Qué hacen los grandes gerentes para motivar a su tropa

Qué hacen los grandes gerentes para comprometer a los empleados
James Harter - Harvard Business Review

Gallup define a los empleados comprometidos como los que están involucrados y entusiasmados con su trabajo y lugar de trabajo. Pero la mayoría de los empleados son indiferentes, sonámbulos a través de su jornada laboral sin tener en cuenta su desempeño o el rendimiento de su organización. Como resultado, los influyentes económicos vitales como el crecimiento y la innovación están en riesgo.



El último informe de Gallup, el Estado de la Gerente de América, ofrece una mirada en profundidad a lo que caracteriza a los grandes gerentes y examina los vínculos fundamentales entre el talento, el compromiso y los resultados empresariales vitales tales como la rentabilidad y la productividad. Nuestra investigación muestra que los directivos responsables de hasta un 70% de la varianza en las puntuaciones de contratación de empleados. Dado el estado preocupante de compromiso de los empleados en los EE.UU. hoy en día, tiene sentido que la mayoría de los gerentes no están creando entornos en los que los empleados se sienten motivados o incluso cómodo. Un estudio de Gallup de 7272 adultos estadounidenses reveló que uno de cada dos habían dejado su trabajo para escapar a sus dirigidos para mejorar su vida en general en algún momento de su carrera. Tener un mal gerente es a menudo un doble golpe: Los empleados se sienten miserables mientras que en el trabajo, y que la miseria los sigue a casa, lo que agrava su estrés y afectar negativamente a su bienestar general.

Pero no es suficiente con simplemente etiquetar un gerente como "malo" o "bueno". Las organizaciones necesitan entender lo que los directivos están haciendo en el lugar de trabajo para crear o destruir compromiso. En otro estudio de 7712 adultos estadounidenses, Gallup preguntó a los encuestados que calificaran su gerente sobre comportamientos específicos. Estos comportamientos - relacionados con la comunicación, la gestión del rendimiento y capacidades de la persona - vinculan fuertemente al compromiso de los empleados y dan una mejor idea de las organizaciones en el desarrollo de sus directivos y elevar el nivel global de rendimiento de la empresa.

Comunicar ricamente

La comunicación es a menudo la base de cualquier relación sana, incluyendo la que existe entre un empleado y su gerente. Gallup ha encontrado que la comunicación constante - tanto si se produce en persona, por teléfono, o por vía electrónica - se conecta a un compromiso mayor. Por ejemplo, los empleados cuyos responsables mantienen reuniones periódicas con ellos son casi tres veces más probabilidades de ser contratados como empleados cuyos administradores no celebrar reuniones periódicas con ellos.

Gallup también encuentra que la participación es más alta entre los empleados que tengan alguna forma (cara a cara, por teléfono o digital) de comunicación diaria con sus gestores. Los gerentes que utilizan una combinación de cara a cara, teléfono, y la comunicación electrónica son los más exitosos en la participación los empleados. Y cuando los empleados tratan de ponerse en contacto con su gerente, empleados dedicados informan de su gerente devuelve sus llamadas o mensajes dentro de 24 horas. Estas transacciones en curso explican por qué los trabajadores contratados son también más propensos a informar de su gerente sabe qué proyectos o tareas que están trabajando.

Pero las meras transacciones entre gerentes y empleados no son suficientes para maximizar la participación. Comunicación valor empleados a sus dirigidos no sólo acerca de sus funciones y responsabilidades, sino también sobre lo que sucede en sus vidas fuera del trabajo. El estudio de Gallup revela que los empleados que se sienten como si su gerente se invierte en ellos como personas tienen más probabilidades de ser contratados.

Los mejores gerentes hacen un esfuerzo concertado para llegar a conocer a sus empleados y ayudar a que se sientan cómodos al hablar sobre cualquier tema, ya sea relacionada con el trabajo o no. Un lugar de trabajo productivo es aquel en el que la gente se sienta segura - lo suficientemente seguro para experimentar, para cuestionar, para compartir información, y para apoyarse mutuamente. En este tipo de lugar de trabajo, los miembros del equipo están preparados para dar el gerente y su organización el beneficio de la duda. Pero nada de esto puede suceder si los empleados no se sienten importaba.

Los grandes gerentes tienen el talento para motivar a los empleados y construir relaciones genuinas con ellos. Los que no están bien adaptadas para el trabajo es probable que haya incómodo con este aspecto "blando" de la gestión. Los mejores gerentes a comprender que cada persona que manejan es diferente. Cada persona tiene diferentes éxitos y desafíos tanto dentro como fuera del trabajo. Saber cuáles son sus empleados como personas primero, estos gerentes acomodan singularidad de sus empleados mientras que la gestión hacia el alto rendimiento.

Gestión del rendimiento de la base de objetivos claros

La gestión del rendimiento es a menudo una fuente de gran frustración para los empleados que no entienden claramente sus metas o lo que se espera de ellos en el trabajo. Pueden sentirse en conflicto acerca de sus funciones y desconectado de la imagen más grande. Para estos empleados, revisiones anuales y las conversaciones de desarrollo sienten forzada y superficial, y es imposible para ellos pensar acerca de las metas del próximo año, cuando ni siquiera están seguros lo que pasará mañana lanzar en ellos.


Sin embargo, cuando la gestión del rendimiento se hace bien, los empleados se convierten en contribuyentes más productivas, rentables y creativas. Gallup concluye que los empleados cuyos administradores sobresalir en las actividades de gestión del rendimiento están más comprometidos que los empleados cuyos administradores luchar con estas mismas tareas.

En nuestra investigación Q12, Gallup ha descubierto que la claridad de las expectativas es quizás la más básica de las necesidades de los empleados y es vital para el rendimiento. Ayudar a los empleados a comprender sus responsabilidades pueden parecer "Gestión 101" pero los empleados necesitan más que descripciones de trabajo escritas para comprender plenamente sus funciones. Los grandes gerentes no sólo informar a sus empleados lo que se espera de ellos y dejar las cosas así; en cambio, a menudo hablan con los empleados sobre sus responsabilidades y progreso. Ellos no salvan esas conversaciones críticos para una vez al año las revisiones de desempeño.

Los empleados comprometidos son más propensos que sus colegas de decir sus gerentes ayudarles a establecer prioridades de trabajo y los objetivos de rendimiento. También son más propensos a decir que sus gestores rindan cuentas por su desempeño. Para estos empleados, la rendición de cuentas significa que todos los empleados sean tratados de manera justa o sujetos a los mismos estándares, que permite a los que tienen un rendimiento superior para brillar.

Concéntrese en las fortalezas más que en las debilidades 

Investigadores de Gallup han estudiado el comportamiento humano y fortalezas durante décadas y han descubierto que la construcción de las fortalezas de los empleados es un enfoque mucho más eficaz que una fijación en debilidades. Una cultura basada en las fortalezas es una en la que los empleados aprenden sus papeles más rápidamente, producen más y significativamente mejor trabajo, permanecer con su compañía por más tiempo y están más comprometidos. En el estudio actual, una gran mayoría (67%) de los empleados que están de acuerdo firmemente que su director se centra en sus puntos fuertes o características positivas se dedican, en comparación con sólo el 31% de los empleados que indican firmemente que su director se centra en sus debilidades.

Cuando los directivos ayudan a los empleados a crecer y desarrollarse a través de sus puntos fuertes, que son más del doble de probabilidades de involucrar a sus miembros del equipo. La cosa más poderosa que un gerente puede hacer por los empleados es colocarlos en puestos de trabajo que les permitan utilizar lo mejor de sus talentos naturales, añadiendo habilidades y conocimientos para desarrollar y aplicar sus fortalezas.

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