias y objetivos, gestionar procesos de evaluación, capacitación, selección y liquidación de sueldos.
“El avance tecnológico de las soluciones hace que casi todos los procesos relacionados con recursos humanos se puedan gestionar desde la Nube”, explica Luis Gabriel Váquez, de la consultora Meta4.
El costo final de estos sistemas depende del tipo de servicio que se contrata, los módulos por utilizar (liquidación de sueldos o administración de personal, entre otras opciones) o el número de empleados que se procesarán mensualmente.
“La principal ventaja es que las empresas sólo deben enfocarse en el uso de los sistemas, sin preocuparse del mantenimiento tecnológico y evolutivo de las soluciones”, afirma Váquez. “Esto hace que no tengan que dedicar áreas de sistemas o personal específico para el mantenimiento de este tipo de software.”
En definitiva, se trata de una buena opción para que las grandes compañías puedan reducir sus costos y enfocar al departamento de Recursos Humanos en las tareas prioritarias, pero también es una oportunidad para que pymes comiencen su negocios con una infraestructura más acotada.
“Los relevamientos indican que la tendencia es que los departamentos de Recursos Humanos utilizan cada vez más las herramientas online”, señala Cynthia Cuculiansky, socia de BDO. “Las herramientas tecnológicas nos permiten acelerar procesos tanto de reclutamiento y selección estratégica, capacitación, desarrollo, como también la comunicación”. La experta señala, sin embargo, que este tipo de acciones “conlleva el riesgo de aislar talentos que no se manejan al 100% en la Nube”.
El tiempo y el acceso desde cualquier lugar también ahorra costos. “Las ventajas vienen por la capacidad de tomar decisiones con mayor nivel de información y detalle, y en la economía del tiempo”, afirma Javier Carrara, director de Recursos Humanos para América del Sur de habla hispana de la consultora Accenture. “Un tiempo atrás, los procesos llevaban mucho tiempo de elaboración y una administración; hoy en día se accede rápidamente desde un link o desde algún repositorio online de información en diferentes partes del mundo”, agrega Carrara.

TECNOLOGÍA Y EXPERTISE

“Estas herramientas valiosísimas producen un gran desafío para el área de recursos humanos, ya que su sola implementación no es suficiente”, explica Viviana Aristegui, directora de Recursos Humanos y calidad en la consultora KPMG. “Se crea una gran expectativa sobre acciones posteriores a los resultados obtenidos por parte de la organización.” Aristegui explica que siempre se requiere un feedback y una acción posterior para la que el área tiene que estar también muy preparada.
Este tipo de herramientas son además una nueva manera de diversificar los negocios de las consultoras. Por ejemplo, en Alejandra Salinas y Asociados ofrecen cuatro herramientas online que buscan “optimizar los resultados” de los departamentos de Recursos Humanos.
En principio, tienen un test online para descubrir el pensamiento natural de una persona, una herramienta para gestionar talento, un aplicativo para encuestas organizacionales, y otra prueba autoadministrable para trabajar competencias blandas.
“Las herramientas son sólo una parte”, dice María Rosanna Molinos, gerenta de desarrollo de talento de Salinas. “A los datos hay que sumarles inteligencia y conocimiento.”

SOFTWARES PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS

La concientización sobre las mejoras en la seguridad sumada a la multiplicación de dispositivos que hacen de un smartphone una oficina móvil hicieron que los empresarios se vieran cada vez más dispuestos a subir la gestión de recursos humanos a la Nube.
“Lo importante es la flexibilidad”, comenta Leonardo Blau, manager para la Argentina y el Cono Sur de NorthgateArinso, firma que ofrece tanto la implementación y el mantenimiento como la gestión de sistemas integrales online de recursos humanos. “Las empresas están cada vez más abiertas a lo que llamo virtualización del servicio”, dice Blau para diferenciar la Nube del antiguo outsourcing. El ejecutivo cuenta que desde la Argentina liquidan los sueldos de casi 50.000 empleados.
“Con sólo una conexión a Internet y un explorador se logra una flexibilidad superior”, dice Maximiliano Breglia, subdirector de operaciones de RHpro, empresa dedicada a diseñar aplicaciones para recursos humanos. Cuenta que a una firma de 200 empleados y que compra los módulos de liquidación de sueldos y administración de personal le cobrarían un fee (cuota) mensual de unos US$ 1000.
La tecnológica alemana SAP prepara el lanzamiento en 2012 de SAP ERP Human Capital Management, aplicación para la prestación de servicios, gestión del talento y procesos de recursos humanos clave, como liquidación de sueldos y análisis de la fuerza de trabajo. Hoy ofrece seis aplicaciones para iPad, iPhone y BlackBerry para este campo, cuenta Alejandro Figueroa, responsable de la línea de negocios Human Capital Management de SAP para América latina.



Financiamiento: Consejos para atraer a un inversor ángel

5 herramientas para convencer a un Inversor Ángel
Para presentar adecuadamente un proyecto a un inversor se requieren, al menos, 5 herramientas: el Elevator Pitch, el Resumen Ejecutivo, la Presentación, el Plan de Negocios y las Proyecciones Financieras.

¿Hacen falta las 5?
SI.
 Todas cumplen distintas funciones...

1. Elevator Pitch (o Elevator Speech)Comunicar el proyecto en pocas palabras. Cual es el problema que atacamos u oportunidad que detectamos. Cual es nuestra propuesta para dar una solución.

Función: comunicar rápidamente lo grandioso de nuestra idea al inversor que estaba buscando y me encuentro en un ascensor, en una conferencia, en una cena. Empezar a correr la voz entre conocidos, abogados, relaciones, para que ellos lo comenten a sus conocidos. Si no es claro, corto y jugoso nadie lo repetirá.
2. Resumen Ejecutivo Debería ser entre 1 y 3 páginas (máximo y para casos especiales). Debe explicar todo el proyecto, los puntos fundamentales, las ideas fuerza, debe incluir el capital necesario, como se utilizará (a grandes rasgos), cual será el beneficio.

Función: Cuando tengo detectado alguien que puede estar interesado. Es el primer aproach. Es difícil que alguien que se dedique a invertir lea todos los planes de negocios que recibe. No tiene tiempo. Lee el resumen, si le interesa seguirá indagando.
3. PresentaciónEn una primera presentación debo estar preparado para presentar todo el Plan en un máximo de 20 minutos (apoyado en un powerpoint). No hay mucho más tiempo para que un inversor preste atención en una primera reunión. Parece poco pero 20 minutos son mas que suficiente, incluso si se puede en 10 mucho mejor. Esto dejará mas tiempo para continuar la charla con el inversor profundizando en lo que realmente le interesa o le llamó la atención.

Función: Hay un inversor que se interesó en escucharme. Tengo que aprovechar el tiempo, ser claro, conciso, convincente. Mucho mas si se debe presentar ante un grupo de inversores. El objetivo no es contar hasta el último detalle sino lograr que se interese y seguir reuniendonos.
4. Plan de negociosEl plan es fundamental, es el detalle de lo que se va a hacer. Es la hoja de ruta, es difícil defender un proyecto ante un inversor si no se explica el que, el cuando, el como, el donde, el por que, el quien, el cuanto. Probablemente quede desactualizado al poco tiempo de empezar a recorrerlo y habrá que adaptarse a los desvíos pero sobre una base firme que explique a donde vamos. Por ejemplo aquí hay un formato.

Función: Estamos avanzando, ahora el inversor debe saber en mayor detalle que es lo que se planea hacer. Revisar los supuestos, discutirlos, etc.
5. Proyecciones financierasProyecciones financieras hechas a conciencia. Incluir metas de ventas y costos realistas. Si no son realistas se puede caer todo lo que conseguimos con el inversor. Es parte del Plan de Negocios, lo pongo por separado, no solo porque es a través del cual se hace el análisis económico financiero del proyecto, sino que también es muy útil para chequear contra los supuestos del plan de negocios y ver que tan realistas son.

Función:
 Lo mismo que el Plan de Negocios mas el análisis económico y financiero de la inversión, su retorno esperado, etc.

Paso a paso, como diría Mostaza, iremos viendo un poco mas en detalle cada uno.
¿Tienen dudas? ¿Objeciones? Pueden dejar un comentario…

Inversor Ángel

martes, 29 de noviembre de 2011

Organizaciones: Liderazgo femenino

Liderazgo femenino

La casa, la pareja, hijos. Entre tanta cosa, ¿cómo ser líderes en nuestro trabajo?


- Foto: Corbis
Por Mariana Perel

Hace rato ya que las mujeres hemos ingresado en el mundo del trabajo. Pero la idea de alcanzar puestos altos parece impensable. Es que el equilibrio entre el trabajo, la familia, la casa y un mundo de actividades personales se vuelve muy difícil. Sin embargo, los beneficios de tener mujeres líderes son evidentes en las empresas. Entonces, "¿cómo se hace?" es la pregunta de todas.
Lo bueno es que ya hay varios ejemplos en los que se evidencian los beneficios del ingreso de la mujer y la influencia que ejerce desde los puestos altos. Estudios recientes demuestran que cuando en los directorios hay por lo menos tres mujeres, la empresa funciona mejor. ¿Por qué será? En la mayoría de los casos, los beneficios que aportan las mujeres líderes se dan cuando han sido madres. La empatía con los empledos, el trabajo en equipo y establecer relaciones humanas favorecen el clima de las empresas.
Lo interesante  es que para ser líderes no tenemos que igualarnos a los varones, sino tener igualdad de oportunidades
Cómo ser una buena líder  Una buena líder necesita tener competencias técnicas: dominar aquello que hace; competencias interpersonales: saber trabajar en equipo, y competencias de liderazgo personal: ser honesta. Si una persona no es capaz de liderarse a sí misma, imposible que guíe a los demás. El buen líder busca comprometer al resto para, juntos, lograr la meta deseada; encomienda tareas atractivas que benefician el desarrollo personal y profesional de los empleados; los ayuda a que se den cuenta de la importancia de su trabajo. Un auténtico líder posibilita que las personas tengan el tiempo para cuidar de su familia y que, también, sean capaces de disfrutar de la vida social. Un liderazgo así tiene mucho de femenino.
Mujeres y varones  Para ser una buena líder, no es necesario imitar al varón. Es más, todo lo contrario. La realidad indica que, cada uno a su manera, son igual de efectivos como líderes. Los hombres son mejores en cuanto a gestión de recursos, y las mujeres somos mejores en cuanto a gestión de personas. Por ejemplo, si hubiera que construir un puente para una autopista, el hombre va a ser muy bueno para gestionar financieramente los recursos para que el presupuesto no sea elevado; las mujeres, en cambio, vamos a ser muy efectivas incentivando a los ingenieros para que trabajen junto con los arquitectos y lograr así que la obra llegue a término y en los plazos adecuados. Esto tiene que ver con nuestra capacidad de empatía, de hacernos cargo de las personas y de sus problemas, de construir consenso. De saber trabajar en equipo. De todas maneras, esto no significa que el hombre sea incapaz de desarrollar virtudes esencialmente femeninas o viceversa. Somos diferentes, y admitir esas diferencias es la clave. El hombre busca el resultado, las mujeres somos capaces de pensar a largo plazo. Las empresas, para ser esencialmente humanas, deberían contar tanto con hombres como con mujeres.
Una elección obligada: profesión o familia  La dificultad para equilibrar la vida personal, familiar y profesional es una de las barreras más importantes para las mujeres que sueñan con ser líderes. Lo cierto es que aunque las empresas digan que priorizan los proyectos a largo plazo, lo que premian es el resultado inmediato. O sea: ¡premian una estrategia masculina, lo que deja a muchas fuera de carrera! De todas maneras, que sea fácil o difícil no debería desilusionar a las emprendedoras. Se ha comprobado que las mujeres tenemos mayor resistencia que los hombres para sobrellevar las dificultades, ya que las tomamos como oportunidades para redefinir quiénes somos y lo que somos capaces de hacer. Hoy en día, la mujer no debe (no debería) renunciar a ser femenina y esposa y madre, cuando sea el caso, para triunfar en los negocios. Debería aprovechar esta dificultad que se le presenta y superarse. Sabe cómo hacerlo.
La maternidad  Las cosas, aunque de a poco, están cambiando. Hay empresas que ofrecen flexibilidad: trabajo a tiempo parcial, teletrabajo, semanas de tiempo comprimido, el viernes flexible. Qué tan bien se están dando estas condiciones, no lo sabemos, pero sí sabemos que hay mayor conciencia sobre la importancia de la flexibilidad. Por otro lado, esta necesidad no es otra cosa que el reflejo de lo que sucede en el mercado. Hoy, los sistemas de producción son flexibles, también los de comunicación.
El cambio necesario desde la educación  Es necesario educar a hombres y a mujeres para que sean buenos trabajadores. El autoconocimiento es esencial. Los sujetos no sólo no debemos igualarnos, sino que debemos hacernos responsables de nuestras capacidades, profundizarlas. Hacernos cargo de quienes somos. Olvidar estándares impuestos, valorarnos como mujeres, hombres, jóvenes o ancianos.
Nada mejor que empezar por casa. Que los varones laven los platos como puedan y quieran hacerlo, no como "nosotras querríamos"..., y que nuestras hijas también lo hagan a su manera. Es fundamental criar varones y mujeres que aporten, tanto en la vida personal como en la social y la laboral, con lo propio. Debemos tomar conciencia de que no podemos hacerlo todo y hacerlo bien. Las mujeres contribuimos en nuestros hogares, en la educación, en las empresas. Los hombres también. Cada uno a su manera, y en la medida de lo posible.

Consejos y herramientas

- Que las dificultades no nos amedrenten: las mujeres tenemos la capacidad de desarrollar nuestro mayor potencial en momentos de crisis. Confiemos en nuestra capacidad de salir adelante a pesar de todo.
- Tengamos paciencia: si bien la realidad indica que las empresas todavía premian un tipo de liderazgo masculino, el panorama, de a poco, está cambiando. Las empresas familiarmente responsables existen. Y son cada día más.
- No imitemos al varón. No hace falta. Los estudios indican que las mujeres líderes que desarrollan sus particularidades femeninas llegan a ser tan eficientes como los varones líderes. Ni más ni menos.
- Las mujeres buscamos igualdad de oportunidades, pero para alcanzarla, primero debemos ser dueñas de nosotras mismas, llevando una vida armónica que se cristalice en la familia y se afiance en el esfuerzo dedicado al trabajo.

Los aportes de las mujeres a las empresas

- Preguntan sin vergüenza sobre aquello que no quedó claro.
- Son más perseverantes: si el proyecto no salió de primera, lo intentan cuantas veces sea necesario hasta que lo logran.
- Piensan en las repercusiones en las personas que llevan a cabo la tarea.
- Generan relaciones interpersonales más confiables y creíbles y, por lo tanto, crean las condiciones para el logro de resultados.
- Se preocupan por realzar el valor de los empleados.
- Tienen la capacidad de lograr lo mejor de los demás.
- Establecen el diálogo como herramienta de trabajo dentro de la empresa.
Expertas consultadas  Dra. Mireia Las Heras  Directora académica del Centro Internacional Trabajo - Familia (ICWF) de la IESE Business School.
Dra. Patricia Debeljuh  Directora ejecutiva del Centro Conciliación Familia y Empresa (Confye) de la IAE Busines School.
Sandra Idrovo  Directora del Área de Investigación de la INALDE Business School de Colombia.

lunes, 28 de noviembre de 2011

Organizaciones: Aprendizaje organizacional


Aprendizaje organizacional. Creando organizaciones inteligentes

Autor: Andrea Marcela Valencia Quintero


GestioPolis


Las teorías administrativas obsoletas que muchas de nuestras empresas aún practican, en tiempos actuales están permitiendo ser de alguna manera intervenidas, modificadas, o reestructuradas, por los nuevos modelos administrativos generados, de la necesidad de ser actualizados, y permanentemente obligados a estar en procesos de mejoramiento continuo, dada la acelerada transformación que estamos sufriendo con el fin de ser cada día mas competitivas.
Es así como el coaching, la gestión del conocimiento, el aprendizaje organizacional, la calidad total, el empoderamiento entre otros, tienen como eje central el desarrollo del talento humano, el crecimiento del ser humano desde si mismo para ser transmitido a otros, bien sea en la parte familiar, social o cultural; por tal motivo es importante resaltar la gran responsabilidad que tienen los formadores en cualquier área del conocimiento, teniendo en cuenta la importancia de educar primero personas y luego profesionales.

La acelerada transformación y los avances tecnológicos que estamos sufriendo, obligan a las empresas a convertir sus sistemas de producción e información más eficaces con el fin de que los productos, bienes y servicios que ofrecen sean competitivos en los mercados actuales que exigen cada vez más y más calidad.

Esto obviamente se logra invirtiendo en tecnología, maquinaria, equipos, pero hoy en día también se habla de invertir en el recurso humano que permite que la empresa “aprenda”, pues sí, ya no se usa la palabra aprendizaje solo en la escuela, colegio o universidad, ahora la empresas que deseen ser competitivas en todos los ámbitos aplican “Aprendizaje Organizacional” que lo único que significa es que quienes aprenden son las personas de la organización, compartiendo sus conocimientos individuales y creando modelos mentales compartidos para lograr organizaciones altamente efectivas.
El actual contexto de negocios obliga a hablar de modelos de administración del conocimiento y administración por competencias como parte fundamental para empezar a crear y cambiar empresas establecidas en la valorización del recurso humano como fuente esencial del nivel competitivo de la organización, basado en esto, se están empezando a cambiar los modelos de conocimiento convencionales que consisten en orientar al empresario solo a que su negocio sea rentable mediante optimización y reducción de costos, y no en pensar que el talento humano puede tener más importancia a la hora de crear, producir y comercializar el producto, bien o servicio que ofrecen al usuario final.

De acuerdo con lo anterior y para ahondar en el concepto de “Aprendizaje organizacional”, debemos saber a que se refiere con que ¿se aprende en la organización? ó ¿se aprenda para la organización?, entonces:
“El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a través de sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organización y de la organización al individuo.
En el primer caso, conocimiento clave que está en los trabajadores se identifica, se hace explícito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, conocimiento organizacional existente se facilita para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad”
Nuestras preguntas empiezan a tener respuestas, ya que en esta definición nos encontramos con la relación objeto-sujeto, que determina que se aprende en la empresa y para la empresa.

¿Pero estaremos preparados para asumir cambios en nuestras organizaciones, que llevan años ejerciendo las prácticas administrativas obsoletas, en las cuales solo se generan conocimientos tácitos y egoístas, sin generar conocimientos explícitos que permitan la competitividad y el mejoramiento continuo?

Esta pregunta nos permite reflexionar acerca de las experiencias administrativas de muchas de nuestras empresas a nivel local, regional y nacional, que se acostumbran a manejar conocimientos “intocables, porque siempre se han hecho así”, pero donde está la calidad de vida en el trabajo y la interacción de saberes que permiten el enriquecimiento constante de las empresas?; en tiempos pasados esto no existía, esto hubiera sido una burla a las costumbres paradigmáticas, que simplemente resultaban ser pragmáticas, y en últimas eso era lo importante. Por ello las nuevas generaciones estamos dispuestas a conformar equipos de trabajo que permitan la participación de todos los saberes tácitos de una empresa, para mejorarlos y convertirlos en explícitos de una sociedad que expresa inconformidad por la obsolencia y maltrato del conocimiento y de los seres humanos en nuestras organizaciones.

De lo anterior se debe reconocer que los cambios culturales pretendidos no se han terminado de materializar, siguen imponiéndose valores de ayer que indiscutiblemente no son fáciles de cambiar, pero que con propuestas claras, argumentadas y sustentadas podrán mejorar de una u otra forma los procesos productivos, financieros y humanos de una institución.

Peter M. Senge, en su libro La Quinta Disciplina habla sobre los modelos mentales que son “las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo” además “los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen por debajo del nivel de la conciencia, rara vez son sometidos a verificación y examen.” .

En este contexto es claro asegurar que todo se llevaría a cabo satisfactoriamente dependiendo de la disponibilidad con que se transformen los modelos mentales de cada una de las personas que operan en la organización, esto puede sonar imposible teniendo en cuenta los conceptos errados que tienen la mayoría de personas que laboran en una empresa con respecto a la labor que desempeñan, donde creen que no son importantes en una organización, y que solo trabajan por recibir un salario a cambio.
Pero es ahí donde entra la labor de una buena administración que puede iniciar buscando que el trabajador encuentre alegría y satisfacción en la labor que desempeña, haciéndole saber que sus conocimientos y pensamientos son válidos a la hora de mejorar los procesos y procedimientos de su puesto de trabajo, y así de la organización, es crear estrategias de motivación y participación, y los más importante expresar mensajes claros que hagan sentir al individuo un insumo más en el desarrollo organizacional de la empresa.

En este orden de ideas, se puede concluir que una organización que se proponga proteger sus capacidades mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en dinamismos que emergen del propio proceso de conocimiento, logrando su soporte en la interconexión con redes inteligentes de productores, compradores e instituciones.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
“Otra mirada desde el aprendizaje organizacional”
Respecto a la búsqueda del concepto de gestión del conocimiento, encontramos versiones o definiciones, donde manifiestan que:
Hace ya tiempo las organizaciones descubrieron que los activos intangibles, y no los físicos y financieros, eran los que les aportaban un verdadero valor. Estos activos intangibles son los recursos o capacidades de la organización.
Por ejemplo, son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo. La organización utiliza estos activos para crear valor, si bien no son valorados desde un punto de vista contable.

Aunque se piense que las empresas solo producen bienes o servicios, la sociedad actual exige activa participación del sector educativo en la conformación y transformación de las empresas, pues la gestión del conocimiento es en realidad una actividad que esta dirigida a administrar los activos intangibles de la organización, y en particular la capacidad de aprender de los individuos que en realidad son los que aportan el verdadero valor a las organizaciones.

Saavedra, Verdugo & Lacruz (1997:69) hablan de las siguientes etapas para crear una cadena de valor del conocimiento entre todos los empleados de la organización:

a) Localización: se refiere al descubrimiento de información.

b) Almacenamiento: se refiere al tratamiento ordenado y sistematizado para su posterior utilización por parte de los integrantes de la organización.

c) Distribución: se refiere al método con que se cuenta para compartir y difundir la información valiosa en todos los niveles organizacionales.

d) Utilización: se refiere a la aplicación práctica del conocimiento dentro de la organización.
El diagrama nos muestra gráficamente que la cadena de conocimiento es generada desde la información, utilizando como vía cada una de las etapas mencionadas para generar el aprendizaje en la organización, que permite notablemente aumentar de forma significativa el capital intelectual de la empresa, llegando así al objetivo meta que es la resolución de problemas eficientemente para generar ventajas competitivas sostenibles en los mercados.
Teniendo en cuenta este análisis, los altos mandos de la empresa deben comenzar a pensar en que los activos intangibles son los que tienen verdadero valor, o por lo menos mucho valor para el desarrollo organizacional.

Bibliografía

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http://www.leonardmertens.com/showcontent.php?id=62&cmd=content
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www.nodo50.org/cubasigloXXI/economia/blanco_300407.pdf
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HERNÁNDEZ S., Frank E. y MARTI L., Yohannis. Conocimiento organizacional: la gestión de los recursos y el capital humano. ACIMED. ene.-feb. 2006, vol.14, no.1.
MERTENS, Leonard. Formación y Aprendizaje Organizacional. En: Formación, productividad y competencia laboral en las organizaciones. Disponible en Internet: www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/mert_pro/pdf/cap2.pdf
LARROSA, J. Manuel. Aprendizaje Organizacional y Administración del Conocimiento en los nuevos escenarios. En: Organizaciones: Gestión de recursos humanos en los nuevos escenarios. Disponible en Internet: http://jlarrosa.tripod.com/files/humanresources.pdf
PALACIO M., Margarito.(2000). Aprendizaje Organizacional. Conceptos, procesos y estrategias. En: Hitos de Ciencias Económico Administrativas. Disponible en Internet:
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SENGE M., Peter ( Ed. Granica, 1994 ). La Quinta Disciplina.
SOTAQUIRÁ G, Ricardo y GÉLVEZ P, Lilia N. Aprendiendo sobre el Aprendizaje Organizacional. Disponible en Internet:
www.geocities.com/emorenopgv/QDP004.htm.

Marketing: Pruebas A/B

Las pruebas A / B

Las pruebas A / B (AB Test), pruebas de división (split testing) o de pruebas de cubo (bucket testing) es un método de pruebas de marketing mediante el cual se compara una muestra de control básica de una variedad de muestras de ensayo de una sola variable con el fin de mejorar las tasas de respuesta. Una clásica táctica de correo directo, este método ha sido adoptado recientemente en el espacio interactivo para poner a prueba las tácticas tales como banners, correos electrónicos y páginas de destino.
Mejoras significativas se pueden ver a través de elementos de prueba, como copiar texto, diseños, imágenes y colores. Sin embargo, no todos los elementos de producción aportan el mismo grado de mejoras, y observando los resultados de diferentes pruebas, es posible identificar los elementos que siempre tienden a producir las mejoras más importantes.

Los empleadores de este método de prueba A / B se distribuyen varias muestras de la prueba, incluyendo el control, para ver qué variable es más eficaz en el aumento de una tasa de respuesta u otro resultado deseado. La prueba, con el fin de ser efectiva, debe llegar a una audiencia de un tamaño suficiente que hay una probabilidad razonable de detectar una diferencia significativa entre el control y otras tácticas.
Como un simple ejemplo, una empresa con una base de datos de clientes de 2.000 personas decide crear una campaña de correo electrónico con un código de descuento con el fin de generar ventas a través de su sitio web. A continuación, se crea un correo electrónico, modificando la llamada a la acción Call-to-Action (la parte de la copia que se recomienda a los clientes a hacer algo - en el caso de una campaña de ventas, realizar una compra). A 1000 personas se les envía el correo electrónico con la llamada a la acción afirmando que "¡La promoción termina este sábado! Use el código A1", y otros 1000 personas a las que envía el correo electrónico con la llamada a la acción que dice "¡Oferta por tiempo limitado! Use el código B1". Todos los demás elementos de la copia del correo electrónico y el diseño son idénticos. Entonces, la empresa que supervisa la campaña tiene la mayor tasa de éxito mediante el análisis de la utilización de los códigos de promoción. El correo electrónico utilizando el código A1 tiene una tasa de respuesta del 5% (50 de las 1000 personas por correo electrónico utiliza el código para comprar un producto), y el correo electrónico utilizando el código B1 tiene una tasa de respuesta de 3% (30 de los destinatarios utilizan el código de comprar un producto). La compañía por lo tanto, determina que en este caso, la primera llamada a la acción es más eficaz y lo utilizará en las campañas de ventas futuras.

En el ejemplo anterior, el objetivo del ensayo es determinar cuál es la forma más eficaz a los clientes para darle impulso a las ventas. Sin embargo, si el objetivo de la prueba fue a ver lo que generaría la mayor tasa de clickeo-- es decir, el número de personas que realmente haga clic en el sitio web después de recibir el correo electrónico - a continuación, los resultados pueden haber sido diferentes. Más de los clientes que reciben el código B1 puede tener acceso al sitio web después de recibir el correo electrónico, pero debido a que la llamada a la acción no afirmaba la fecha final de la promoción, hay menos incentivo para ellos para hacer una compra inmediata. Si el propósito de la prueba fue simplemente para ver lo que traerá más tráfico al sitio web, el correo electrónico que contiene el código B1 puede haber sido más exitoso. Una prueba A / B debe tener un resultado definido que se puede medir, por ejemplo, número de ventas realizadas, tasa de conversión de clics, el número de personas que se han registrado/ conectado, etc
Este método difiere de pruebas múltiples, que se aplica modelos estadísticos por el cual una de las pruebas puede tratar múltiples variables dentro de las muestras distribuidas.


Empresas bien conocidas para el uso de las pruebas A / B
Muchas empresas utilizan el " diseñado de experimentos" para la toma de decisiones de marketing. Se trata de una práctica cada vez más comunes como las herramientas y conocimientos que crece en esta área. Hay muchos estudios de casos de pruebas A/B que demuestran que la práctica de la prueba es cada vez más popular entre las pequeñas y medianas empresas también. [1]
Si bien es ampliamente utilizado en la sombra para maximizar los beneficios, la práctica de vez en cuando lo hace en el centro de atención:
Amazon.com fue pionera en su uso dentro del espacio web e-commerce. [2]
·         BBC [3]
·         eBay
·         Google - Uno de los mejores diseñadores, Douglas Bowman, a la izquierda y se pronunció contra el uso excesivo de la práctica [4].
·         Microsoft [5]
·         Netflix [6]
·         Playdom (Disney Interactive)
·         Zynga [7]


Otros términos utilizados
·         Pruebas A / B / N: Pruebas A / B con más de dos opciones ("N" celdas).
·         Pruebas A / B / ..Z prueba: Igual que el anterior.
·         A / B / A: Sólo dos alternativas, pero una se repite. Esto permite una visualización rápida cuando la prueba cuando alcanza significación.
·         Pruebas múltiples: Un experimento diseñado donde los efectos de dos o más factores causales potenciales pueden ser aislados unos de otros.



Referencias


1. "A/B Split Testing | Multivariate Testing | Case Studies". Visual Website Optimizer. Retrieved 2011-07-10.
3. "Web Developer: A/B Testing". BBC. 2010-01-12. Retrieved 2011-07-10.
4. "Goodbye, Google". stopdesign. Retrieved 2011-07-10.
5. "Experimentation at Microsoft". Exp-platform.com. 2009-09-09. Retrieved 2011-07-10.
6. "The Netflix Tech Blog: “More Like This…” Building a network of similarity". Techblog.netflix.com. 2011-04-18. Retrieved 2011-07-10.
7. "Brandon Smietana's answer to What is Zynga's core competency?". Quora. Retrieved 2011-07-10.

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