Gestión: Quemados en la red

Cómo anteponerse a una crisis de reputación online

La imagen de una marca es posiblemente uno de sus más valiosos tesoros y su reputación en la red también. Por ese motivo, es necesario que la marca cuide y mime muchísimo la imagen que los demás tienen de ella en los medios sociales y en internet, ya que todos conocemos las posibles repercusiones y perjuicios que puede traer consigo una crisis de reputación.

Las crisis pueden empezar, muchas veces, con algún aspecto al que no hemos dado la suficiente importancia, como una acción nuestra, un comentario mal contestado, o simplemente, un usuario descontento. Nadie está exento de sufrir una crisis, pero sí podemos intentar prevenirla.

Nos referimos a estar alertas, realizar siempre, en la medida de lo posible, acciones estudiadas que puedan tener una repercusión positiva. Debemos concienciar a todas las personas que tengan participación en la marca de la importancia de la reputación para que sean conscientes de lo que tienen entre manos.

Es fundamental que la marca esté prevenida, y la prevención se basa en analizar todo el entorno que rodea a la propia marca allá donde esté presente. Debemos por un lado, analizar a nuestra competencia, para saber qué acciones están realizando que puedan afectarnos, y debemos analizar, por otro lado, nuestro producto o nuestra marca, es decir, saber cuáles son nuestras fortalezas y debilidades para potenciar unas y fortalecer otras.

También debemos tener en cuenta que la marca debe estar respaldada en todo momento por el máximo responsable de la empresa en caso de crisis, pues es la máxima presencia la que debe responder por la marca.

Otro factor a tener en cuenta es que las crisis, generalmente, provienen de factores externos, por lo que debemos mantener esos aspectos bajo una estricta vigilancia para localizar en cualquier momento cualquier conversación que se produzca acerca de nosotros, para poder actuar adecuadamente. Pero, la mejor forma de prevención es tener todos estos aspectos y otros más contemplados en un Plan de Crisis, un decálogo de procesos de actuación que es obligatorio para todas las marcas, ya que, llegado el caso, todos los implicados pueden encontrar una guía a seguir en momentos en los que, por estrés o por confusión, es complicado pensar.

El Plan de Crisis debe contemplar aspectos como la formación de un equipo de crisis que se encargará de gestionarla, cómo se realizará la comunicación, quién será el portavoz de la marca y el tiempo y la forma de gestionar la crisis. Y fundamental, una vez resuelta, es fundamental analizar el alcance y repercusión que ha tenido.

No obstante, las empresas tienen que tener muy claro qué no hacer en caso de crisis de reputación, como, por ejemplo, no contestar pensando que el silencio hará que el problema se disipe. Esto es un gran error, pues cuánto más tiempo pase sin que la marca reaccione, la crisis se extenderá, provocando mayores efectos. Es fundamental para nosotros en este caso salir a la palestra y explicar sinceramente qué ha pasado, por qué ha pasado, qué estamos haciendo para solucionarlo y el seguimiento que se le va a hacer al caso.

Una crisis de reputación es algo suficientemente importante como para tomárselo en serio, y la prevención es la mejor política que podemos adoptar frente a ellas.

Fuente: Puromarketing.com

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Gestión: Curva de Comportamiento

Trampas en la Gestión: Curva de Comportamiento del emprendimiento

Es bien sabido que la amenaza más peligrosa para el emprendimiento es el mismo emprendedor, toda vez que éste se enamora del emprendimiento y de sí mismo cuando sobredimensiona su éxito inicial.

La conducta descripta lleva al emprendedor a caer en una de las trampas de efecto demoledor que puede experimentar y que usualmente trunca abruptamente su incipiente y prometedora carrera: la diferencia de comportamiento de las etapas del emprendimiento a medida que este crece, suele sorprender por desconocimiento a emprendedores y los manda a tomar lecciones de gestión a la banquina. Cómo evitarlo.

ETAPAS DEL EMPRENDIMIENTO
La trampa es simple: arranqué, me va bien. Entonces repito a igual escala y voy a repetir éxitos en la misma proporción….CHAN!

Cuando mejor estaba creciendo todo, la rentabilidad se empieza a frenar…y la facturación también…Bueno…será un tiempo, démosle un descanso a nuestros clientes y sigamos apostando al crecimiento que ya nos van a comprar todo junto, total tengo la plata para pagar los costos, ya lo voy a recuperar…

Lo que se inició con interesante potencia inicial y casi sin esfuerzo, de pronto se frena y no sabemos muy bien como hacer para que retome el ritmo inicial…

Sucede que el emprendimiento desarrolla etapas y no todas se comportan de la mis ma forma.

Básicamente podemos reconocer cinco:

1. INICIO: una idea con correlato en la realidad se transforma en un negocio rentable que gana un mercado inicial tomando una porción de clientes que esperaban desde hace tiempo un producto como el ofrecido. Es el efecto “esponja seca”: el mercado toma toda el agua que le tires y parece absorber infinitamente.
2. CAMBIO O ME VOY: Cuando se sacia esa primer necesidad insatisfecha, la esponja sólo chupa a medida que elimina líquido. Lógicamente el ritmo de crecimiento se frena bastante pero el emprendedor desconociendo el proceso ya que él habita dentro del mismo y no tiene distancia para verlo, sigue agrandando estructura como si aún estuviera en la primera etapa. Si no cambia a tiempo se quedará en el camino. Es una de las dos etapas más críticas.
3. ESPERANDO QUE ALGO PASE: Nostálgico y argentino, el emprendedor para de afrontar costos, mientras espera que el destino, el cielo y un milagro le acerquen de nuevo la bonanza de la primer etapa. Mientras espera desinvierte. Otros mercados a los que nunca vió lo vieron a él y le piden productos, pero él temeroso de perder como en la segunda etapa y desconfiando de sí mismo, no se anima a dar el saltito: pierde mercados reales y la competencia se adueña de ellos. En el mejor de los casos, si es que lograra recuperarlos, le costará una gran inversión y nunca recuperará el tiempo ni facturación perdidos.
4. SI LLEGASTE HASTA ACA TE PUEDE IR BIEN:  Entendiste muchos de tus errores, los estás corrigiendo y te diste cuenta que es imposible crecer como en la primera etapa haciendo lo que hacías en la primera etapa. O crecés menos con el mismo esfuerzo y a mediano plazo quedarás definitivamente en el camino porque eso no es crecer sino sólo sobrevivir, o bien salís a conquistar varios mercados expandiendo tus focos de negocios aplicando el maxi-mini: maximizar beneficios minimizando costos.
5. AHORA TE LLUEVEN NEGOCIOS Y ENCONTRASTE LA FORMA DE CONCRETARLOS: Aprendiste!! Que la realidad es cambiante, que los negocios se comportan caprichosa y un poquitín sádicamente, sorprendiendo al que cree que es suficiente con hacer los deberes estoicamente. Que la clave no es repetir fórmula, hecho que de ser suficiente para enriquecer emprendedores ya hubiera dejado sin relación de dependencia a medio país. La clave es entender que la realidad es cambiante por naturaleza y que uno debe cambiar o con ella y, si es posible, antes que ella.

PARTE DEL APRENDIZAJE

Consiste en entender que:

• Cuando una esponja no chupa tanta agua la solución no pasa por tirarle un baldazo de agua, sino en darle tiempo y mientras alimentar más esponjas…
• Ningún emprendimiento crece sin una gestión comercial consistente, detectando más y más clientes potenciales y transformarlos en reales…
• Tener capacidad y energía para solucionar dificultades no es ser un solucionador de problemas. Con eso solo no se crece, eso no es ser emprendedor…
• Tener capacidad para crear productos vendedores y rentables no significa saber gestionar una organización dedicada a generar rentabilidad a partir de lo primero…
• Es necesario tener una mente abierta para entender las propias limitaciones…
• Saber pedir ayuda sobre lo que no es materia de dominio y si hay que pagar por eso…pagar, crecer y dormir tranquilo…
• Un buen emprendimiento nos puede cambiar la vida y uno malo también.

Mi conclusión es que la humildad hace que las personas normales desarrollen el sentido común, que las personas inteligentes se transformen en brillantes, y los que quieren creer que descubrieron la meca entiendan tiempo después por qué terminaron fundidos.

No confíen demasiado en Uds. mismos, duden de Uds. mismos porque siempre hay algo que no se sabe, y si ese algo es justo lo que necesito para crecer, estaré en problemas. Busquen ayuda y sean prudentes, crecerán más despacio pero con mayor solidez.

Espero les resulte útil.

Emprendedores News

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Hardware: AIO se imponen en el mercado hogareño

Sin tantos cables, las AIO se adueñan del escritorio

¿Y dónde está la CPU? Aunque se los conoce desde hace varios años, los equipos todo en uno, que colocan lo que antes encontrábamos en el gabinete en la parte posterior del monitor, van desplazando las desktop tradicionales. Cómo es la oferta de equipos que hay hoy en la Argentina

Por Manuel Castrillón  | LA NACION

Aunque con un peso muy diferente a una portátil, y no destinadas para ser llevadas a cualquier lado, las AIO -siglas en inglés de All in One , o todo en uno- utilizan el mismo concepto: en un solo objeto toda la computadora. Nos olvidamos de cables que unan la pantalla con un gabinete. Todo es una unidad. La idea es atractiva y en los últimos tiempos se agrega otra característica que es un impulsor de ventas -aunque todavía oneroso-: los display touch.

En la Argentina casi todas las AIO tienen pantallas superior a las 18,5 pulgadas y discos duros de más de 500 GB. En nuestro relevamiento descubrimos que la mayoría de las veces, los chips tienen el sello de Intel. Conectividad inalámbrica, obvio.

Veamos hoy qué encontramos en los comercios locales.

Acer

Con un precio económico, la VZ291-A4028 es una AIO con pantalla de 18,5 pulgadas con resolución HD, disco rígido de 500 GB, 2 GB de memoria RAM, microprocesador Intel Atom D525 y Windows 7, y un precio de 2699 pesos.

Un equipo de gama media con esta marca es la AZ 1620-AR31B, con un precio de $ 3799, con pantalla de 20", chip Intel Core i3, 2 GB de memoria RAM y disco rígido de 500 GB. Tiene 4 puertos USB 2.0 y 2 puertos USB 3.0. Su sistema operativo de fábrica es el Windows 7 Home Basic. Con un precio de $ 5999, la AZ5761-A4002 es una PC con display touch Full HD de 23", chip Intel Core i3, 4 GB de RAM y disco de 1 TB. Usa un Windows 7 Home Premium y tiene 8 USB 2.0.

Banghó

Uno de sus modelos disponible es el AIO i1 1830, con un precio de $ 2799 y display HD de 18,5". El contraste es de 1000:1. Utiliza un chip Intel Atom Serie D400, RAM de 2 GB y disco de 500 GB. Tiene multilectora 3 en 1. Viene con el Windows 7 Starter Edition.

El AIO i2 1810 trae un chip Intel P Dual Core Serie G600 y cuesta $ 3599. Tiene RAM de 2 GB y disco de 500 GB. Su multilectora es 4 en 1 y trae Windows 7 Basic.

Por su parte, la i3 1840 es una AIO con chip Intel Core i3 Serie 2000 y viene con Windows 7 Basic. Tiene 4 GB de RAM y disco de 500 GB. Posee lectora de 4 en 1. Cuesta 4099 pesos.

Dell

La Inspiron 2305 tiene un display de 23,5", teclado y mouse inalámbricos. Posee chip Pentium G620, disco de 500 GB, RAM de 4 GB y viene con Windows Seven Premium. Cuesta 4999 pesos.

e-Machines

El equipo EZ 1711 tiene una pantalla touch de 18,5", chip Intel Atom D525, RAM de 2 GB, rígido de 320 GB, multilectora de tarjetas, 5 USB 2.0, Windows 7 Home Basic y cuesta 3699 pesos.

Eurocase

El modelo AIO V211-6950, con microprocesador Intel Dual Core G6950, es un equipo con memoria RAM de 2 GB y disco rígido de 320 GB. Su pantalla es de 21,5 pulgadas. Tiene conectividad inalámbrica, webcam, micrófono, teclado y mouse wireless. El sistema operativo que trae de fábrica es el Windows Seven Home Premium. Cuesta 4399 pesos.

Otra computadora AIO de esta empresa es la V211-i3, con precio de 4599 pesos. Su procesador es un Intel Core i3, trae 2 GB de memoria RAM y disco duro de 500 GB. La pantalla también es de 21,5 pulgadas. Viene con Windows Seven Home Premium.

Exo

Con un precio de $ 4799, la Style SK 48 V1 tiene una pantalla de 18,5 pulgadas con resolución de 1366 x 768 pixeles, iluminada por LED. Su chip es un Intel Pentium B940, tiene 4 GB de memoria RAM y 500 GB de disco rígido. Tiene multilectora de tarjetas 4 en 1, 2 puertos USB 2.0 y uno 3.0.

Otra AIO de esta marca es la Style TCH i500P, que posee microprocesador Intel Core i5-2430M. Tiene pantalla touch LED de 18,5 pulgadas, 4 GB de memoria RAM y disco rígido de 500 GB. Además, 2 puertos USB 2.0 y uno 3.0. Cuesta 5999 pesos.

Gateway

De esta empresa y con un precio de $ 5999, la ZX6971-AR31P tiene display touch de 23" con resolución Full HD, procesador Intel Core i5, 4 GB de memoria RAM y disco rígido de 1 TB. Tiene 6 puertos USB 2.0 y 1 HDMI. Usa un Windows 7 Home Premium.

HP

Tienen varias propuestas en computadoras todo en uno. Para empezar, la Omni 120, que tiene un precio de 4729 pesos. Esta PC, con un LED HD de 20", utiliza un chip acelerado AMD Dual Core E-450. Tiene 8 GB de RAM y 500 GB de disco, 2 puertos USB 2.0 y viene con Windows 7 Starter. Tiene lectora de memoria 6 en 1.

La TouchSmart 320, con display LED de 20", tiene un chip AMD E2-3200. Su memoria es de 4 GB y el disco rígido, de 1 TB. Viene con Windows 7 Home Basic. Posee Ethernet y 6 USB 2.0. Cuesta 5399 pesos. La HP TouchSmart 520 tiene una pantalla táctil Full HD de 23". Trae Windows 7 Home Premium. Su disco es de 1 TB y la RAM, de 6 GB. Cuesta 9699 pesos.

La HP Omni27, con display Full HD de 27", utiliza un chip Intel Core i5-2400. La RAM es de 6 GB, su disco de 2 TB, y posee sintonizador de TV y control remoto. Viene con Windows 7 Home Premium. Su precio es de 13.999 pesos.

Lenovo

Por $ 2799, el C225 es un equipo con display LED de 18,5", microprocesador Fusion E450, 2 GB de RAM y 500 GB de disco. Tiene Windows 7 Starter.

Otra AIO de Lenovo es la B320, que tiene display multitouch de 20 pulgadas, chip Pentium Dual Core, 2 GB de memoria RAM y disco duro de 500 GB. El sistema operativo con el que viene es el Windows 7 Home Premium. Cuesta 3599 pesos.

El modelo B520 tiene display touch de 21,5" Full HD, chip Core i3, 4 GB de memoria RAM, 1 TB de disco y Windows 7 Home Premium. Tiene puerto HDMI. Su precio es de 6999 pesos.

Con pantalla touch 3D de 23" y un precio de $ 9499, la All-in-One B520 3D utiliza un chip Intel Core i5. Su RAM es de 6 GB y el disco duro de 1 TB.

NBX

El equipo AI2100 de esta marca, con display de cristal líquido de 21,5 pulgadas, es un modelo con procesador Intel Pentium P6200. Su memoria RAM es de 2 GB y el disco duro, de 500 GB. Posee 4 puertos USB 2.0, grabadora de DVD, multilectora de tarjetas, conectividad inalámbrica, teclado y mouse. Tiene webcam integrada. El precio es de 3699 pesos.

Samsung

La primera AIO de Samsung acaba de llegar al país.

Es la PC Serie 7, con pantalla Full HD LED de 23", chip Intel Core i3 2120T, 6 GB de RAM, disco rígido de 1 TB, parlantes de 8 W RMS, conectividad inalámbrica, 4 puertos USB 2.0 y 1 USB 3.0. Tiene multilectora de tarjetas 4 en 1 para SD, SDHC, SCXC y MMC. Trae Windows 7 Home Premium y un precio de 7499 pesos.

Sony

Con un precio de 6799 pesos, la todo en uno VPC-L243FL es un equipo con pantalla touch de 24 pulgadas, con resolución de 1920 x 1080 e iluminación posterior por LED. El chip es un Intel Core i3-2350M, tiene 6 GB de memoria RAM expandible a 8 y un disco de 750 GB. Posee lectograbadora de DVD.

Tiene slots para Memory Stick Duo y tarjetas SD, 3 puertos USB 2.0 y 2 USB 3.0, salida y entrada HDMI, entrada de video, conectividad inalámbrica y Bluetooth. Viene con Windows 7 Home Premium. Posee micrófono y webcam.

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Gestión: Cuando NO innovar

21 Situations When you Should Not Innovate

With an abundance of innovation success stories circulating the net and popular business publications, when do we hear about the other side of the coin – when is innovation not the answer to our organization’s problems? Gijs van Wulfen provides 21 examples of when we should avoid innovating. What are your experiences?

Innovation is doing things drastically different or doing drastically different things. It is the main theme of popular management books and blogs, like this one. A lot is going on at the moment in innovation, like ‘Sustainable Innovation’, ‘Business Model Innovation’, ‘Service innovation’, ‘Collaborative Innovation’, ‘Participatory Innovation’, ‘Social Innovation’, ‘Employee Driven Innovation’, ‘Brand Driven Innovation’, ‘Agile Innovation’ and ‘Frugal Innovation’.

You might get the impression that innovation is the right management instrument for every market, for every organisation at any moment. Well in my opinion innovation is not. That’s why I have made a list of 21 situations when you should not innovate. It is provoking. I am aware of that. But isn’t that where innovation starts: having an open mind for people challenging present opinions, habits and practices?

21 Situations when you should not innovate:

1. When you are sure your market is not changing the coming five years.
2. When your clients are even more conservative than you are.
3. When your old formulas are still giving great results the coming years at no risk.
4. When brand – and line extensions bring you a lot of extra turnover and profits.
5. When the urgency to innovate is completely absent.
6. When you do not get money and manpower to do it.
7. When your company is in a short-term crisis.
8. When your organisation is working at full capacity to meet the huge demand of today.
9. When everybody says we have to innovate and no one wants to be responsible.
10. When you don’t have a clue what you are looking for.
11. When there is no real business need and it’s only nice to have.
12. When you don’t have a clue what’s going on at customers.
13. When there is no support at the top.
14. When people in your organisation are not prepared (yet) to break their habits.
15. When people in your company are lazy, just copying others work.
16. When there is no vision where you want to go in the future.
17. When long term planning means looking three months ahead.
18. When everybody fears failure.
19. When everybody will attack and ridicules the newness of it.
20. When important stakeholders will block it at any time.
21. When you’re latest innovations are so successful you should exploit them first.

So what’s the moment you should innovate? Well that’s when you don’t recognise the circumstances above. Beware though. The wise lesson I learned as a young manager is that in an organisation you cannot innovate alone. You need an awful lot of colleagues and bosses to make innovation happen. You have to wait for the right moment, because you can only start innovation once for the 1st time. So look for moments when there’s a sense of urgency at the middle – and top management that we need to do something different. And you have to let them discover themselves, which different innovation opportunities are attractive, can be developed and are realistic to be chosen. This practical wisdom I used as one of the fundamentals of the FORTH innovation method, which you can use to ideate innovative products, services and business models.

Ps. If you have any other arguments when you should not innovate please share them!

By Gijs van Wulfen

Innovation Management

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Conducta en el trabajo: Asertividad

Asertividad

Reafirma tus sentimientos

Cuando hablamos de relaciones sociales nos referimos a la capacidad o talento de los individuos para comportarse o relacionarse con los demás con resultados favorables.La asertividad es una de estas habilidades. En concreto, aquella que reúne las conductas y pensamientos que permiten defender los derechos de cada individuo sin imponer opiniones o criterios, pero, tampoco, sin ser sometidos.

Entre la pasividad y agresividad

Susana Zazo Díaz, psicóloga y psicoterapeuta, explica que “la asertividad se encuentra en el tercer vértice de un triángulo en el que los otros dos son la pasividad y la agresividad”. La actitud pasivaevita decir o pedir lo que nos gusta o queremos. Por esta razón, “la pasividad implica la violación de los propios derechos al no ser capaz de expresarlos honestamente o hacerlo de manera auto-derrotista, pidiendo disculpas y sin defenderlos”, aclara Zazo. El objetivo de esta actitud es apaciguara los demás, y evitar cualquier conflicto.

Por el contrario, una actitud agresiva expresa y defiende los derechos de forma violenta, deshonesta e inapropiada e implica el no reconocimiento o la violación de los derechos de otras personas. El objetivo de la agresividad es la dominación y la victoria, forzando al otro a perder.

Desarrollo a lo largo de la vida

Las habilidades sociales se aprenden y se desarrollan con la práctica. Algunos autores consideran que la disposición innata del niño (más espontáneo o inhibido) afecta en la adquisición y el desarrollo de las habilidades sociales, de tal forma que los niños que hayan nacido con una tendencia a comportarse de manera más expresiva tendrán más oportunidades para aprender y practicarconductas sociales.

Esto no significa que la asertividad sea algo innato e inmutable: uno siempre puede aprender a comportarse de manera asertiva e ir mejorando este estilo conforme vaya poniendo en práctica lasconductas aprendidas.

Alcanza una comunicación asertiva

Susana Zazo indica que “para alcanzar una comunicación asertiva es necesario cuidar tanto lacomunicación verbal como la no verbal”. A nivel verbal, el mensaje se dice sin dominar, ni humillar o degradar al otro, expresado en primera persona y con respuestas directas a la situación". La persona debe aprender a rechazar peticiones, expresar opiniones,

sentimientos positivos y críticas de manera constructiva, admitir defectos personales, aceptar cumplidos, pedir cambios de conducta a otros e iniciar, mantener y finalizar una conversación.Por otro lado, el lenguaje no verbal también es muy importante y debe estar en armonía con lo expresado. Hay que tener en cuenta la mirada, expresión facial, la postura, entonación y volumen: mantener un contacto ocular directo; nivel de voz conversacional; habla fluida; gesto firme; postura erecta y manos sueltas.

Primeros pasos asertivos

Para comenzar a adquirir una conducta asertiva hay que tener en cuenta algunos aspectos. "En primer lugar, hay que tener presente que todos tenemos los mismos derechos. Es importante recordar que lo que se dice y la forma en que se hace tiene consecuencias, tanto para uno mismo como para los demás" recomienda Susana Zazo. También es imprescindible aprender a observar la diferencia entre el comportamiento social pasivo, agresivo y asertivo. Mediante un comportamiento asertivo se puede o no conseguir los objetivos fijados, pero, generalmente, el resultado será una sensación de binestar por haber sido capaz de expresar nuestros sentimientos. Una conducta asertiva aportan una granestabilidad psicológica. El individuo asertivo está satisfecho de su vida social y tiene mayor respeto yconfianza en sí mismo. Además, crea y fabrica la mayoría de las oportunidades y resuelve los problemas con mayor frecuencia, sintiéndose a gusto consigo mismo y con los demás.

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Optimismo es mal consejero

Daniel Kahneman: “El optimismo, Mal consejero”

Aunque el optimismo se considera una cualidad deseable al momento de tomar decisiones, el exceso de éste puede resultar fatal. Para el premio Nobel de Economía Daniel Kahneman, los ejecutivos no suelen hacer un seguimiento de las decisiones que se toman en sus empresas para descubrir qué desviaciones o pronósticos equivocados pudieron llevar sus planes al fracaso. Y es que, a su juicio, no están acostumbrados a pensar de manera rigurosa.
Sumado a esto,  el ser humano es naturalmente optimista y tiende a exagerar su propias cualidades, lo que le impide ver con claridad el panorama de riesgo al tomar decisiones y es común que se subestime el peligro.
Kahneman afirma que no es imposible hacer planificaciones aterrizadas y racionales, pero que para ello, es necesario contrarrestar el optimismo.
Con frecuencia se considera que el optimismo es una cualidad deseable, pero usted descubrió que puede ser muy perjudicial a la hora de tomar decisiones riesgosas. ¿Podría explicarnos la razón?
El optimismo es uno de los principales responsables en la toma de decisiones sesgadas. Es maravilloso ser optimista, porque nos mantiene saludables y flexibles, pero no me gustaría que mi asesor financiero lo fuera. Preferiría uno lo más realista posible. Dicho esto, también hay que tener presente que el optimismo es el motor del capitalismo.
Cuando uno analiza una economía en términos amplios, desea que la gente asuma riesgos. Unos pocos triunfarán y muchos fracasarán, porque la mayoría no es del todo consciente de la dimensión del riesgo que asume. Pero, en definitiva, una economía con muchos individuos arriesgados funcionará mejor.

¿Por qué somos tan optimistas y cómo podemos luchar contra esta tendencia?
Es la naturaleza humana; muchos de nosotros somos muy optimistas la mayor parte del tiempo. La investigación de la cognición humana nos remite a diversas fuentes. Una de las más poderosas es la tendencia del individuo a exagerar sus talentos, a creer que está “por encima del promedio” en cuanto a rasgos positivos y habilidades.
Analicemos una encuesta realizada a un millón de estudiantes universitarios: cuando se les pidió que se calificaran en comparación con sus pares, el 70 por ciento dijo que superaba el promedio en habilidad para el liderazgo, mientras que sólo un 2 ciento se ubicó por debajo de la media.
Respecto de su capacidad para llevarse bien con los demás, el 60 por ciento dijo estar en el 10 por ciento superior, y el 25 por ciento en el 1 por ciento más alto. La gente le asigna a la verdad de sus opiniones una probabilidad bastante más elevada de la que sería justificable. Ésta es una de las razones por las que los individuos operan en el mercado bursátil, por lo general con malos resultados.
La inclinación natural a exagerar nuestros talentos se complica en mayor grado con la tendencia a percibir de manera errónea las causas de los acontecimientos. El patrón típico de estos “errores de atribución”, como los llamamos los psicólogos, es asignarse el mérito de los resultados positivos y arrogar los negativos a factores externos, no importa cuál sea su verdadera causa.
Un estudio de las cartas a los accionistas de los informes corporativos anuales, por ejemplo, reveló que los ejecutivos tienden a adjudicar los resultados favorables a los factores que están bajo su control —como la estrategia de negocios o los programas de I&D y los desfavorables a factores externos que no pueden dominar, como la inflación o el clima.

¿Significa que los ejecutivos exageran el grado de control que tienen sobre los acontecimientos?
Sí. Y no soy el primero que lo dice. Los trabajos de James March y Zur Shapira sugieren que ven al riesgo como un desafío a enfrentar mediante el ejercicio de la habilidad, y que los resultados son, en buena medida, producto de sus acciones y las de su organización. En la imagen idealizada que tienen de sí mismos no son “apostadores”, sino agentes prudentes y decididos que controlan a las personas y los acontecimientos.
Al momento de hacer pronósticos suelen ignorar o minimizar la posibilidad de que haya hechos aleatorios o incontrolables capaces de impedir el avance hacia una meta.
Los estudios que comparan los resultados reales de los proyectos de inversión de capital, las fusiones y adquisiciones y el ingreso a los mercados con las expectativas originales de los gerentes, indican una fuerte propensión hacia el optimismo excesivo.
Por ejemplo, el análisis de nuevos emprendimientos en una amplia variedad de industrias reveló que más del 80 por ciento no logró alcanzar su meta de participación de mercado, y esos estudios están respaldados por las observaciones de los ejecutivos. Tal como suele ocurrir con el resto de la gente, los líderes de negocios también exageran sus habilidades personales, en especial respecto de los rasgos ambiguos y más difíciles de medir, como la “habilidad gerencial”.
Una desmedida confianza en sí mismos puede llevarlos a suponer que serán capaces de evitar o superar con facilidad los problemas potenciales a la hora de ejecutar un proyecto. Y a esto se suma su inclinación a atribuirse el mérito frente a los golpes de suerte.
Pensemos, por ejemplo, en las fusiones y adquisiciones: llegan en olas, durante períodos de expansión económica. Pero los ejecutivos son proclives a adjudicar el sólido desempeño corporativo a sus propias acciones y capacidades, antes que al vigor de la economía.
Por consiguiente, muchas de las decisiones tomadas en este terreno son resultado de un orgullo excesivo, dado que al evaluar a una posible compañía para una adquisición, llegan a creer que con una planificación cuidadosa y habilidades para la gestión lograrán hacerla funcionar. Los estudios del desempeño post-fusión muestran que, en general, están equivocados.

¿Asumir un riesgo es sinónimo de coraje?Coraje es la disposición a correr un riesgo una vez que uno conoce las probabilidades; el exceso de confianza, o de optimismo, significa que uno está asumiendo el riesgo porque desconoce las probabilidades. Hay una gran diferencia.

¿Por qué razón los grupos son más optimistas que los individuos?
Porque en ellos las dudas se inhiben. Hay una fuerte inclinación humana y muchos incentivos para apoyar al grupo, lo que los lleva a asumir más riesgos que los individuos.

¿Cómo afecta su teoría a la toma de decisiones?
De muchas maneras. Cuando uno piensa en términos de pérdidas, debido a que cobran mucha más importancia que las ganancias, desarrolla una fuerte aversión al riesgo.
En cambio, cuando se piensa en función de la riqueza (como plantea la Teoría de la Utilidad), la aversión al riesgo suele ser menor. Supongamos que le hago una apuesta tirando al aire una moneda. Si adivina de qué lado caerá, usted gana 1.500 dólares; si se equivoca, pierde 1.000 dólares. En la práctica, nadie quiere asumir este riesgo. Pero no ocurrirá lo mismo si le pido que piense en su riqueza, y en dos estados del mundo.
En uno, usted tiene una determinada riqueza, a la que llamaremos “R”. En el otro, usted no conoce con exactitud su riqueza; cree que es igualmente posible que tenga R – 1.000 dólares o R + 1.500 dólares.

¿Cuál de estos dos estados del mundo es mejor?  
La mayoría diría que el segundo. Pero es el mundo en el que usted elige estar si aceptó la apuesta en la primera elección. Éste es el “efecto del encuadre”, e ilustra la observación general de que pensar en términos de riqueza suele reducir la aversión al riesgo.

¿Está equivocada la gente si piensa de este modo?
Cuando uno piensa en términos de estados de riqueza está tomando en cuenta el largo plazo. En la medida que sea más razonable pensar en el largo plazo, ése es el cálculo que las personas deberían hacer. En general, cuanto más global sea nuestra visión, más cerca estará de la racionalidad y de la neutralidad del riesgo.

¿Cómo ha evolucionado la percepción del riesgo desde que usted empezó a investigarla?
Está cada vez menos asociada al conocimiento. Nuestra innovación radicó en haber identificado algunas categorías de riesgo que eran el resultado de espejismos cognitivos.
Hace poco leí un trabajo titulado “El riesgo como sentimiento”, y me gustó esa idea de que lo primero que sentimos es miedo, y que desde ese miedo percibimos el riesgo. Con miedo, la probabilidad no importa demasiado: la emoción es dominada por la posibilidad de lo que podría ocurrir, y no tanto por la probabilidad. Entonces, cuanto más emocional es un acontecimiento, menos razonables son las personas.

Se dice que su pensamiento influye en millones de dólares de inversión.¿Cómo se siente al respecto?
No creo en esa afirmación, de manera que tampoco me siento responsable de las inversiones de otros.
Creo que la economía y las finanzas conductistas han tenido cierto impacto, pero limitado. Ahora hay una moda conductista; y durante las modas, la gente suele darle un nuevo nombre a lo que está haciendo para adaptarse a ellas.
Por supuesto, no soy responsable de la economía ni de las finanzas conductistas; en esos campos, el trabajo está en manos de economistas profesionales, y yo soy psicólogo. Pero me agradará ver que nuestra labor alienta a las personas y las organizaciones a ser más reflexivas sobre sus decisiones, y que fomenta políticas para facilitar decisiones racionales.

Entrevista por Karen Christensen
Fuente: Intermanagers México

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