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Juan MC Larrosa
10 PRINCIPIOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Las empresas pueden aprovechar su ventaja natural cuando se enfocan en cambiar algunas conductas importantes, reclutar líderes informales y aprovechar el poder de las emociones de los empleados.por Jon Katzenbach, Carolin Oelschlegel y James Thomas
Strategy Business
Ilustración de Lars Leetaru
¿Con qué frecuencia escuchó a alguien (un nuevo CEO, un periodista, un consultor de gestión, un gurú de liderazgo, un compañero de trabajo) hablar sobre la necesidad urgente de cambiar la cultura? Quieren hacerlo de clase mundial. Para prescindir de todo el sinsentido y la negatividad que molesta a los empleados y evita que las buenas intenciones crezcan hacia el progreso. Para lograr un enfoque completamente diferente, comenzando de inmediato.
Estas críticas culturales son tan comunes como las quejas sobre el clima, y casi tan efectivas. ¿Con qué frecuencia ha visto las aspiraciones de alto nivel para "cambiar la cultura" realmente logran modificar la forma en que las personas se comportan y la forma en que trabajan? ¿Y con qué frecuencia ha visto mejoras notables a largo plazo?
¿Qué es la cultura organizacional?
En el peor de los casos, la cultura puede ser un lastre para la productividad. En el mejor de los casos, es un energizante emocional. Así es cómo las empresas pueden usarlo para obtener una ventaja competitiva.
Si la respuesta a estas dos últimas preguntas es "raramente", no nos sorprendería. No creemos que el cambio rápido, mayorista de la cultura sea posible, o incluso deseable. Después de todo, la cultura de una empresa es su personalidad básica, la esencia de cómo su gente interactúa y trabaja. Sin embargo, es una entidad elusivamente compleja que sobrevive y evoluciona principalmente a través de cambios graduales en liderazgo, estrategia y otras circunstancias. Encontramos que la definición más útil también es la más simple: la cultura es el patrón autosostenible de comportamiento que determina cómo se hacen las cosas.
Hechas de hábitos instintivos, repetitivos y respuestas emocionales, la cultura no puede copiarse o definirse fácilmente. Las culturas corporativas se renuevan constantemente y evolucionan lentamente: lo que las personas sienten, piensan y creen se ve reflejado y moldeado por la forma en que hacen sus negocios. Los esfuerzos formales para cambiar una cultura (para reemplazarla por algo completamente nuevo y diferente) rara vez logran llegar al corazón de lo que motiva a las personas, lo que les motiva. Los memos muy redactados desde arriba se eliminan en cuestión de horas. Puede enlucir las paredes con grandes pancartas que proclaman nuevos valores, pero la gente vivirá sus días, justo debajo de esos signos, y continúa con los hábitos que le son familiares y cómodos.
Pero esta complejidad inherente no debe disuadir a los líderes de intentar usar la cultura como palanca. Si no puede simplemente reemplazar toda la máquina, trabaje en realinear algunos de los engranajes más útiles. El nombre del juego está haciendo uso de lo que no puedes cambiar mediante el uso de algunas de las fuerzas emocionales dentro de tu cultura actual de manera diferente.
Tres dimensiones de la cultura corporativa afectan su alineamiento: recordatorios simbólicos (artefactos que son completamente visibles), comportamientos clave (actos recurrentes que desencadenan otros comportamientos y que son tanto visibles como invisibles), y conjuntos de ideas (actitudes y creencias que son ampliamente compartidas pero exclusivamente invisible). De estos, los comportamientos son el determinante más poderoso del cambio real. Lo que las personas realmente hacen importa más de lo que dicen o creen. Por lo tanto, para obtener influencias más positivas de su situación cultural, debe comenzar a trabajar para cambiar los comportamientos más críticos: la mentalidad seguirá. Con el tiempo, los patrones y hábitos de comportamiento alterados pueden producir mejores resultados.
Usted puede estar preguntando: si es tan difícil cambiar la cultura, ¿por qué deberíamos molestarnos en intentarlo? Porque la cultura actual de una organización contiene varios depósitos de energía emocional e influencia. Los ejecutivos que trabajan con ellos pueden acelerar enormemente los imperativos estratégicos y operativos. Cuando las fuerzas culturales positivas y las prioridades estratégicas están sincronizadas, las empresas pueden extraer energía de la manera en que las personas se sienten. Esto acelera el movimiento de una empresa para obtener una ventaja competitiva o recuperar ventajas que se han perdido.
La investigación muestra que las empresas que usan algunos catalizadores culturales específicos, es decir, aquellos que usan enfoques emocionales informales para influir en el comportamiento, tienen una probabilidad significativamente mayor de experimentar cambios duraderos. De las compañías que informaron conscientemente el uso de elementos de su cultura en la Encuesta Global de Cultura y Cambio de Strategy & Strategy 2013, el 70 por ciento dijo que sus empresas lograron una mejora sostenible en orgullo organizacional y compromiso emocional. Eso se compara con el 35 por ciento de las empresas que no usaron la cultura como palanca. Aunque no existe una fórmula mágica, ningún algoritmo brillante, ni una ecuación numérica que garantice resultados, hemos recogido algunas ideas valiosas a través de décadas de investigación y observación en docenas de empresas, incluidas algunas de las más exitosas del mundo. Al adoptar los siguientes principios, su organización puede aprender a implementar y mejorar su cultura de una manera que aumente las probabilidades de éxito financiero y operativo.
1. Trabaja con y dentro de tus situaciones culturales actuales. Las culturas profundamente integradas no se pueden reemplazar con actualizaciones simples, o incluso con grandes esfuerzos de revisión. Tampoco se puede intercambiar su cultura por una nueva como si fuera un sistema operativo o una CPU. Hasta cierto punto, su situación cultural actual simplemente es lo que es, y contiene componentes que brindan ventajas naturales a las empresas, así como componentes que pueden actuar como frenos. Nunca hemos visto una cultura que sea mala o una que sea buena. Para trabajar con su cultura de manera efectiva, por lo tanto, debe comprenderla, reconocer qué rasgos son preeminentes y consistentes, y discernir bajo qué tipos de condiciones estos rasgos pueden ser una ayuda o un obstáculo. Dicho de otra manera, hay un yin y un yang en los rasgos culturales.
Por ejemplo, una empresa farmacéutica europea con una cartera de desarrollo de productos sólida tenía una tendencia a mirar hacia adentro. Tenía grandes capacidades de ejecución y un excelente historial de cumplimiento con los reguladores de todo el mundo. Sin embargo, cuando los nuevos productos estaban listos para ser lanzados, la empresa tuvo dificultades para comercializarlos a médicos y proveedores de servicios de salud. En lugar de lamentarse por la insularidad arraigada de la compañía, por ejemplo, su tendencia colectiva a valorar las opiniones de colegas internos más que las de expertos externos, los líderes decidieron utilizar esta característica de su cultura en su beneficio. Establecieron un programa a través del cual los empleados fueron reconocidos y recompensados por sus colegas por "hacer un esfuerzo adicional" para apoyar a los clientes. Al reconocer un nuevo tipo de autoridad interna, la compañía aprovechó un poderoso disparador emocional que ya existía y engendró un nuevo comportamiento (y estratégicamente importante) en su fuerza de ventas.
2. Cambia los comportamientos y se seguirán los razonamientos. Es una opinión común que el cambio de comportamiento sigue a los cambios mentales, así como la noche sigue al día. Esta es la razón por la cual las organizaciones a menudo tratan de cambiar la mentalidad (y, en última instancia, el comportamiento) al comunicar los valores y ponerlos en folletos brillantes. Esta técnica no funcionó bien para Enron, donde el fraude contable y el escándalo formaban parte de la práctica cotidiana, incluso cuando los valores de excelencia, respeto, integridad y comunicación de la empresa se grababan en el suelo de mármol del atrio de su sede central en Houston. En realidad, la cultura es mucho más una cuestión de hacer que de decir. Tratar de cambiar una cultura puramente a través de mensajes descendentes, programas de capacitación y desarrollo, y señales identificables rara vez cambia las creencias o conductas de las personas. De hecho, la investigación de la neurociencia sugiere que las personas actúen para creer en lugar de pensar en actuar. Los cambios en las conductas clave (cambios que son tangibles, accionables, repetibles, observables y medibles) son, por lo tanto, un buen lugar para comenzar. Algunos buenos ejemplos de cambio de comportamiento, que hemos observado en varias compañías, se relacionan con el empoderamiento (reducir el número de aprobaciones necesarias para las decisiones), la colaboración (establecer formas fáciles de convocar proyectos conjuntos) y las relaciones interpersonales (idear mutuamente prácticas respetuosas para plantear cuestiones polémicas o agravios).
Una compañía de telecomunicaciones buscaba mejorar su servicio al cliente. En lugar de tratar de influir en el modo de pensar, por ejemplo, colocando letreros instando a los empleados a ser cortés con los clientes descontentos o haciendo que los empleados se capaciten en empatía, la compañía se enfocó en lo que los psicólogos llaman un "comportamiento precursor", un comportamiento aparentemente inofensivo que confiablemente precede a la ocurrencia de un comportamiento problemático. Los líderes se dieron cuenta de que el trabajo en equipo deficiente llevó a un servicio de atención al cliente deficiente, por lo que la compañía desarrolló un plan para alentar una mejor y más efectiva formación de equipos dentro de los centros de llamadas. Para lograr esto, establecieron sesiones de diseño regulares para mejorar las prácticas. Cuando los empleados sintieron que eran parte de un equipo feliz y sintieron un mayor nivel de apoyo de sus colegas, comenzaron a tratar mejor a sus clientes.
En otro ejemplo, una empresa de recursos en el Medio Oriente estaba buscando hacer su lugar de trabajo más seguro. En lugar de levantar pancartas que amenazaban a los trabajadores con las consecuencias, la compañía se centró en un comportamiento precursor relativamente básico: la limpieza. Organizó una unidad de arena. Recoger basura en equipo ayudó a los empleados a sentirse más orgullosos del lugar de trabajo, lo que generó una mayor sensación de cuidado para sus compañeros y los hizo más propensos a hablar cuando notaron una situación insegura. Cambió el comportamiento, cambió la mentalidad.
3. Enfóquese en unos pocos comportamientos críticos. La sabiduría convencional aboga por un enfoque integral: ¡todos deberían cambiar todo lo que no sea perfecto! Pero las compañías deben ser rigurosamente selectivas cuando se trata de escoger comportamientos. La clave es centrarse en lo que llamamos "los pocos críticos", un pequeño número de comportamientos importantes que tendrían un gran impacto si los lleva a cabo una gran cantidad de personas. Tenga en cuenta algunas cosas que la gente hace en la empresa que afectan positivamente el rendimiento empresarial, por ejemplo, formas de iniciar reuniones o hablar con los clientes. Asegúrese de que estén alineados con la estrategia general de la compañía. También verifique que las personas se sientan bien haciendo estas cosas, para que aprovechen el compromiso emocional. Luego codifíquelos: Traduzca esos comportamientos críticos en pasos simples y prácticos que las personas puedan tomar todos los días. A continuación, seleccione grupos de empleados que estén preparados para estos pocos comportamientos, aquellos que responderán con firmeza a los nuevos comportamientos y que probablemente los implementarán y difundirán.
En una compañía bancaria asiática, el rápido crecimiento inorgánico había conducido a diversas formas de trabajar en diferentes unidades y geografías. Para centrarse en mejorar el trabajo en equipo, los resultados de los clientes y la capacidad de realizar sinergias, el CEO y los líderes se embarcaron en un programa de evolución dirigido por la cultura. Apuntaron solo a tres comportamientos críticos: tomar medidas adicionales para deleitar a los clientes, valorar el rendimiento por encima de la antigüedad y respaldarse y apoyarse mutuamente. Luego convirtieron estos tres comportamientos generales en detalles para cada parte de la empresa. La satisfacción de los clientes, por ejemplo, se tradujo en personal de primera línea que colaboraba con otros colegas para resolver problemas del cliente y priorizar la implementación de mejoras de procesos que afectaban los resultados de los clientes. Para los tres comportamientos, el liderazgo reconoció y celebró ejemplos en los que las personas hicieron un esfuerzo extraordinario. Los líderes principales actuaron como modelos a seguir, modelando explícitamente estos tres nuevos comportamientos. La compañía también identificó a empleados influyentes de primera línea y orientados al cliente que podrían demostrar estos nuevos comportamientos en acción.
4. Despliegue a sus auténticos líderes informales. La autoridad, que es conferida por un puesto formal, no debe confundirse con el liderazgo. El liderazgo es un atributo natural, ejercido y exhibido de manera informal sin tener en cuenta el título o posición en el organigrama. Debido a que los líderes informales auténticos, que se encuentran en todas las organizaciones, a menudo no son reconocidos como tales, con frecuencia se los pasa por alto y se los infrautiliza cuando se trata de impulsar la cultura. Es posible identificar a dichos líderes a través de entrevistas, encuestas y herramientas, como el análisis de red organizacional, que permite a las empresas construir mapas de relaciones sociales internas complejas mediante el análisis de estadísticas de correo electrónico y registros de reuniones. Una vez identificados, estos líderes pueden convertirse en poderosos aliados que pueden influir en el comportamiento a través de "mostrar haciendo". De hecho, cuando las empresas trazan sus organizaciones, pueden identificar a los líderes que muestran diferentes fortalezas de liderazgo (ver "Cuatro tipos de líderes informales auténticos" )
Cuatro tipos de líderes informales auténticos
Cada organización tiene personas que influyen y energizan a los demás sin depender de su título o posición formal en la jerarquía para hacerlo. Los llamamos "auténticos líderes informales". Son un recurso poderoso para difundir unos pocos comportamientos críticos de abajo hacia arriba. Entre los muchos tipos de líderes informales presentes en las organizaciones, los siguientes se ven con mayor frecuencia.
Los constructores de orgullo son maestros motivadores de otras personas y catalizadores para mejorar a su alrededor. A menudo se encuentran en el rol de gerente de línea, entienden las motivaciones de aquellos con quienes trabajan. Ellos saben cómo fomentar un sentido de excelencia entre otros. Se pueden encontrar en todos los niveles de una jerarquía; algunos de los constructores de orgullo más efectivos están cerca de la primera línea, donde pueden interactuar directamente con clientes y empleados. Los constructores de Orgullo a menudo tienen ideas poderosas sobre la cultura y sobre qué conductas pueden conducir a la mejora.
Los ejemplos son modelos a seguir. Traen comportamientos vitales o habilidades a la vida, y otros les prestan atención. Son respetados y son influyentes entre pares efectivos en las cohortes de mandos medios y superiores.
Los Networkers son centros de comunicación personal dentro de la organización. Conocen a mucha gente y se comunican abierta y libremente con ellos. Sirven como enlaces entre personas que de lo contrario no compartirían información o ideas. Si quieres ver una idea viajar viralmente a través de una empresa, aliste a tus usuarios de redes.
Los primeros en adoptar entusiastamente se aferran y experimentan con nuevas tecnologías, procesos y formas de trabajar. Involúcralos en sus pilotos de rendimiento, o siempre que intente demostrar el impacto rápidamente.
En una importante compañía petrolera, un líder informal llamado Osama se hizo conocido como el "turbo-colaborador". Su papel le dio muy poca influencia formal. Pero cuando comenzó a trabajar en la refinería, recorrió la planta con los ingenieros, técnicos de mantenimiento y operadores, y tomó notas copiosas. Como resultado, conocía a todos y desarrolló relaciones entre disciplinas. Cada vez que alguien quería saber cómo funcionaba realmente el lugar, le hablaban a Osama, quien tenía la respuesta en su cuaderno o sabía exactamente quién era la persona adecuada para preguntar. Cuando la compañía formó un programa de amigos entre las operaciones y el mantenimiento destinado a utilizar una mayor colaboración para mejorar la confiabilidad de la planta, sabía que necesitaba a Osama como elemento central. Conectó personas, definió plantillas para fomentar la colaboración y capturó historias de éxito. Identificar, involucrar y alimentar a tales líderes informales permite a las empresas aprovechar sus talentos y promover los esfuerzos de transformación de la compañía.
5. No dejes a tus líderes formales descolgados. La mayoría de las organizaciones tienden a derivar la cultura al silo de profesionales de recursos humanos. Pero los líderes en todas las partes de la empresa son críticos para salvaguardar y defender los comportamientos deseados, dar energía a los sentimientos personales y reforzar el alineamiento cultural. La señalización del compromiso emocional establece el tono para que otros lo sigan. Si los miembros del personal ven una desconexión entre la cultura que promulga una organización y la que sigue su liderazgo formal, se desconectarán rápidamente de la cultura publicitada y simplemente imitarán el comportamiento de los adultos mayores. Las personas en la cima tienen que demostrar el cambio que quieren ver. Aquí, también, los pocos críticos entran en juego. Un puñado de los líderes adecuados debe estar a bordo para comenzar el proceso.
Cuando Jim Rogers fue CEO de GE Motors en Fort Wayne, Indiana, se sintió frustrado porque su grupo directivo de más de 15 líderes rara vez funcionaba como un "equipo real". Según lo descrito por Jon Katzenbach y Douglas K. Smith en The Sabiduría de los equipos: crear la organización de alto rendimiento (Harvard Business School Press, 1993), un equipo real es uno con un alto nivel de compromiso emocional; el rol de liderazgo se desplaza fácilmente entre los miembros en función de sus habilidades y experiencia y los desafíos del momento, en lugar de en cualquier posición jerárquica. Los miembros del equipo se responsabilizan recíprocamente por la calidad de su trabajo colectivo. Curiosamente, en GE Motors, los miembros del grupo de liderazgo senior a menudo demostraron capacidades reales de equipo en la gestión de sus unidades de negocio y funciones individuales. Así que Rogers decidió buscar formas de dividirlos en subtemas de tres o cuatro miembros para abordar problemas específicos dentro de la organización que enfrenta el grupo más grande. Con el tiempo, mezcló los subgrupos para hacer coincidir los problemas emergentes. Al trabajar en diferentes entornos de subgrupos, los ejecutivos desarrollaron camaradería, lo que a su vez mejoró la efectividad del grupo como un todo.
6. Vincule los comportamientos con los objetivos comerciales. Cuando la gente habla de sentimientos, motivaciones y valores, todos elementos vitales de culturas fuertes, la conversación a menudo puede desviarse hacia abstracciones. A continuación, puede ir muy lejos de lo que se necesita para tener éxito en el mercado. Demasiados empleados abandonan los ayuntamientos centrados en la cultura o discuten sobre los valores y se preguntan cómo los consejos sobre cómo ser una mejor persona se traducen realmente en el trabajo que realizan. Para evitar esta desconexión, ofrezca ejemplos tangibles y bien definidos de cómo las intervenciones culturales conducen a un mejor desempeño y resultados financieros. Seleccione los comportamientos que están dirigidos específicamente a mejorar el rendimiento del negocio y pueden medirse a lo largo del tiempo.
El impulso de una compañía petrolera para reducir los costos de mantenimiento en una instalación industrial resalta la importancia de dicho enfoque. Los pocos comportamientos críticos incluyeron el empoderamiento y la buena toma de decisiones. Uno de los ejemplos de la compañía (empleados que predican con el ejemplo) decidió que sería una medida inteligente hacer que los costos sean visibles para los trabajadores. Entonces colocó etiquetas de precios en varias piezas de maquinaria. Estas señales inspiraron cambios de comportamiento relacionados con las decisiones sobre si reparar o reemplazar el equipo. Los trabajadores y los gerentes comenzaron a recomendar la reparación de equipos costosos en lugar de reemplazarlos. La compañía celebró y publicitó los ahorros de costos identificados por los empleados. Los comportamientos llevaron a un cambio en el enfoque y la mentalidad. Cuando un empleado notó que los ventiladores enfriaban la maquinaria durante el invierno, se sintió capacitado para convocarla y preguntarle si era necesario hacerlo. Resultó que no fue así, y la compañía ahorró US $ 750,000 anuales en costos de energía como resultado.
7. Demostrar impacto rápidamente. Vivimos en una época de períodos de atención notoriamente cortos. Esto se aplica tanto a la cultura organizacional como a los hábitos de consumo de medios de las personas. Cuando las personas escuchan sobre nuevas iniciativas y esfuerzos de alto perfil, y luego no ven ninguna actividad relacionada con ellas durante varios meses, se desconectan y se vuelven cínicos. Es por eso que es extremadamente importante mostrar el impacto de los esfuerzos culturales en los resultados comerciales lo más rápido posible. Un método efectivo para hacerlo es organizar pilotos de rendimiento, es decir, proyectos de demostración de alto perfil. Los pilotos son esfuerzos de bajo riesgo que introducen comportamientos específicos que luego pueden evaluarse y evaluarse. A menudo dependen de un tablero que define los impactos deseados, las tácticas utilizadas y las métricas específicas que se emplearán.
Cuando Bell Canada exploró por primera vez el uso de nuevas conductas en primera línea para mejorar su servicio al cliente y la rentabilidad, había muchos más escépticos que creyentes dentro de los rangos de liderazgo. Simplemente no había ninguna prueba numérica de que las tácticas funcionarían. Entonces, el CEO Michael Sabia decidió establecer una prueba piloto en una unidad de ventas cerca de Toronto. Los patrocinadores de la prueba bloquearon un marco de tiempo ajustado de ocho meses y desarrollaron formas realistas de medir el cambio de comportamiento, las reacciones de los clientes y las ventas reales y el rendimiento de los márgenes. Armado con resultados positivos en estas áreas -un aumento del 29 por ciento en la satisfacción del cliente en las tiendas minoristas, un aumento del 31 por ciento en los ingresos por llamada en los centros de llamadas-, la compañía continuó acelerando la expansión de estos esfuerzos en diferentes áreas geográficas, funciones y negocios.
8. Usa métodos interorganizacionales para volverse viral. Las ideas se pueden propagar de forma viral a través de los departamentos y funciones de la organización, así como de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Una manera poderosa de difundir ideas es a través de las redes sociales: blogs, publicaciones de Facebook o LinkedIn, y tweets, no de la gerencia superior, sino de algunos de los líderes informales auténticos mencionados en el Principio 4.
En este momento está bien establecido que las redes sociales pueden ser más efectivas para difundir información, noticias y música que los modos tradicionales de distribución. Lo mismo ocurre con los comportamientos críticos. Las personas a menudo son más receptivas a los cambios en "la forma en que hacemos las cosas aquí" cuando los amigos, colegas y otros asociados recomiendan o comparten esos cambios. Este tipo de prueba social creíble es más convincente que los testimonios similares de alguien cuyo trabajo es vender algo.
Del mismo modo que existe un arte para hacer que el contenido se vuelva viral, hay una habilidad para hacer que el comportamiento se vuelva viral. Por ejemplo, en un modelo que hemos probado con éxito en varias situaciones, una empresa comienza con unos pocos grupos cuidadosamente elegidos de entre 12 y 15 líderes informales en tres o cuatro partes diferentes del negocio. Después de varias semanas, se crean de 10 a 15 grupos de líderes informales en cada unidad de negocios. Después de aproximadamente tres meses, se alienta a los grupos existentes a expandirse y atraer a nuevas personas. Después de otros tres a seis meses, los grupos se vuelven más autónomos, se les permite controlar su propia expansión. Mientras tanto, la compañía facilita las conexiones entre los grupos para compartir el aprendizaje y las ideas. A medida que el comportamiento se extiende, los líderes de la compañía ven un mayor rendimiento, así como el reconocimiento de compañeros y líderes.
9. Alinear los esfuerzos programáticos con los comportamientos. Hemos enfatizado el papel que los líderes informales pueden desempeñar para ayudar a que las ideas se vuelvan virales. Pero también es importante hacer coincidir la nueva dirección cultural con las formas existentes de hacer negocios. Los mecanismos informales y las intervenciones culturales deben complementar e integrarse con los componentes de organización formal más comunes, no trabajar en objetivos cruzados. Al proporcionar la estructura en la que trabajan las personas -por medio de disciplinas tales como diseño organizacional, análisis, recursos humanos y mejora del proceso lean- la organización formal proporciona una motivación racional para las acciones de los empleados, mientras que la organización informal permite el compromiso emocional que caracteriza el rendimiento máximo.
El Cuerpo de Marines de los EE. UU. Brinda un ejemplo clásico de integración de esfuerzos de liderazgo formales e informales. La "regla de tres" dicta cómo los Marines diseñan sus organizaciones y proyectos y cómo se ejecutan en una jerarquía. (Tres escuadrones forman una de las tres divisiones, que forman uno de tres batallones.) Se espera que los líderes formales de esas unidades conozcan la intención del oficial dos niveles por encima de ellos, y que denuncien cualquier orden o situación que perciban como incoherente o en conflicto con esa intención. Pero también hay líderes informales: cada uno de los cuatro miembros de un equipo de fusileros de primera línea está preparado (y se espera) para tomar la iniciativa cada vez que el líder formal está discapacitado o pierde la posición de terreno elevado. Esto significa que los líderes informales también necesitan conocer la intención de ese oficial en los dos niveles anteriores. La integración de las normas informales con las estructuras formales ayuda a permitir los ajustes oportunos en el campo de batalla que han servido al Cuerpo de Marines durante más de 200 años.
10. Gestione activamente su situación cultural a lo largo del tiempo. Las empresas que han tenido un gran éxito trabajando con la cultura, las llamamos "superestrellas de la cultura", supervisan, administran, cuidan y actualizan activamente sus fuerzas culturales. ¿Por qué? Como notamos al principio, cuando se alinea con las prioridades estratégicas y operativas, la cultura puede proporcionar fuentes ocultas de energía y motivación que pueden acelerar los cambios más rápidamente que los procesos y programas formales. Incluso si hoy tienes una cultura altamente efectiva, puede que no sea lo suficientemente buena para mañana.
Southwest Airlines es un ejemplo de una compañía probada en batalla en la que la cultura se ha administrado a lo largo del tiempo. Famoso por su éxito a largo plazo en una industria donde incluso los jugadores más grandes fallan rutinariamente, Southwest durante 40 años se ha visto fortalecido por un profundo sentido de orgullo entre todos los empleados. Southwest descubrió que construir un entorno que priorice a sus empleados, por encima de los clientes y los propietarios, fomenta una sensación de compromiso emocional y orgullo que brinda un excelente servicio al cliente. Pero en Southwest, el trabajo sobre la cultura nunca se completa. Del mismo modo que la estrategia, las tácticas y las tecnologías de la aerolínea han evolucionado para hacer frente a un entorno externo cambiante, las prácticas de recursos humanos específicas, incluidos los comportamientos informales, han cambiado con el tiempo.
Viviendo en tu cultura
Aunque desafiante, multidimensional y, a menudo, difícil de tratar, la situación cultural de una empresa constituye un poderoso conjunto de recursos emocionales. Como es el caso de otros recursos, humanos, tecnológicos y financieros, corresponde a los líderes esforzarse por obtener el mayor valor de ellos.Hasta cierto punto, la cultura se puede comparar con las fuerzas naturales como los vientos y las mareas. Estos elementos están ahí en el fondo, a veces inadvertidos, a veces obvios. Dotados de un inmenso poder, pueden seguir planes e inhibir el progreso. Realmente no pueden ser domesticados o fundamentalmente alterados. Pero si los respetas y entiendes cómo aprovecharlos al máximo, si trabajas con ellos y aprovechas su poder oculto, pueden convertirse en una fuente de energía y proporcionar una asistencia poderosa.
La mejor manera de comenzar es haciéndose una serie de preguntas. ¿Cuáles son las fuerzas emocionales más importantes que determinan lo que hace tu gente? ¿Qué pocos cambios de comportamiento importarían más para cumplir los imperativos estratégicos y operativos? ¿Quiénes son los auténticos líderes informales a los que puedes apuntarte? ¿Y qué pueden tú y tus compañeros líderes sénior hacer de manera diferente a s
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