Los cientistas de Big Data dan información que incomoda a los CEOs

Los científicos de datos a los CEOs: No se puede manejar la verdad
BILL FRANKS, TERADATA



Crédito de la imagen: wavebreakmedia / Shutterstock


Demasiadas iniciativas de datos grandes fallan porque las empresas, de arriba abajo, no están comprometidos con la verdad en la analítica. Dejame explicar.

En enero de 2015, el Economist Intelligence Unit (EIU) y Teradata (información completa: también mi empleador) dio a conocer los resultados de un importante estudio tuvo como objetivo identificar cómo las empresas que tienen éxito en ser impulsado por los datos difieren de los que no lo son.

Entre sus muchos hallazgos, había algunos particularmente preocupante, resultados "código rojo" que revelaron CEOs parecen tener una visión más optimista de análisis esfuerzos de una empresa que directores, gerentes, analistas, científicos y de datos. Por ejemplo, EIU encontró que los directores generales son más propensos a pensar que los empleados extraen ideas relevantes a partir de datos de la compañía - el 38 por ciento de ellos sostienen esta creencia, en comparación con el 24 por ciento de todos los encuestados y sólo el 19 por ciento de los vicepresidentes, vicepresidentes, y directores. Del mismo modo, el 43 por ciento de los CEOs piensan datos relevantes son capturados y puestos a disposición en tiempo real, en comparación con el 29 por ciento de todos los encuestados.

Así que ¿por qué hay una desconexión tal? Resulta que la respuesta es mucho más humano que el tamaño de las arcas de datos de una empresa, o de la tecnología de almacenado para analizarlo. Iniciativas de datos grandes se caen a los pies de los prejuicios, malos supuestos y el fracaso, o miedo, de dejar que los datos hablan por sí mismo. Como ideas hacen su camino hasta la escalera corporativa, desde el científico de datos para el director general, la verdad en la analítica se pierde en el camino. Y esto nos lleva a un efecto acumulativo de consecuencias no deseadas.

Comunicar los conocido-desconocido a su CEO

Tome la idea de los riesgos conocidos, por ejemplo. En la analítica, que siempre hay que hacer algunas suposiciones porque los datos casi nunca se pinta un cuadro completo. Por lo tanto, usted tiene que identificar y clasificar los riesgos para entender lo que puede ocurrir cuando las hipótesis van mal. En algunos casos, los riesgos no están vinculados a grandes consecuencias. Pero, en otros casos, puede ser devastadora.

Mira la caída de la bolsa de 2008. Una gran cantidad de personas que hizo una suposición simple y lógico que los precios inmobiliarios solamente subirían. Pero la mayoría de los analistas no experimentan suficiente con lo que sucedería si los precios realmente cayeron. Bueno, ahora que sabemos lo que pasaría. Era casi una calamidad global. Las personas que invierten en la burbuja antes de la crisis de vivienda estaban trabajando en la suposición de que fue muy defectuoso en muchos niveles. Y muy pocas personas consideran o se dieron cuenta, el riesgo hasta que fue demasiado tarde.

Lo mismo ocurre, en general, a escalas más pequeñas, en las empresas. El CEO no tiene una visión clara de los riesgos. Corresponde a los científicos de datos, analistas de negocio y sus gerentes para que el CEO muy consciente del riesgo en suposiciones. El CEO tiene que entender que hay una crítica, nivel 1 de riesgo en supuestos - en el ejemplo de la vivienda, si los precios iban a bajar, todo esto se desmorona. Aunque es poco probable que el riesgo de, al menos, que está en la mesa. Muchas personas se sienten incómodas discutiendo esos negativos con altos ejecutivos y muchos altos ejecutivos no les gusta oírlo. Pero para tener éxito, todo el mundo debe superar ese obstáculo.

Pasar de la cultura del miedo de la Verdad

Luego está el miedo a la verdad, con un poco de sesgo cognitivo tirado. Por ejemplo, es muy común que la gente de ventas, cuando se le preguntó por su pronóstico, incluso armados con datos sobre el desempeño histórico y la tubería actual, por lo general no están seguros si van a golpear su número. Pero, por lo general, te dirán el vicepresidente de ventas van a golpear sus previsiones - a menos que, por supuesto, una señorita es muy evidente. Comparten la información que se espera que compartir, y retener cualquier reconocimiento de que los números son maleables.

El problema surge en el agregado: El VP consigue un panorama color de rosa de cinco personas de ventas en su equipo, a pesar de que todos ellos tienen serias dudas, por lo que pone esa suposición y los datos rollos de hasta el CEO o CFO. En realidad, la métrica se basa en una gran cantidad de dudas. La verdad está enterrado bajo el temor de perder el empleo y la expectativa cultural que se cumplirá la meta. El fracaso no es una opción. Sin embargo, si bien es probable que varias de las personas de ventas se encargará de golpear su número, la posibilidad de que toda voluntad es pequeña. Esto hace que las cifras VPs aún más realista que las estimaciones iniciales.

Entonces, ¿qué sucede? Todo el mundo se sorprende cuando la empresa pierde su pronóstico. Este es un ejemplo de donde la gente sugarcoat un poco en el extremo inferior, y el efecto acumulativo conduce al negocio pronosticar correctamente los resultados de toda la compañía.

No subestime el futuro de la Verdad

Otro problema común es subestimar, o simplemente no tener en cuenta, el nivel de confianza en los análisis resulta que se está alimentando el CEO. Tal vez nos sentimos cómodos con los datos y los supuestos, hemos pedido las preguntas correctas y que hemos tomado los riesgos en la consideración, pero no hemos evaluado el nivel de confianza de nuestras predicciones. Este se introduce en las técnicas clásicas de evaluación del modelo de análisis. Es la previsión más-o-menos 1 por ciento o 20 por ciento? Si es crítico para aumentar las ventas en un 5 por ciento y el modelo predice un 10 por ciento de crecimiento de ventas dentro de más-o-menos del 5 por ciento, entonces estamos probablemente muy bien. Pero si el modelo predice un 10 por ciento el crecimiento de ventas de más o menos 15 por ciento, entonces podríamos estar cerrando sus puertas a finales de año si no tenemos cuidado.

Por lo tanto, ¿que debe cambiar?

La cultura en torno a la forma de ver los datos y las decisiones basadas en datos se hacen tiene que cambiar. Si un científico de datos trae todos los supuestos y riesgos de una conversación de sala de juntas sólo para ser masticado y escupido a cabo, la próxima vez que entra en la sala de juntas que, él estará seguro de ocultar las verdades negativas. Pero, cuando la cultura fomenta la curiosidad y aceptación imparcial de la historia dice que los datos, a continuación, los que guardan los datos son libres de compartir lo que saben y no habrá, todos los datos, y no sólo el miedo de señalar a los datos bits de color de rosa. El CEO debe tomar la responsabilidad de hacer de forma activa sobre los riesgos y promover una cultura de la transparencia. Pero lo mismo ocurre con todos los demás. Los miembros del equipo a todos los niveles deben asumir la responsabilidad de la celebración de la verdad en los datos y mantener una total transparencia al comunicar en la jerarquía corporativa.

Los ejecutivos tienen que pedir a su gente a hacer esto la debida diligencia a medida que pasan los resultados, y que tienen que hacer las preguntas hacia abajo por lo que se convierte en una conversación en torno a los datos, no simplemente un tablero de instrumentos de un solo lado, o presentación. En algunos casos, puede que no haya ningún riesgo material, pero el hecho de que de manera inteligente llegado a esa conclusión demuestra que usted tiene la disciplina para hacer la evaluación. Como director general o alto directivo, usted no puede asumir todos hicieron un gran trabajo de validación de todos los riesgos potenciales e hizo todas las suposiciones correctas. Usted tiene que preguntarse por la verdad y estar dispuesto a manejar la situación.

Venture Beat

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El liderazgo de los guías de montaña

Enseñanzas desde la montaña: liderar como un guía

Guillermo Badino - Director EIG y MBA Universidad Tecnológica Nacional.


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Los Andes

En el lenguaje del management a menudo se utilizan metáforas del montañismo para inspirar a los miembros de la organización a incrementar la productividad.

La visualización de la cumbre, con su promesa de horizontes inexplorados, entusiasma el corazón de todas las personas por igual. Establecer un objetivo común, la creación de equipos eficaces, la determinación de una ruta, la superación de la adversidad, todos son componentes esenciales tanto en el montañismo como en los negocios.

No es de extrañar que las empresas suelan contratar a escaladores y guías de montaña para dar charlas de motivación a sus empleados, expresa Chris Maxwell en un artículo publicado en diciembre último en el European Business Review.

En el mismo, el autor cita al escalador y autor Edwin Bernbaum. “Así como el Everest demuestra muchas veces a la gente que puede hacer más de lo que pensaba que podía, lo que las empresas quieren es motivar a sus empleados para que ayuden a la organización a alcanzar las metas más altas, para ser el número uno en su campo, para ofrecer el mejor producto o servicio”.

Con la visión y la ruta establecida, lo que ocurre a continuación depende en gran medida del  liderazgo. La investigación realizada por Maxwell subraya que los guías de montaña de clase mundial demuestran seis fortalezas clave que ayudan a sus clientes a alcanzar los picos más altos en condiciones difíciles, y que estas mismas fuerzas tienen un impacto significativo cuando se aplican dentro de las organizaciones. Su consejo: “Para ser un mejor líder, lidere como un guía”.

Guías de montaña: las claves del liderazgo

1. Demuestran inteligencia social 

Los guías interactúan constantemente con los clientes de una manera que demuestra su inteligencia social.

Los guías entienden que deben conocer a sus clientes de forma rápida y deben construir relaciones que funcionan cuando los retos del día se vuelven más difíciles.

Maxwell cita el caso de Cristian Hoogerheyde, un arquitecto de Soluciones de Datos en Socrata, participante en una expedición guiada que llegó a la cumbre de Hvannadalshnúkur, el pico más alto de Islandia.

Hoogerheyde dice que su guía era “experto en el establecimiento de relaciones positivas con cada uno de nosotros, y esto tiene servido como lección para mí cada vez que trato de ganar la confianza de un nuevo cliente. Ahora veo, de primera mano, en qué medida la importancia de la inteligencia social y emocional es fundamental para el logro del éxito en los negocios, y estoy agradecido por el ejemplo de un guía que me mostró el camino”.

2. Adaptan su estilo de liderazgo para que coincida con las condiciones cambiantes 

Los guías emplean diferentes estilos de liderazgo para ayudar a los clientes a gestionar las dificultades del terreno y tratar de alcanzar sus cumbres.

Los conducen a través de un camino de auto-descubrimiento y realización, a partir de sus fortalezas y debilidades pero un guía, en las condiciones más severas, puede convertirse rápidamente de un “sígueme” o un “hay que hacer esto, ahora”.

Un guía experto hace que todo funcione a la perfección mediante la evaluación de las condiciones y el medio ambiente, así como la competencia y la disposición de sus clientes, y aplicando el adecuado estilo de liderazgo en el momento adecuado (lo que la teoría denomina “liderazgo situacional”).

3. Ayudan a otros a alcanzar sus propias cumbres 

Los guías predican con el ejemplo desarrollando en sus clientes la autosuficiencia antes y durante la subida. Muestran preocupación por el nivel de comodidad, proporcionan información sobre las condiciones meteorológicas y del trayecto y muestran gran interés en la construcción de relaciones de afecto y de apoyo.

“Cualquier persona que quiere subir a la montaña tiene que pensar que puede hacerlo”, dice la guía de montaña con certificación internacional, Cristina Santelices. “Sí, de vez en cuando un guía tiene un cliente que no podrá llegar a la cumbre, pero lo más probable es que si presionamos un poco, aquí o allá, indicando un paso a la vez: ‘¡vamos, vamos. Usted puede hacerlo!’, le demos el impulso final para llegar”.

El arquitecto Luciano Badino, de “Luciano Badino Expediciones”, avezado guía con cumbres como el Lothse y los principales cerros de América del Sur (más 27 “Aconcagua”), relata su experiencia: “Era guía asistente en una expedición en el Aconcagua. Estábamos como a unas tres horas de la cumbre cuando el guía principal me dice: ‘Ésta será tu cumbre número 20, Luco. Llevalos vos...”.

Los verdaderos líderes -explica Badino- son aquellos que, con generosidad, permiten a los miembros de sus equipos mejorar y lograr sus objetivos, dando un paso al costado.

4. Facilitan el desarrollo de la confianza

Los guías facilitan el proceso de construcción de confianza, buscando la creación de un ambiente positivo de aprendizaje mediante el modelado de comportamiento y la prestación de apoyo. “Un escalador nunca está solo allá arriba. Usted es siempre parte de un equipo”, dice la guía Jack Turner.

“Su confianza se basa en la experiencia compartida y un sólido conjunto de valores similares”.

5. Saben gestionar el riesgo en un entorno de incertidumbre 

La incertidumbre es un hecho de la vida en las montañas. Es dentro de este contexto desafiante donde los guías deben gestionar todo tipo de riesgo.

Ellos saben que el mismo es parte inherente de los deportes de montaña pero también saben que los clientes realmente quieren experimentar los desafíos mentales y físicos reales que ofrece la escalada.

Dice el guía Marcos Newcomb: “Cuando la gente viene a escalar una montaña, lo que están viviendo es una situación en la que se sienten incómodos y pueden percibir un gran riesgo. Usted puede mirar muy abajo e imaginarse cayendo sobre el borde. Cuando los clientes comienzan a sentirse excesivamente preocupados por el riesgo hasta el punto en que no están haciendo lo correcto... tal vez parar un poco pero dejar que un poco del miedo, los ayude a obtener lo mejor de ellos. Podría decir: ‘Ese espacio es una cornisa irregular, pero es más grande que el estribo donde pone el pie cada día para subir a un ómnibus’”.

6. Ayudan a ver el panorama general 

El atractivo de la cumbre es fuerte. Los guías saben que sus clientes quieren llegar a la cima pero también saben que la cumbre como única meta no es la mejor idea para cualquier persona. Para los guías, el viaje a la cumbre no es simplemente algo para pasar. Ellos han aprendido a apreciar la incertidumbre de la tarea como algo que debe ser disfrutado en su totalidad, y los mejores guías hacen todo lo posible para transmitir esta sabia comprensión a los clientes.

Recuerde, para ser un mejor líder, ¡lidere como un guía de montaña!

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12 claves para el liderazgo

12 Hábitos de líderes excepcionales




Entrepreneur y CultureIQ  están buscando los mejores culturas de alto rendimiento para ser presentado en nuestra lista anual. Piense en su empresa tiene lo que se necesita? Haz clic para comenzar.

Una de las tiras cómicas de Dilbert más populares en la historia de la caricatura comienza con el jefe de Dilbert retransmitir la explicación de la alta dirección de las bajas ganancias de la compañía. En respuesta a su jefe, Dilbert pregunta con incredulidad, "Así que están diciendo que las ganancias subieron a causa de un gran liderazgo y hacia abajo debido a la debilidad de la economía?" A lo que responde el jefe de Dilbert, "Estas reuniones se ir más rápido si deja de poner las cosas en contexto. "

El liderazgo es de hecho una cosa difícil de precisar y comprender. Usted sabe un gran líder cuando se trabaja para uno, pero incluso ellos puede tener dificultades para explicar los detalles de lo que ellos hacen eso hace que su liderazgo tan eficaz. El liderazgo es dinámica; que combina una variedad de habilidades únicas en un todo integrado.

A continuación se presentan 12 comportamientos esenciales que los líderes excepcionales dependen de cada día. Dales una oportunidad y puede convertirse en un mejor líder hoy.

1. Coraje

"El valor es la primera virtud que hace que todas las demás virtudes posibles." Aristóteles

La gente va a esperar a ver si un líder es valiente antes de que estén dispuestos a seguir su ejemplo. La gente necesita coraje en sus líderes. Necesitan a alguien que pueda tomar decisiones difíciles y velará por el bien del grupo. Ellos necesitan un líder que mantener el rumbo cuando las cosas se ponen difíciles. Las personas son mucho más propensos a mostrar coraje sí mismos cuando sus líderes hacen lo mismo.

Para la adversidad líder valiente es una prueba de bienvenida. Al igual que el moldeo de un herrero de un hierro al rojo vivo, la adversidad es una prueba de fuego que refina líderes y agudiza su juego. Adversidad envalentona líderes valientes y los deja más comprometidos con su dirección estratégica.

Los líderes que carecen de valor, simplemente seguir la línea de la compañía. Siguen la ruta más segura, el camino de menor resistencia porque prefieren cubrir su parte trasera que el plomo.

2. Comunicación Efectiva

"El más elaborado nuestros medios de comunicación, menos nos comunicamos." -Joseph Priestley

La comunicación es el verdadero trabajo de liderazgo. Es un elemento fundamental de cómo los líderes lograr sus metas cada día. Usted simplemente no puede convertirse en un gran líder hasta que usted es un gran comunicador.

Grandes comunicadores inspiran a la gente. Crean una conexión con sus seguidores que es real, emocional y personal, independientemente de cualquier distancia física entre ellos. Grandes comunicadores forjan esta conexión a través de la comprensión de la gente y la capacidad de hablar directamente con sus necesidades.

3. Generosidad

"Un buen líder es una persona que toma un poco más de su parte de la culpa y un poco menos de su parte del crédito."
-John Maxwell

Los grandes líderes son generosas. Comparten crédito y ofrecen alabanza entusiasta. Son tan comprometido con el éxito de sus seguidores, ya que son a su propia cuenta. Ellos quieren inspirar a todos sus empleados para lograr su mejor marca personal, no sólo porque va a hacer el equipo más exitoso, pero debido a que se preocupan por cada persona como individuo.

4. Humildad

"La humildad no es pensar menos de ti mismo, que está pensando en sí mismo menos."
-C.S. Lewis

Los grandes líderes son humildes. Ellos no permiten que su posición de autoridad para que se sientan que son mejores que nadie. Como tales, no dudes en entrar y hacer el trabajo sucio cuando sea necesario, y no van a pedir a sus seguidores a hacer lo que no estarían dispuestos a hacer por sí mismos.

5. Autoconocimiento

"Es absurdo que un hombre debe gobernar a otros, que no pueden gobernarse a sí mismo."
Proverbio -América

Contrariamente a lo que Dilbert podría hacernos creer, las brechas de los líderes en la autoconciencia son rara vez se debe a motivos maquiavélicos, engañosos, o déficit de carácter grave. En la mayoría de los casos, los líderes-como todo el mundo, ven a sí mismos en una luz más favorable que otras personas hacen.

Conciencia de sí mismo es la base de la inteligencia emocional, una habilidad que el 90% de los principales líderes que realizan poseen en abundancia. Alta autoconciencia grandes líderes 'significa que tienen una imagen clara y precisa no sólo de su estilo de liderazgo, sino también de sus propias fortalezas y debilidades. Ellos saben donde brillan y donde son débiles, y tienen estrategias eficaces para apoyarse en sus fortalezas y compensar sus debilidades.

6. El cumplimiento de la Regla de Oro 1

"La forma en que se ve la gente es la forma en que los trata, y la manera en que los trata es lo que se vuelven."
-Jon Wolfgang von Goethe

La regla de oro de tratar a los demás como quieres ser tratado, se supone que todas las personas son iguales. Se supone que, si usted trata a sus seguidores la manera que usted quiere un líder para el tratamiento de usted, van a ser feliz. Ignora que las personas están motivadas por muy diferentes cosas. A una persona le gusta reconocimiento público, mientras que otro detesta ser el centro de atención.

Los grandes líderes no tratan a la gente como ellos mismos quieren ser tratados. En su lugar, se llevan la regla de oro de un paso más allá y tratar a cada persona como él o ella le gustaría ser tratado. Los grandes líderes aprenden lo que mueve a las personas, reconocer sus necesidades en el momento, y adaptar su estilo de liderazgo en consecuencia.

7. Pasión

"Si sólo trabajas en cosas que te gusta y apasiona, usted no tiene que tener un plan maestro con cómo las cosas van a jugar fuera."
-Mark Zuckerberg

La pasión y el entusiasmo son contagiosos. También lo son el aburrimiento y la apatía. Nadie quiere trabajar para un jefe que es excitado acerca de su trabajo, o incluso uno que acaba de pasar con los movimientos. Los grandes líderes son apasionados de lo que hacen, y se esfuerzan por compartir esa pasión con todos a su alrededor.

8. Infecciosidad

"La esencia del liderazgo es que usted tiene que tener una visión. Tiene que ser una visión a articular con claridad y fuerza en cada ocasión. No se puede soplar una trompeta incierta ".
Reverendo Theodore Hesburgh

Los grandes líderes saben que tener una visión clara no es suficiente. Tienes que hacer que la visión cobre vida para que sus seguidores puedan ver tan claramente como usted lo hace. Los grandes líderes hacen eso contando historias y pintando cuadros verbales para que todos puedan entender no sólo a dónde quiere ir, pero lo que va a verse y sentirse como cuando llegan allí. Esto inspira a otros a internalizar la visión y hacerla suya.

9. Autenticidad

"Sólo sé lo que eres y hablas de tus entrañas y el corazón - es todo lo que un hombre tiene."
-Hubert Humphrey

La autenticidad se refiere a ser honesto en todas las cosas - no sólo lo que dice y hace, pero lo que eres. Cuando eres auténtico, sus palabras y sus acciones se alinean con quien dice ser. Sus seguidores no deben ser obligados a pasar tiempo tratando de averiguar si tiene motivos ocultos. Cualquier tiempo que dedican a hacer esto erosiona su confianza en usted y en su capacidad de ejecución.

Los líderes que son auténticos son transparentes y cercano. No son perfectos, pero que ganan el respeto de la gente caminando su charla.

10. Accesibilidad

"La administración es como sostener una paloma en la mano. Aprieta demasiado y lo matas, no lo suficientemente duro y se va volando ".
-Tommy Lasorda

Los grandes líderes dejan claro que dan la bienvenida a los desafíos, la crítica, y puntos de vista diferentes a los suyos. Ellos saben que un ambiente donde la gente tiene miedo de hablar, ofrecen información y buenas preguntas está destinado al fracaso. Por velando por que sean accesibles, los grandes líderes facilitan el flujo de grandes ideas en toda la organización.

11. Rendición de cuentas

"Los antiguos romanos tenían una tradición: Cada vez que uno de sus ingenieros construyeron un arco, como la piedra angular se izó en su lugar, el ingeniero asume la responsabilidad por su trabajo en la más profunda manera posible: Se puso de pie bajo el arco."
-Michael Armstrong

Los grandes líderes tienen espaldas de sus seguidores. No tratan de echarle la culpa, y no evitar la vergüenza cuando fallan. Ellos nunca tienen miedo de decir: "La responsabilidad es mía", y que ganan la confianza de la gente por los respalda.

12. Sentido de propósito

"Tú no llevas señalando y diciendo a la gente un lugar para ir. Llevas por ir a ese lugar y hacer un caso ".
-Ken Kesey

Mientras que la visión es una idea clara de a dónde va, un sentido de propósito se refiere a la comprensión de whyyou're ir allí. La gente le gusta sentir que son parte de algo más grande que ellos mismos. Los grandes líderes dan a la gente la sensación.

Juntando todo

Convertirse en un gran líder no significa que usted tiene que incorporar todos estos rasgos a la vez. Concéntrese en uno o de dos en dos; cada mejora incremental le hará más eficaz. Está bien si "actuar" algunas de estas cualidades en un primer momento. Cuanto más practiques, más instintiva que se convertirá, y cuanto más se va a internalizar su nuevo estilo de liderazgo.

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Los Knowmads

Los nuevos profesionales del siglo 21: los KNOWMADS
Por: Valeria Betiana Flores

La ruta del empleo argentina

El mundo está cambiando y, por ende las organizaciones y las personas que trabajan en ellas también. Las organizaciones de hoy requieren de profesionales cada vez más versátiles, capaces de adaptarse a nuevas situaciones.



El perfil apunta a aquellas personas capaces de adaptarse fácilmente a todo tipo de organizaciones, y trabajar con cualquier persona, momento y lugar, es decir a aquellas que se caracterizan por su flexibilidad.

Un estudio realizado por el Departamento de Trabajo de EEUU dió a conocer que el 65% de los trabajos del futuro aún no se han inventado; sin embargo el “trabajo de por vida” está desapareciendo, por lo que las organizaciones requieren cada vez más de trabajadores versátiles, capaces de adaptarse a los cambios constantes.

Las organizaciones de la actualidad buscan innovar y encontrar en el conocimiento su fortaleza de diferenciación, siendo los Knowmads el tipo de perfil más requerido por estas organizaciones.

El termino Knowmad según Moravec* se refiere a los trabajadores nómades del conocimiento y la innovación. Ser un knowmad implica ser alguien innovador, creativo, imaginativo, creativo, capaz de trabajar con cualquier persona, en cualquier lugar y en cualquier momento.

En este sentido, los knowmads son los “Nómades del Conocimiento” (Know=conocer / saber, nomad = nómada) son los nuevos profesionales del siglo 21, personas altamente empleables y con un gran potencial de generar conocimiento a las organizaciones para las que trabajan, sea  porque ellos mismos lo producen o porque a través de sus redes de contactos construyen conocimiento de terceros.

knowmad¿Quiénes pueden ser Nómades del Conocimiento o Knowmads?

Cualquier persona de cualquier edad puede ser un nómade del conocimiento o knowmad si tiene la actitud suficiente para serlo y que se caracteriza por:

Generar nuevos conocimientos. Son aquellos profesionales que les motiva aportar su talento y conocimientos a una organización en un determinado momento. Son personas muy activas y que constantemente están probando nuevas técnicas e informándose.

No le temen al fracaso. Estos profesionales son personas de carácter aventurero. Aprenden de los errores porque consideran que equivocarse es positivo.

Exploradores de nuevos escenarios y roles, es por ello que son muy adaptables.

Promueven la colaboración. Les gusta trabajar en red y en organizaciones flexibles, donde todos tengan la oportunidad de dar su opinión. Sirven de nexo de unión en los equipos.

Ayudan a solucionar conflictos. Dada su capacidad para colaborar, están acostumbrados a ayudar a la organización y al equipo cuando surgen conflictos.

Es un consumidor temprano (Early adopter). Por su afán de descubrimiento y curiosidad tecnológica, es el primero en adquirir artículos novedosos.  El consumidor temprano, es un consumidor voraz de todo lo nuevo, a tendencia, a tecnología. No le importa pagar mucho dinero con tal de acceder primero a lo último de lo último.

¿Cómo y dónde se aprende a ser un knowmad?



Cada persona se descubre como un knowmad cuando a través de su propia exploración, adquirió conocimientos de otros entornos diferentes del que pudo haber formado parte en otro momento, desarrollando la capacidad de ser autodidacta y arriesgada. Es así que usando la tecnología amplió su criterio y también su capacidad para crear conocimiento.

Un knowmad absorbe a la vez de crear conocimiento a través del suyo o a través de las redes de personas que tiene contacto. Es a partir del uso de la tecnología y las redes sociales como Facebook, Twitter o Linkedin, donde los nómades del conocimiento extraen información que saben capitalizar y convierten en conocimiento. Un ejemplo de knowmad son los bloggers, ya que realizan búsquedas de información para generar corrientes de opinión en sus espacios personales.

Para concluir, un nómade del conocimiento es una persona sin una edad determinada que quiere aprender y seguir evolucionando creando conocimiento ya sea generado por el mismo o bien a través de la red de personas con las que mantiene contacto, y que se adapta a todo tipo de realidades siendo un autodidacta digital.  Asimismo, el nómade del conocimiento crea una marca en función a sus acciones o resultados.

Además, el nómade del conocimiento con sus habilidades que lo caracterizan permite transformar su entorno o lugar de trabajo, convirtiéndose en gestor del cambio.

¿Y vos te consideras un trabajador nómada del conocimiento y la innovación?



*John Moravec (Minessota University) , autor de más de 10 publicaciones sobre los efectos que tendrá el cambio tecnológico acelerado sobre el desarrollo del capital humano y, por consiguiente, las transformaciones que deberá experimentar la educación para hacer frente a estos rápidos cambios sociales.



Córdoba, Córdoba, Argentina

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Cómo reducir los costos de desarrollo

Cómo reducir costos de desarrollo sin sacrificar su UX
por Ritika Puri
Startups.co


Hace aproximadamente un año, hice una de las peores decisiones de mi carrera empresarial. Pasé 20.000 dólares en un proyecto UX que deberían me han costado menos de la mitad. Volví con un resultado que mi compañía rápidamente superó y ahora, menos de seis meses después el proyecto envueltos, mi co-fundador y yo estamos desguace toda la iniciativa. En otras palabras, volamos $ 20,000-fondos que podríamos haber invertido en otros lugares, en absolutamente nada.

Esta experiencia me obligó a volver a evaluar un mito que yo siempre había creído: tan caro siempre significa mejor. De hecho, actualmente estamos desplegando una nueva solución a la una y cuarto del costo. Es un ajuste más fuerte de lo que necesitamos, una mejor calidad y más barato.

Como frustrado como yo acerca de la experiencia, me alegro de que me he ido a través de él. Aprendí la lección más valiosa de mi carrera empresarial: cómo construir estratégicamente. Aquí hay 3 consejos que explican cómo ahorrar tiempo y dinero sin sacrificar UX.

Tercerizar la infraestructura de seguridad y el cumplimiento

El desarrollo de productos presenta muchas complejidades. Seguridad, el cumplimiento y la infraestructura son todas las consideraciones que debemos tener en cuenta en las etapas iniciales de nuestras compañías. En muchos puntos en nuestros viajes empresariales, tendremos que decidir si externalizar procesamiento o pago algo parecido a construir en casa.

El problema con la creación de algo internamente, como una pasarela de pago, por ejemplo, es que hay muchos costos ocultos. Si bien puede parecer más barato de construir algo con nuestros propios recursos, que en última instancia distraer a nuestros equipos de centra su núcleo. Mientras tanto, en casa soluciones son a menudo mal equipados para manejar las fluctuaciones de la demanda de los clientes y los cambios regulatorios en toda la industria.

A modo de ejemplo, echar un vistazo a esta historia de OLO, una plataforma de pedidos en línea con la integración de los puntos de venta. La compañía utiliza Braintree para procesar sus pagos y para almacenar los datos del cliente en el archivo para futuras compras. En lugar de construir esta capacidad interna, OLO reconoció la necesidad de un DSS pareja compatible PCI para asegurar la protección contra el fraude de tarjetas de crédito, la piratería y otras violaciones de la seguridad.

La seguridad es una cosa seria, y los empresarios no pueden permitirse el lujo de hacer concesiones. Especialmente cuando estamos en las primeras etapas, no podemos darnos el lujo de hundir nuestros presupuestos en seguridad tampoco. La externalización ofrece un equilibrio ideal - los mejores estándares posibles UX, tecnología y protección.

Construya incrementalmente

Como fundadores, queremos construir productos impresionantes que resuelven grandes problemas. Pero a menudo la forma de obtener "grandes" es comenzar muy pequeño. En lugar de construir todo, debemos construir una sola cosa que nos permite aprender lo más que pueda acerca de nuestros clientes. La magra Comunidad de Startups utiliza el término Mínimo Viable Producto (MVP), el producto que nos permite generar la mayor cantidad de aprendizajes y los menores niveles de inversión para describir esta idea.

Para ver este concepto en acción, eche un vistazo a este artículo en el que el equipo Munchery describe el proceso de lanzamiento de su emprendimiento la entrega de alimentos. La compañía ha seguido un camino de escuchar y aprender de sus clientes - después de simplificar el punto de dolor que se abordar y la construcción de su producto principal, Munchery experimentó un período de extrema del crecimiento, que se gestionan a través de la seguridad y la integración de la plataforma de pago de Braintree.

La historia de Munchery me ayudó y mi co-fundador doy cuenta de que al comenzar en pequeño y se centra en una serie de características clave del producto, vamos a construir un resultado de mayor calidad. En lugar de difusión a través de nosotros mismos delgada desarrollo costos-UX o hacer compensaciones-estamos edificio algo que es menor en alcance que digamos, una empresa con 50 millones de dólares en fondos. Estamos contando con socios y soluciones externalizadas para ayudarnos a crecer.

Estamos creando una pequeña solución a un gran problema y, como resultado, son capaces de ofrecer un gran UX a un costo viable.

Validar antes de codificar

La decisión de construir un producto o iniciar una empresa es uno que viene con extrema incertidumbre. Estamos bajo una enorme presión para llevar nuestros productos al mercado rápidamente, y estamos en constante búsqueda de maneras de ser más astuto que la probabilidad y el fracaso. Cuando construimos algo, siempre hay un riesgo de que vamos a perder el tiempo o el dinero - la forma más clara para evitar este escollo es validar nuestras ideas antes de construir cualquier cosa.

A modo de ejemplo, echa un vistazo a esta historia desde Daina Burnes Linton de la Moda métrica, una empresa de tecnología que ayuda a los compradores a encontrar camisas. En las etapas iniciales de su compañía, ella resistió el impulso de la construcción y en su lugar investigado las necesidades de su mercado objetivo. Ella aprendió rápidamente que la idea en su mente no era el producto que sus clientes objetivo, incluso querían. En otras palabras, ella giró antes de lanzar su primera línea de código.

El final de esta historia en particular plantea la pregunta - ¿qué sucede cuando usted ya está de codificación y creciendo?

Esta historia sobre la planificación del partido y una tarjeta de saludo de la empresa Punchbowl responde a esta pregunta de frente. En lugar de implementar una infraestructura costosa, Punchbowl asoció con Braintree para apoyar el aumento de la complejidad y el crecimiento. Como resultado, Punchbowl puede validar la demanda de su producto, mientras que la ampliación de su infraestructura iterativamente.

Estas historias han sido poderosas fuentes de inspiración para mí y mi co-fundador. Comprometidos con bootstrapping, recopilamos información sobre las ideas antes de construir cualquier cosa. Es este proceso de aprendizaje continuo que nos ha ayudado a elaborar un producto claro y centrado y dirección UX. Estamos seguros de que estamos construyendo el mejor producto posible, con la mejor UX posible, con el menor coste posible.

Pensamientos finales

Si queremos construir sociedades impresionantes, no podemos tomar UX o atajos de desarrollo. Podemos, sin embargo, ser inteligentes acerca de los recursos que el apalancamiento. Podemos mantener los costos bajos, centrándose en las inversiones paso a paso. Al comenzar en pequeño y centrándose, vamos a lograr grandes resultados.

Estos consejos sobre cómo mantener una gran experiencia de usuario en un presupuesto inicial fueron proporcionados por Braintree, creadores de la forma más fácil de aceptar pagos en línea y en las aplicaciones móviles. Navegando por el mundo de los pagos en línea puede ser confusa y estresante - es por eso Braintree ha creado vídeos como la de abajo. Compruébelo usted mismo para saber por qué la creación de los pagos en línea debe ser una parte de su estrategia de lanzamiento de emprendimiento.

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100 preguntas para responderle a los inversores

Compendio de más de 100 preguntas inversores piden nuevas empresas cuando pitcheo

Publicado por: Matt Kuppers - Startup Manufactory



Cuando se trata de la recaudación de fondos para su puesta en marcha, hay muy probablemente más de 100 inversores preguntas piden nuevas empresas durante su terreno de juego con el fin de no sólo evaluar su idea de negocio y el mercado, sino también para ver lo cómodo y preparado estás para asumir el reto meta que estableció para sí mismo.

Junto a una serie de preguntas inversores piden nuevas empresas están dirigidas a que el producto / servicio en sí, un buen número de preguntas se centrarán en usted y su equipo. También comprobar para arriba en la interacción entre el miembro del equipo Argus de ojos. Hemos recopilado las 100 preguntas aquí sobre la base de años de la detección y nuevas empresas de consultoría.


Así que mejor prepararse como si usted está sentado sus exámenes finales. No excedas sin embargo, por si te encuentras por ser demasiado limitación, su confianza se derrumbará. Dado que las personas a menudo confunden la confianza de la competencia, una persona con un bajo nivel de confianza asumido podría no ser invitado para otra charla de nuevo. Los inversores son los seres humanos después de todo y que no le gusta una charla que va con el flujo?

Esté preparado, sin miedo!

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Romper el hielo

Al inicio de la reunión, que tendrá la charla habitual. Se recomienda que usted viene con un par de temas de tendencias en el / vc / mundo de las inversiones de alta tecnología. Solo hay unos cuantos titulares en mente que usted escogió los sitios web habituales, tales como TechCrunch, Mashable, etc. Si el inversor pasa a ser Inglés pequeña charla sobre el tiempo puede ser suficiente. Una vez que la conversación fluye les gustaría obtener una visión clara de nivel superior en cuanto a lo que hace la empresa, el tamaño del mercado, el tamaño total del mercado direccionable, ¿por qué su idea es excepcional y por qué piensa usted que puede conducir a una gran salida. Así que esperar lo siguiente:

¿Qué gran problema soluciona?
¿Qué tan grande es la oportunidad de mercado?
¿Qué hace la empresa?
¿Que es lo único acerca de la empresa?
¿Qué tan grande puede llegar a la empresa?
¿Adónde está su sede?

El mercado

Sí, todos sabemos que el tamaño del mercado es miles de millones de libras con millones de consumidores y crecerá a un ritmo de dos dígitos de X% en los próximos años y seguro, es por eso que esto no podría haber un mejor momento - por supuesto! En lugar de la habitual charla de ventas de mil millones de dólares en el mercado, en este momento los inversores y no querrían aprender sobre el tamaño del mercado total direccionable, aprender acerca de sus fuentes, ya sea un informe de la industria tales como McKinsey, E & Y, etc, y aa entender algunas tendencias históricas, además de predicciones futuras para el segmento que desea orientar su campaña.

¿Por qué su empresa tiene un alto potencial de crecimiento?
¿Cómo llegaste a la venta de su industria y su tasa de crecimiento?
¿Qué porcentaje del mercado no va a conseguir sobre qué periodo de tiempo?
Lo que es único acerca de la empresa?
¿Cuál es la realidad del mercado direccionable?
¿Qué fuentes usaste para su investigación?

Equipo, fundadores, la interacción del grupo

Es importante demostrar que el equipo tiene una estructura clara y el liderazgo. Si el inversor se pregunta "¿Quién es el director ejecutivo?" Y todo el mundo grita "¡Ese soy yo!", Entonces él estará tan preocupado como si todo el mundo sólo se encoge de hombros. Así que asegúrese de que usted tiene un líder, cada uno tiene un papel definido, y uno lleva el paquete. Los inversores tendrán un interés particular en las cualidades de liderazgo del director general, así como en su trayectoria y también las calificaciones. Un MBA de un b-escuela de primer nivel viene en la experiencia práctica, sino también significativa. Esto se podría haber servido en el ejército, después de haber llevado a un equipo deportivo, después de haber sido el presidente a la sociedad universitaria, capitán de un equipo de rugby, etc. Boyscouts puede contar también.
¿Quiénes son los fundadores y miembros clave del equipo?
¿Cómo planea escalar el equipo en los próximos 12 meses?
¿Qué motiva a los fundadores?
Cuántos empleados tienes?
¿Por qué es el equipo el único capaz de ejecutar el plan de negocio de la empresa?
Lo clave adiciones al equipo son necesarios en el corto plazo?
Lo relevante de dominio experiencia tiene el equipo?
¿A qué escuela universitaria / negocio hizo que se gradúen de?
¿Qué redes no tiene acceso a?

Su idea / producto / servicio

En este punto usted tendrá que demostrar un conocimiento claro acerca de su producto / servicio / idea, explicar por qué es único, lo que son se tiene la intención de la USP, lo que la propuesta de valor es (son), y cuál es el problema exacto de resolver. Nota: No confunda las características para PSU! Este es un error común y hay que tener claro lo que es excepcional y lo que es más que otra piedra en el montón.

¿Cuáles son las dos o tres características clave que planea agregar?
¿Proporcionar una demostración del producto o servicio.?
¿Qué has aprendido de las primeras versiones del producto o servicio?
¿Cuáles son las características diferenciadas clave de su producto o servicio?
¿Cuáles son los principales hitos de productos?
¿Por qué les importa a los usuarios sobre su producto o servicio?
¿Cuántas iteraciones pivotes y tuvo?
¿Cuánto gasta en el MVP?
¿Tienes alguna patentes pendientes?

La competencia

Estrategias de supervivencia Humanos oscilan entre competencia y colaboración. En su caso, se enfrentan a una gran cantidad de competencia en el mercado. Si no por la directa, y luego por los competidores indirectos. Asegúrese de que está consciente de sus 5 primeros 5 competidores directos e indirectos superiores y que son conscientes de su historia, los fracasos, los mercados, y la estrategia de ruta de salida al mercado. Si realmente crees que no hay competencia en todo, estar preparado para ser mostrar la puerta de inmediato.

¿Cuáles son las barreras a la entrada?

En comparación con su competencia, ¿cómo competir con respecto al precio, las características y el rendimiento.
Lo que le da a su empresa una ventaja competitiva?
¿Qué ventajas tiene la competencia tiene sobre ti ??
¿Quiénes son los competidores de la empresa?
¿Por qué quieres hacer smth que tiene competidores?
¿Me puede decir el 5 directa, así como 5 competidores indirectos?
¿Cuál es la historia de sus competidores?
Lo que podría ser una ventaja competitiva en una gruesa o en el mercado servido?

Cómo abastece al mercado, mercadeo y adquisición de clientes

El inversor quiere saber cuánto consideración le habeis dado al tomar su producto / servicio / idea al mercado, si usted sabe que su cliente, si hemos realizado grupos focales y desarrolló una estrategia en los resultados, lo que su mensaje de marketing / historia puede ser y qué estrategia ruta de salida al mercado que ha trazado.

¿Cuál es el ciclo de ventas típicas entre el contacto inicial de clientes y el cierre de una venta?
Lo que la publicidad va a estar haciendo?
¿Cuál es la estrategia de medios de comunicación social de la empresa?
¿Cuál es el valor de la duración prevista de un cliente?
¿Cuál es el costo de una adquisición de clientes?
¿Cuál es la estrategia de medios de comunicación social de la empresa?
¿Cuál es la estrategia de relaciones públicas de la empresa?
¿Cómo funciona el mercado de la empresa o el plan para comercializar sus productos o servicios?
¿Has hecho alguna desarrollo de clientes?
¿Has hecho los grupos de enfoque y cuáles son los resultados?

Tracción y adopción

Una startup con la tracción de inital es bien percibida y, por tanto, mostrando un poco de aquí no vendría mal.

¿Cuántos usuarios tiene?
¿Cuál es la tasa de rotación promedio?
¿Cuál es la tasa de uso diario?
¿Cuántas recurrentes usuarios / clientes tiene?
¿Cuántas descargas / suscripciones / inscripciones / gustos / acciones, etc?
¿Cuál es su tráfico?
¿Cuántos visitantes?
¿Cuál es el impacto social?
Cualquier apoyo de las celebridades?

Los inconvenientes, riesgos y amenazas

Aunque, que van a trabajar a cabo por sí mismos, aquí están las pruebas de su sentido de la realidad y comprobar para arriba en su competencia en la toma de riesgos calculados.

¿Existe algún riesgo de responsabilidad por productos?
¿Tienes alguna riesgos regulatorios?
¿Qué riesgos legales tiene?
¿Qué es lo que ves son los principales riesgos para el negocio?
¿Es ilegal lo que quieres hacer?
¿Hay algo que pueda representar un riesgo potencial en el futuro como en los cambios en los marcos regulatorios?
¿Cómo se distribuye el riesgo en todo el equipo?
¿Hay alguna manera de aumentar la protección de los pies en parte?
¿Hay una manera de cambiar los riesgos alrededor?

La estrategia de salida

No olvide que usted está rogando que alguien le preste dinero y por lo tanto el acreedor (inversor) va a querer saber cuándo y cómo va a recuperar su dinero.

¿Cómo será la valoración de una salida se determinará comparables en el mercado dado?
¿Quiénes serán los probables compradores?
¿Cuándo se ve la salida pasando?
¿Cuál es la probabilidad de salida - salida a bolsa o M & A?
¿A quién quieres vender a?
¿Cuánto será mi regreso?
¿Tiene algún ejemplo de los comparables?
¿Dónde te ves a ti mismo financieramente en 5 años abajo de la línea?
¿Está usted en conversaciones ya?

Patentes / propiedad intelectual / marca / activos

Para la mayoría de las empresas de la propiedad intelectual es la clave del éxito. También se consideran como activos de la empresa y puede ser muy importante cuando se trata de liquidaciones, adquisiciones, fusiones y adquisiciones de etc.

¿Le ningún empleadores anteriores de un miembro del equipo tiene una demanda potencial de la propiedad intelectual de la empresa?
¿Cómo se desarrolló la propiedad intelectual de la empresa?
¿Qué consuelo tiene usted que la propiedad intelectual de la empresa no viola los derechos de un tercero?
¿Qué propiedad intelectual clave tiene la empresa (patentes, patentes pendientes, derechos de autor, secretos comerciales, marcas registradas, nombres de dominio)?
¿En qué jurisdicción legal se lleva a cabo la IP?
¿Puede ser liquidada la propiedad intelectual?
¿Está infringiendo la propiedad intelectual de otra empresa?
¿Está buscando para adquirir IP de empresas en dificultades que pueden agregar valor a su empresa?
¿No optar por tener una pendiente de patente con el fin de ser capaz de permanecer en modo completamente oculto?

Sus finanzas

Esté preparado en este momento para ser capaces de caminar al inversor a través de su modelo financiero, P & L y balance. Como los inversores hacen con los modelos, les gustaría profundizar aquí. Pueden optar por una sesión separada y traer un analista a lo largo de por lo mejor de hoja de cálculo para arriba!

¿Cuáles son las métricas clave que el equipo de gestión se centra en?
¿Cuáles son los factores que limitan el crecimiento más rápido?
¿Cuáles son tus economía unidad?
¿Cuánto quemadura se producirá hasta que la empresa llegue a la rentabilidad?
Cuándo la empresa llegar a la rentabilidad?
¿Qué parte de un grupo de opciones sobre acciones se está reservaron para los empleados?
Qué equidad futuro o la financiación de la deuda será necesario?
¿Cuánto capital y deuda tiene la compañía levantada; ¿cuál es la estructura de la capitalización?
¿Cuáles son los supuestos clave que subyacen a sus proyecciones?
¿Cuáles son las proyecciones de tres años de la compañía?

La ronda de financiación

Por último, el inversionista está dispuesto a aprender cuánto dinero se ha planteado hasta ahora, cómo la empresa se ha financiado, cómo la estructura de capital se parece, ¿cómo pueden otros inversores pueden estar involucrados, lo que puede ser la valoración, lo que va a utilizar fondos para y si hay algún esquemas de incentivos fiscales como EIS o SEIS están en su lugar.

¿Qué hitos será la financiación que llegar?
¿Cuál es el uso previsto de los ingresos de esta ronda ??
¿Los inversores existentes participar en la ronda?
¿Qué es la pre-dinero deseado valoración de la compañía?
¿Cuánto está siendo levantado en esta ronda?
¿Cuánto capital se llevará a cabo por quién?
¿Hay notas de préstamos convertibles en la empresa?
¿Ha hecho uso de la EIS / SEIS?
¿Has hecho crowdfunding?
¿Una aceleradora / incubadora les ha puesto dinero?

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5 rasgos poco halagadores de socios fundadores exitosos

5 poco halagadores rasgos que pueden hacer que los fundadores de startups sean grandes

Yarden Tadmor, INTERRUPTOR
Venture Beat


Crédito de la imagen: Sashkin / Shutterstock

Es el año 2015. Tiene usted fundó su inicio todavía? Si no, puede ser el momento para unirse al club. Con 50 nuevas empresas de tecnología de lanzar cada día sólo en Beijing, está claro que es tiempo pasado para subirse al carro. Aceleradores, incubadoras, fondos de capital riesgo y chapotean tanto dinero que ya no vale la pena contar el número de nuevas empresas de tecnología con las valoraciones de millones de dólares. De hecho, a partir de este escrito, 100 unicornios han recibido valoraciones mil millones de dólares.

Con todo lo que el capital flotante de alrededor, es posible que se siente seguro acerca de esa idea a prueba de balas que tenía. Ya sabes, el de una aplicación que plancha sus camisas de vestir para usted? Usted puede nombrar a revisar sus antepasados ​​todas las estrellas - Empleos, almizcle, Armstrong - y que ha volteado a través del arte del inicio. estas listo. ¿Correcto?

Equivocado. Hay una razón de 90 por ciento de las nuevas empresas fracasan. Así que antes de empezar a mapear camino del Puño de Hierro de beta a miles de millones, vamos a dar un paso atrás. Después de haber pasado casi 20 años trabajando para una variedad de fundadores de startups, interactuando con muchos más en la comunidad, y que sirve como uno yo mismo, estoy constantemente decepcionado con una gran parte del consejo fundador de inicio por ahí. Por supuesto, cualquier fundador exitoso necesita para ser un líder inteligente, un comunicador capaz, un solucionador de problemas ágil, y una persona muy, muy inteligente. Para ejecutar cualquier negocio, usted necesita paciencia, resistencia, perspectiva, zen - la lista sigue.

Pero ¿qué pasa con el menos obvio - y para algunos, menos halagadora - rasgos que conforman el resto del ADN fundador de inicio? Fundadores de inicio tienden a ser sacados de los valores atípicos, los obsesivos, los bichos raros. Los que encuentran el éxito logran tomar lo que de otro modo sería un inconveniente - la incapacidad para permanecer sentado, la adicción al trabajo, terquedad - y con una visión fuerte, moldearla en algo constructivo. Echemos un vistazo a cinco de los rasgos promocionado menos que se encuentran en algunos de los fundadores de startups con mejores resultados.

1. TDAH

La percepción popular de vástagos de negocio es que presentan una buena cantidad de hiper-narcisismo. De hecho, el trastorno psicológico más importante para los fundadores de inicio se encuentra un poco más temprano en el DSM-5. Los síntomas de TDAH a menudo son tratados como algo de erradicar. Sin embargo, las personas con TDAH suelen ser solucionadores de problemas innovadores, multitarea capaces y expertos en la libre asociación. Estos son a menudo los pensadores más creativos entre nosotros y los más dispuestos a olvidar - o reinterpretar - fracaso y moverse rápidamente para la próxima oportunidad. Cuando la construcción de una nueva empresa, hay algunas características más vitales que los exhibidos por las personas con TDAH.

Un estudio reciente de la Universidad de California en Irvine de la genética mostró que el TDAH está "estrechamente relacionado" con el espíritu empresarial. Así que no es de extrañar que los vástagos de negocios con TDAH, como Sir Richard Branson, fundador de JetBlue, David Neeleman, están adoptando sus diagnósticos. Pero usted no necesita una nota del psiquiatra para hacer el trabajo de trastorno de hiperactividad con déficit de atención para usted.

"Para entender realmente la tecnología locura fundadores de startups atraviesan y prosperan en, es necesario entrar en un día en su vida", dijo Adam Singolda, fundador y CEO de Taboola, una de las plataformas de recomendación de contenido más grandes del mundo, que recientemente recibieron un mil millones valoración -Dollar. "Fundadores lidian con el desafío único de los inversores de equilibrio, consejeros, empleados, equipos directivos, clientes potenciales, clientes y periodistas - todo sin dejar de ser un contribuyente. (Fundadores se supone que también hacer cosas.) Para estar al tanto de esta locura, es importante aceptar que los pequeños errores sucederán a lo largo del camino ".

2. La desvergüenza

Fundadores de inicio preocupados por juicio personal debe elegir una carrera con menos presión y menos visibilidad. Como el líder de cualquier empresa, tiene que tratar con empleados, inversionistas, clientes, periodistas, contratistas, socios y competidores en una base diaria. Para nuevas empresas, en particular, gran parte del éxito etapa temprana es más la percepción de la realidad, y es la frecuencia (desvergonzados) auto-promotores más conscientes de este hecho, que termina con el mayor retorno de la inversión. No lo tome de mí; Ene Koum hizo exactamente eso años antes de que él vendió WhatsApp para Facebook por $ 19 mil millones.

Muchos empresarios que portan este rasgo interpretan su desvergüenza como implacable, y no están mal. Convencer a los inversores para apoyar su producto, los clientes que lo utilizan, y los reporteros para cubrir no sucede durante la noche. A menudo, usted tiene que empujar para ello, la vergüenza derramar por un minuto en la búsqueda de un objetivo más grande. No estoy diciendo que quiere convertirse en el próximo Evan Spiegel, pero es útil recordar que a pesar de sus declaraciones temerarias, SNAPCHAT fue valorada más recientemente al norte de US $ 15 mil millones.

3. Personalidad Adictiva

Olvídese de abuso de sustancias, a menos que usted se refiere al café o Soylent. Este tipo de adicción está vinculada al éxito profesional. Se ha escrito acerca de Paul Graham, quien fundó el fondo semilla inicio Y Combinator, y estudió en el Journal of Business Venturing. Las pequeñas victorias que basura camino de cualquier fundador de inicio - asegurar otros $ 100.000 en la financiación, la caza que trato de negocios de primera frente, la cobertura de los medios de comunicación que desencadena una manguera de usuarios - inundar los receptores de dopamina de un fundador de inicio y evitar que golpear el bien una y otra vez.

Aunque yo no estoy defendiendo a nadie convertirse en un adicto a lugar de trabajo, fundadores de startups consideran el lugar de trabajo una oportunidad para que tanto éxito emocional y profesional. Resolver problemas grandes y crear un negocio que puede escalar desde cero son experiencias totalmente gratificantes, y con razón. Es importante para canalizar su adicción al trabajo de manera saludable, sin embargo, que no siempre es fácil cuando eres la última palabra en todas las decisiones de la empresa.

"Todo con moderación, ¿verdad? Esas son palabras duras para vivir por cuando se está fundando un inicio, pero que en realidad son útiles ", dijo David Hirsch, cofundador y socio general de metamórficas Ventures, una firma de capital de riesgo con sede en Nueva York. "En mis más de 20 años de fundación empresas y ayudar a otros fundadores incuban las suyas, me he dado cuenta que la gestión de su personalidad adictiva y la creación de una relación sana con el trabajo son vitales para el éxito final.

"Todo lo que dijo, como Ben Horowitz famoso puso: 'Como CEO inicio dormí como un bebé. Me desperté cada dos horas y lloré. "Es algo duro. Se necesita de todos ustedes, a fin de recordar a divertirse siempre que sea posible ".

4. Complejo de Napoleón 

Contrariamente a la creencia popular, esto no tiene nada que ver con la altura - el propio Napoleón era de estatura media en su época de la historia. En 2015, un complejo de Napoleón se refiere a los que están en sobremarcha para tener éxito sobre la base de algunos bienes - o, más a menudo por los fundadores de startups, percibida - insulto profesional. De inversor celebridades Mark Cuban a El fundador Muse Kathryn Minshew, el campo está lleno de fundadores que empujaron a través de los cortes de ruta de inicio con una combinación de determinación, los celos y la venganza justa. Parafraseando una famosa cita: "El infierno no tiene furia como uno de los fundadores de inicio despreciado."

Sin embargo, usted no necesita previa desprecio oficina para obtener una ventaja con un complejo de Napoleón. Es probable que todo lo que necesitas es un breve análisis de su competencia - ambas multinacionales masivas y modestos negocios locales - para darse cuenta de que sin un impulso psicológico añadido, su puesta en marcha puede terminar muerto a su llegada.

5. La terquedad

Gran parte de la innovación en el mundo se ha reducido a una característica simple, a menudo vilipendiado: terquedad. La mayoría de la gente tiene una idea para un negocio, pero hablan a sí mismos fuera de él, usando la razón y la lógica y los supuestos populares. Finalmente deciden no va a funcionar. eso es normal. Fundadores de inicio, por el contrario, tienen una idea y pensar en maneras de hacer que funcione.

"Las descripciones como la tenacidad, determinación y dedicación - y cien palabras más como ellos - son sólo palabras bonitas para describir pura, pura terquedad", dijo Oren Frank, quien cofundó Talkspace, una startup que facilita las sesiones de terapia en línea entre los pacientes y los profesionales con licencia . "En Talkspace, apoyamos y respaldamos los innovadores obstinados e individuos que se niegan a renunciar a hacer de este mundo un poco mejor."

Tómese su tiempo para considerar estos rasgos fundadores inicio. Tal vez usted ha sido diagnosticado con una parte o acusado de otros. Tome consuelo en el hecho de que cualquiera que sea su percepción popular, que en última instancia puede ser augures de éxito en nuevas empresas. Entonces, ¿cuál es la demora? El mercado espera!

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Estado de ánimo y rendimiento

Cómo su estado de ánimo afecta a su rendimiento
Alexander Caillet
Jeremy Hirshberg
Stefano Petti

Harvard Business Review



Don, vicepresidente senior de ventas en una empresa de fabricación global, se despierta tarde, se apresura para conseguir duchado y vestido, tiene una discusión con su hija adolescente en el desayuno, y luego se queda atascado en el tráfico en el camino al trabajo y se da cuenta que va a ser tarde a su primera reunión.

Donna, un ejecutivo de marketing, se despierta a las 6 para dar una vuelta rápida en la bicicleta estática, toma un momento para estirar y relajar, y rápidamente consigue aparejado, vestidos y ella alimenta dos hijos antes que ellos a pie del autobús, entonces coge el tren a la oficina.

Qué ejecutivo tendrá un día más productivo en el trabajo?

Eso depende de si Don-que ha tenido el más difícil del día es capaz de gestionar su estado de ánimo. Durante 20 años, hemos trabajado con líderes en más de 30 países y en diversas industrias para ayudarles a entender cómo el estado de la mente (es decir, su experiencia de momento a momento de la vida como la generada por su forma de pensar y como lo expresa su sentimientos) pueden afectar su liderazgo, y para ayudarles a gestionar sus respectivos estados de la mente, en lugar de ser gestionado por ellos.

Hace dos años nuestra organización lanzó una iniciativa global de investigación a largo plazo para proporcionar datos cuantitativos sobre el tema. Hemos seleccionado a 18 estados de la mente y los líderes encuestados en todo el mundo de la frecuencia con que la experiencia de cada uno, el impacto de cada uno sobre su eficacia y el rendimiento, y lo que hacen para manejar sus estados de ánimo. Hasta la fecha, hemos estudiado y entrevistado a más de 740 líderes.

A continuación se muestra un gráfico que muestra el porcentaje de líderes que reportaron experimentar cada uno de los 18 estados de la mente a menudo o regularmente:



De los 18 estados de la mente en la tabla, no fue ninguna sorpresa que el 94% de los encuestados informó que calma, feliz y lleno de energía (CHE) son los tres que impulsan los mayores niveles de eficacia y rendimiento. Como Giglio Del Borgo, un gerente de país en Experian explica: "Si está energizado, sin ser necesariamente muy emocionados acerca de las cosas o de euforia, esa energía se transmitirá a las personas que trabajan a su alrededor."

El gráfico muestra claramente que la mayoría de los líderes parecen ser capaces de acceder a estados CHE sobre una base regular. Sin embargo, frustrado, (FATS) estados ansiosos, cansado y estresado de la mente también eran relativamente comunes. Y encontramos que ciertos factores como la edad, sexo, nivel de organización, la tenencia de la organización, lapso de influencia, y el tipo / tamaño de la organización, están correlacionados con estados similares de la mente, con estados más bajos con más prevalencia en ciertas categorías de personas, incluyendo la joven, el hombre, los que tienen menos de tenencia, y los que operan en los niveles bajos de la organización.

La mayoría de los dirigentes informaron que GRASAS afirma a menudo dió beneficios en el corto plazo, pero son perjudiciales a largo plazo - especialmente a las relaciones. También informan de que es difícil de cambiar de puesto de estos estados de ánimo cuando están constantemente presente en la cultura de la organización o el entorno. Davida Fedeli, un ex vicepresidente de recursos humanos para la Western Union Europa, nos dijo: "Hubo momentos durante el proceso de integración cambio cuando yo estaba constantemente sentirse frustrado porque estaba expectativas segundos adivinando interesados. [Pero] al final del día, no estaba consiguiendo los resultados que quería al permanecer continuamente en ese estado de ánimo ".

Los líderes que respondieron a nuestra encuesta informaron también de que es mucho más difícil de pasar de debajo de los estados de la línea de la mente por encima de los estados de la línea de la mente. Como Jim Daniell, director de operaciones de Oxfam América, señaló, "Cuando usted está estresado y frustrado es mucho más difícil de ver el estado de ánimo que se encuentra, y menos que tenga estrategias claras que ser conscientes de que cuando estás en él y a continuación, cambiar, usted más que probable que va a causar un grave daño a usted y su organización ".

Entonces, ¿cómo cambian los líderes de los estados bajos de la mente a estados superiores de la mente y mejorar su eficacia y el rendimiento? ¿Y cómo pueden ayudar a otras personas en sus organizaciones que tienden a los valores predeterminados para disminuir estados de la mente hacer lo mismo? Hemos consolidado las mejores prácticas en cuatro categorías:



Los pensamientos y sentimientos. Reconozca sus emociones para reducir su intensidad. Permita que sus pensamientos sean transitorios. Visualice imágenes positivas para generar sentimientos positivos. Centrar la atención en los diferentes estímulos. Diario de encontrar claridad. Y participar en conversaciones significativas para fomentar la comprensión y optimismo.

Fisiología. Utilice la respiración profunda para reducir el estrés. Estire para aflojar los músculos, estimular el flujo sanguíneo y mejorar la función cognitiva. Y tomar descansos para despejar la mente, relajar el córtex prefrontal y aumentar la satisfacción.

Entorno externo. Ajustar la iluminación y el ruido de bloque para generar calma. Escucha música para estimular la reflexión. Elimine el desorden para reducir la ansiedad y mejorar el enfoque. Y pasar tiempo en la naturaleza para cambiar la perspectiva.

Salud y bienestar. Coma una dieta bien balanceada, se adhieren a un régimen de ejercicio y dormir lo suficiente para mantener su energía y equilibrio.

Todo en la última categoría es algo que debe hacer. De los demás, le recomendamos que elija el puñado de prácticas que funcionan mejor para usted, entonces emplearlos junto con consistencia.

Don fue lo que hizo. Al darse cuenta del estado en que estaba, él hizo un balance de su ansiedad, que participan en la respiración profunda, visualizó tener una conversación positiva con su hija, y aceptó que no iba a cambiar el tráfico. A continuación, comenzó a explorar cómo se las arreglaría su retraso y su carga de trabajo. Su estado de ánimo cambió y se sintió claramente por primera vez en el día.

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11 videojuegos hechos en Bahía Blanca

11 videojuegos hechos en Bahía Blanca
Sus desarrolladores se esmeraron, o eso creemos. Algunos son para descargar y otros para jugar online. ¡Metele!


Ilustración: Gustavo Pereyra-La Nueva.


Por Matías Mugione / mmugione@lanueva.com

   ¡No necesitamos al Minecraft ni al Call of Duty, ni mucho menos al Pro Evolution Soccer! Bueno, por ahí se me fue un poco la mano.

   La cuestión es que hay juegos para PC y celulares que fueron y están siendo desarrollados en nuestra ciudad, por bahienses o gente que estudia y trabaja acá. Estos son 11 de ellos.

Champin's Quest

Es simple y divertido. Tiene muy buenos gráficos y una historia detrás. Además, puede jugarse en varias plataformas: Android, Facebook, Chrome y Firefox.

En él un villano llamado Avero le roba la Gran Gema a los Champins, unos personajes del planeta Zulco. Tenemos el poder de controlar a Tul, un ciudadano común y corriente que se aventurará para recuperar el tesoro y rescatar a los guardianes y a la hermosa Yiah, que fueron capturados.

Lo hicieron dos diseñadores gráficos egresados de la Escuela de Artes Visuales: Nicolás Culotta y Gastón Ricard.

¡Estás castigado!

Creado por Random Games, de Pablo Yungblut y Mauricio J. Pérez, llega esta aventura gráfica del tipo point and click, por lo que para jugarlo hay que usar solo el mouse. Bueno…, eso y la cabeza.

En ¡Estás castigado! nos ponemos en la piel de un nene que tiene que arreglar un motor con los objetos que hay en su cuarto, ¡para evitar que la ciudad sea destruida!

El chico tiene 5 minutos para hacerlo, pero por suerte cuenta con una máquina del tiempo...

Crazy I Runner

Juego de plataformas creado por Skylia para celulares Android en la que tenemos que saltar tocando la pantalla para evitar caer al vacío.

Hay que tener cuidado con los pájaros y meteoritos y tratar de recolectar la mayor cantidad de corazones posibles.

Tiene 40 niveles, aunque yo no pude pasar del cuarto. Manco total…

Going Home: A walk in your life

Lo creó la Comunidad de Desarrolladores de Videojuegos de Bahía para la competencia internacional Ludum Dare, en la que hay que hacer un juego en 2 días.

Lo describen como una "aventura gráfica en la que el amor y la empatía juegan un papel principal".

Se juega con el mouse y aseguran que "busca hacer que el jugador se pregunte si es consciente de las cosas que pasan a su alrededor todos los días al volver a su casa".

Tiene 5 finales diferentes, cada uno con una frase célebre.

(Necesitás una cuenta en Dropbox para bajarlo)

La granja de Neri

Este juego de PC lo hicieron Yésica Sacristán y Estefanía Güimil como parte de su trabajo final para las carreras de Licenciatura en Ciencias de la Computación e Ingeniería en Computación de la Universidad Nacional del Sur.

Lo desarrollaron especialmente para que lo puedan jugar no videntes, ya que da instrucciones sonoras y reproduce diferentes sonidos para que se puedan ubicar y lograr que Neri, el granjero, recupere a sus animales al caminar por un laberinto. ¡Pero ojo con el lobo!

L' Empire de la Mort

Lo hicieron Luciano De Liberato, Matías Iglesia, Ariel Contreras, Andrés Macagno, Aníbal López, Federico Donnet, Dante Costilla y Walter Sotil, ¡en solo 48 horas! Fue en el marco del Global Game Jam 2014, por lo que viajaron a Santa Fe, una de las sedes mundiales autorizadas por el evento.

La consigna fue: "No vemos las cosas como son, vemos las cosas como nosotros somos". Por eso está pensado para que se juegue por dos personas, en especial para hacerlo con no videntes. Mientras uno maneja el personaje otro escucha el sonido con auriculares y lo va guiando.

Está inspirado en una anécdota que involucra a la reina María Antonieta y ambientado en esa época.

Mar de fueguitos

Es uno de los cuatro juegos en honor al fallecido escritor Eduardo Galeano que la Comunidad de Desarrolladores de Videojuegos hizo en junio para un evento realizado por la plataforma GameJolt.

Se basa en relatos de su obra El libro de los abrazos y en él tenemos que ayudar al personaje a cumplir algunas misiones, solo haciendo clic con el mouse en diferentes partes de la pantalla y pasando a través de portales de piedra.

También hicieron La voz humana, Re-Cordis y En el Sol, que pueden jugarse online.

Rewind (6 minutes after your past)

Un policía retirado le apunta con un arma a una mujer embarazada en un décimo piso.

Tenemos que averiguar qué ocurrió y porqué nos encontramos ahí. Así empieza este dramático juego que va para atrás: arrancamos en el noveno capítulo y terminamos en el primero.

Lo está desarrollando Luciano De Liberato, un bahiense que integra el Laboratorio de Innovación en Videojuegos de la Universidad Nacional del Litoral.

Está terminando los finales (¡se espera que tenga unos 50 diferentes!) y preparando detalles para su publicación en Steam, una de las plataformas de compra y descarga de videojuegos más populares del mundo.

SimuMidgets

En una lista de juegos hechos en Bahía no puede faltar un videojuego de Midgets.

Este simulador lo hicieron varios chicos de nuestra ciudad y la región y tienen un grupo de Facebook donde se organizan para jugar.

En el siguiente video explican cómo instalarlo y jugarlo:

Startrek Base 12

   Combate espacial en 3D basado en Star Trek. Lo hizo el profesor de las Escuelas Medias de la UNS Horacio Cuenca.

   Naves Bird of Prey de origen Kilingon atacarán la estación espacial y tendremos que defenderla en una nave de la Federación de Planetas Unidos.

   La primera vez que quise jugarlo se me trabó la compu y tuve que reiniciarla. Luego pude probarlo bien, aunque no duré mucho: destruí a dos naves enemigas (todavía no sé cómo) y volé por los aires. Pero bueno, solo es un demo.

   Les dejo la imagen con los controles, porque esa pantalla pasa tan rápido que es imposible aprendérselos a tiempo.

Vintage Hero

Con estética retro, este videojuego de Facundo Mariano Fernández simula ser una feria en la que tenés que dispararle a un blanco en movimiento.

El objetivo: tirarle flechas a los conquistadores para defender a los nativos.

Está en inglés, pero no hay mucho para leer (solo algunas instrucciones). Se puede descargar una versión de testeo hecha para PC.

¿Conocés otro juego?

La Nueva

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Preparándose para la conversación más difícil

Cómo iniciar una conversación que tú venías temiendo 
por Peter Bregman - HBR



Yo esperaba que la conversación iba a ser difícil.

Shari * y yo habíamos trabajado juntos durante muchos años, y yo sabía que estaba esperando que contrate a ella para ejecutar un programa de liderazgo para uno de mis clientes, Ganta, una compañía de alta tecnología. Pero no pensé que Shari era el sistema más adecuado para Ganta o, francamente, para el papel de dirigir el entrenamiento de liderazgo. De hecho, me había convertido en cada vez más crítica de su desempeño reciente, aunque no había mencionado nada con ella sobre eso todavía.

Ese fue mi primer error. Debería haber dicho algo antes de llegar a este punto.

Así que ¿por qué no lo hice? Me encantaría decir que fue porque me gustaba, y yo no quería herir sus sentimientos. O porque esperaba que las cosas mejorarían sin mi intervención.

Y mientras esas cosas eran ciertas, había una verdad más profunda: tenía miedo del momento encogerse.

¿Sabes ese momento incómodo - justo como usted está diciendo algo que se siente arriesgado, pero antes de que la persona responde? Ese es el momento encogerse.

En otras palabras, me retrasé hablar con Shari porque tenía miedo de cómo me sentiría dándole la retroalimentación negativa: torpe, incómodo, y tal vez incluso irracional.

Pero no pude evitarlo más. Y como yo había esperado tanto tiempo, la conversación prometía ser aún más difícil e incómodo. Y ahora que ella estaba recibiendo un mensaje más extrema sin previo aviso, me sentiría - y aparecerá - aún más irrazonable. El cociente encogerse había subido.

El día de la conversación difícil, me sentía ansioso como Shari vino a mi oficina. Compartimos algunas bromas y luego empecé. Le dije que yo sabía que ella quería correr el programa de liderazgo en Ganta. Hablé con ella sobre las complejidades y retos del programa de liderazgo y de Ganta en general. Y hablé con ella acerca de mis frustraciones con su actuación reciente. Ella me hizo preguntas y me ofrecía explicaciones y ejemplos.

Hice un buen trabajo evitando el momento encogerse de que, en la conversación de 30 minutos, que todavía no habían comunicado claramente al Shari si estaba despidiendo de ella o contratarla. Mi acumulación fue igual de adecuado como contexto para cualquiera.

Finalmente, ella lo hizo por mí. "Entonces", le preguntó: "¿Está usted diciendo que usted no quiere que lidere este programa, o te dedicas?"

Ahora que soy consciente de ello, veo mi propio comportamiento en los líderes de todo el mundo. De pie frente a la habitación, uno vicepresidente senior construye lentamente un caso para cerrar un negocio. Pero nunca llegó a su conclusión de que las personas comenzaron a debatir los detalles poco importantes relacionados con su argumento antes de que siquiera sabían dónde se dirigía.

En otro caso, un director general se sentó en una reunión de los jefes de departamento con la intención de decirles que estaba creando una nueva posición a la que le informe de todo. Pero ella los perdió cuando ella pasó los primeros 20 minutos dando contexto a una decisión que aún no había anunciado. Como alguien me dijo más tarde, "Todo el contexto se perdió en mí como yo estaba tratando de adivinar lo que ella quería llegar. Fue una pérdida de tiempo ".

La razón intelectual que construimos un caso, o dar un contexto, a una difícil decisión antes de anunciar que es porque queremos dar a entender que la decisión está bien pensado, racional, y una conclusión inevitable a los hechos. Pero ya que los oyentes no saben qué se está haciendo la decisión, no tienen contexto para el contexto y todo parece sin sentido.

La razón emocional que damos tales introducciones largas a decisiones difíciles es porque estamos postergando. Estamos retrasando el sentimiento encogerse.

Pero este retraso es contraproducente; sólo se extiende y profundiza el malestar de todos los involucrados.

La solución es simple y directa: Plomo con el remate.

¿Qué debería haber dicho a Shari? "Gracias por venir, Shari. Yo no voy a tener que ejecute el programa de liderazgo con Ganta, y me gustaría que usted entienda por qué. . . "

El vicepresidente senior debería haber empezado diciendo: "He llegado a la conclusión de que debemos cerrar negocio XXX".

Y el CEO debería haber abierto su reunión con los jefes de departamento, al declarar: "He creado un nuevo papel senior Vice Presidente, al informar a mí, que supervisará esta parte del negocio."

Después de esas aberturas, la gente estará interesada en escuchar el resto. O bien, puede que le sorprenda con un acuerdo inmediato y puede ser poco más que discutir.

Aquí es lo que he llegado a darme cuenta: yo casi siempre sobreestimar lo difícil que es para que la otra persona escuche lo que tengo que decir. Las personas son resistentes. Normalmente estoy entregando un mensaje difícil más incómodo que la otra persona está recibiendo.

La próxima vez que usted tiene una conversación que está temiendo, el plomo con la parte que está temiendo. Llega a la conclusión de la primera frase. Cringe rápido y encogerse temprano. Es una medida sencilla que pocos de nosotros hacemos constantemente, ya que requiere coraje emocional. Al menos la primera vez.

Pero cuanto más lo haces, más fácil y más natural se vuelve. Ser directo y sincero no significa ser insensible o innecesariamente duro. De hecho, es todo lo contrario; hecho con cuidado, ser directo es mucho más considerado.

Y no sólo a reducir la angustia, se ahorra tiempo también. Shari no estaba contento de no ejecutar el programa en Ganta, pero ella entendió por qué y aceptó la decisión rápidamente. Mucho más rápido de lo que me llevó a introducir a ella.

* Los nombres y algunos detalles cambiados.

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