Market Targeting

Focalización de mercado


Después de identificar las oportunidades de segmentos de mercado, el siguiente paso para los vendedores es la focalización mercado. Los vendedores deben saber segmentos específicos de los muchos segmentos identificados por sus productos para apuntar sucesivamente.

En esencia, hay sólo un par de pasos para identificar y seleccionar uno o más segmentos:

• Evaluación de los segmentos del mercado
• Selección y luego entrada en los segmentos de mercado

Evaluación de los segmentos del mercado

Uno tiene que fijarse en 2 factores:

• El atractivo del segmento - en términos de crecimiento, el tamaño, el riesgo, la rentabilidad, las economías de escala, etc
• Compañías objetivos y recursos - Compatibilidad con los objetivos a largo plazo de la empresa + competencias para ejecutar y elaborar el producto

Selección e introducción de segmentos de mercado

Una empresa puede seleccionar uno de los siguientes 5 maneras de dirigir el mercado:
M - mercado
P - producto



Geek Fry!

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¿La oferta atrae a la demanda? (1/2)

Part I: Build It and They Will Come?

ED ZIMMERMAN: “Passion. Instinct. That was it. Blind faith,” responded David Chesky, co-founder of HDTracks, when I asked him how he had tested the market before investing his time, reputation and cash to found his company and build his product. But let’s back up because I’ve been tweeting a lot about HDTracks — for instance, 9 months ago:

RT @EdGrapeNutZimm: don’t need discounts, I’m sold @HDtracks -the only place2hear it all (liberate me from compressed formats) #Hifi #Music

Why? Well, I’m a passionate music fan and an ignorant audiophile geek. That means I prefer tube amps over solid state, but I can’t explain the engineering underlying that preference. I also know that when I hear mp3 compressed files or the 1982 technology used in CDs, I feel cheated. When I hear uncompressed .flac or .aiff files (music stored in formats that let us hear all the info), it makes me happy and my kids and I are able to hear previously unheard details in familiar performances.

Here’s my test of any stereo equipment or new recording format: Does it make me want to listen to my favorite stuff all over again? HDTracks does precisely that. HDTracks has no outside investors; heck, I’m not even their counsel. I’m just a devoted customer. I’ve always loathed audiophile recordings because they’re songs you like by people you’ve never heard of, or people you’ve sort of heard of performing music you’ve never heard of (like a “worst of” compilation). Chesky solved that problem by having NYC-based HDTracks quietly strike licensing deals with the big music labels. He’s now actually making money for all involved and enabling fans to download an ever-increasing list of great albums in high def, uncompressed sound: Beach Boys, Clapton, Stones. But it isn’t just older stuff: Green Day, Tift Merritt andthe National have each released new albums on HDTracks.

Chesky has two advantages: (1) music is something about which many of us feel passionate and (2) in his words: “Here is the market research: …I am an audiophile who wants this and thinks it’s cool; therefore the rest of my kind will want it as much.” Of course, the question now is how big the market is – because he’s going to take it over, and if there are indeed a lot of “the rest of his kind,” we’ll all be sorry we haven’t invested!

Craig Danuloff, a serial founder, started Rewind.Me for the same reason: “I’m more of an ‘I think this is cool so I’m building it’ guy.” Rewind.Me enables us to use past check-ins, posts, tweets and other social media to take advantage of our own digital history – ‘have I been here before?’ (Disclosure: (a) I’m an investor and (b) Craig is an audiophile with a sick amount of .flac files…maybe this approach is just for us audio geeks?)

Are Craig and David crazy or lazy? Not according toJeff Richards, a partner at Silicon Valley and China-based GGV Capital, a leading growth stage fund that has backed Pandora, Buddy Media, Alibaba, SoundCloud and other great companies here and in China. (Disclosure: I’m an investor in GGV Capital).

Jeff says fewer people do testing “given how cheap it is to launch a product now – primarily due to the low cost and on demand availability of infrastructure (AWS [Amazon Web Services]) and ease of distribution (app store) – most entrepreneurs I meet are in a ‘launch and iterate’ mode. The flip side…it’s very hard to remain on top – competitors can launch and iterate quickly as well.” This doesn’t just apply to consumers – sure, we consumers are happy to be early adopters of iPhones or new cameras, but “perhaps even more interesting … I see enterprise customers willing to be part of the cycle – taking a chance on relatively new technology and in return getting to help shape the product. A decade ago no enterprise customer wanted to touch a product until it was ‘fully baked.’ ” This is an important change.

One of our amazing FirstGrowthVN companies, Food52, takes the “splash page approach” (which I see frequently used): “We put up a splash page before we launched to collect email addresses, and we let them join in stages. This was less about testing the specific concept and more about seeing if people had an appetite for a new kind of food site, specifically one coming from our perspective (or really [cofounder Amanda Hesser's], since she had already built such a strong reputation),” according to Merrill Stubbs, co-founder. Amanda Hesser garnered that reputation as food editor of The New York Times Magazine, author of several books, including “The Essential New York Times Cookbook,” and by playing herself in the film Julie & Julia(coincidentally, I’m available to play myself in a major motion picture…for the right price…just letting y’all know!). Here’s how Hesser leveraged that reputation for Food52: “We first tested our recipe contest system via email with family and friends. Then we bootstrapped by getting a book deal, and using the book advance to fund a year of testing.”

But what if you don’t have a product about which people are impassioned?

When Matt Keiser founded LiveIntent (in which I’m an investor), he marketed enterprise customers before he built product by using a PowerPoint deck as a proxy for a costly product (he saved the money up front that Danuloff and Chesky spent in building their actual product): “We made a bunch of mock-ups and a killer PowerPoint. We met with as many potential clients as possible. We refined the pitch until we got five very positive responses for every lukewarm response. We then built what we thought was the right product. It took a few tries. Year one is great, you believe your vision is correct. Year 2 sucks as you’ve learned that your baby has warts and you don’t know if you will be able to fix them. Year three rocks if you survive. Radical innovation is key if you want to be noticed.” He’s telling the truth – Keiser knows I hate to sit through PowerPoint decks but he’s made me do it repeatedly, and then I somehow find myself buying him dinner…talk about a great salesman! Still, Keiser had to rebuild that product (the wart-covered baby) and rebuild he did. It took some time, but boy has LiveIntent now found its groove!

Chesky, a 3x Grammy Award nominee, is deeply experienced and connected in his sector. What if you’re not? Keiser and Danuloff are serial founders who have successfully exited other startups. As for Hesser, well, she’s got plenty of street cred from her NYTimes gig and successful books. What if you don’t have these amazing credentials? How will VCs do their diligence and consider the market for your company’s products? Stay tuned for the next installment!

WSJ

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Estudio de factibilidad

Estudio de Factibilidad

Proveer respuestas detalladas a las preguntas críticas del estudio de factibilidad permite que los patrocinadores de la incubadora decidan si la creación de una incubadora en una localidad tiene un mercado sólido, una base financiera adecuada, apoyo de la comunidad y un grupo de soporte comprometido. 

Adicionalmente, el estudio de factibilidad permite identificar los obstáculos a sortear identificando las diferentes opciones para hacerlo. Con esta información las instituciones y patrocinadores pueden decidir si la creación de la incubadora responde a las reales necesidades de la zona o la organización o por el contrario, si el clima empresarial no es el adecuado para un programa de estas características.

Esta decisión puede ser difícil, especialmente para los líderes del proyecto que han invertido considerables cantidades de tiempo y esfuerzo en la iniciativa, sin embargo es preferible a desperdiciar más tiempo y recursos en la implementación de una mala iniciativa. 

Cualquier institución que este impulsando un proyecto de creación de una incubadora de empresas necesita que un profesional externo realice un análisis de factibilidad objetivo, ya que de otra manera no se podrá responder la enorme cantidad de dudas sobre el éxito del programa que surgirá desde los patrocinadores, la comunidad y los mismos emprendedores. 

Los puntos que deben ser analizados incluyen la composición y tamaño del mercado, los servicios requeridos por los posibles clientes, soporte de la comunidad, factibilidad financiera del proyecto y disponibilidad de una ubicación adecuada.

El momento es también importante y se sugiere que el estudio se realice cuando ya existe cierto interés de la comunidad, por lo tanto quizás sea necesario desarrollar un proceso previo de información. Esto debido a que sin cierto grado de conocimiento el estudio será abstracto para la gran mayoría de los entrevistados. 

El análisis del mercado también determina como se debe posicionar la incubadora y que componentes del programa son los más valorados por los emprendedores. Es importante que quede claro que el programa de incubación no es un servicio de arriendo barato de oficinas, sino un sofisticado sistema de servicios que agregan valor a los proyectos en desarrollo. 

Sin importar el país donde se este implementando la incubadora, existen algunos elementos básicos para su éxito y el principal siempre será la cantidad de emprendedores presentes en la comunidad, si el número de empresas que se esta creando en la zona es bajo, es factible esperar que la demanda por los servicios de la incubadora será también bajo.

Para describir la demanda de manera efectiva debe ser cuantificada en términos de su tamaño, dispersión geográfica, características, evolución en el tiempo y participación de mercado esperada. A pesar de que es probable que parte importante de la comunidad muestre interés en el tema, es posible que la masa de emprendedores no sea suficiente para justificar la creación de una incubadora ya que el mercado no podrá generar cada tres años los quince proyectos exitosos necesarios para sostener las operaciones de la organización. 

En las entrevistas con los líderes empresariales regionales, el consultor debe tratar de discernir las actitudes personales e institucionales hacia el proyecto para identificar que organizaciones son las más sensibles a la posibilidad de colaborar activamente con la incubadora. 

Otra función esencial del consultor durante el proceso de estudio de la factibilidad es mantener bajo control las expectativas de los entrevistados entregando objetivos razonables y los hitos que se deben cumplir en el proceso de desarrollo de la incubadora. 

En cuanto al financiamiento de la incubadora, el principal desafío es lograr generar un flujo de caja suficiente para pasar desde la etapa de implementación hasta la de sustentabilidad de largo plazo, sin embargo en la mayoría de los planes de negocios de las incubadoras no se presta suficiente atención a este punto por lo que alcanzar el punto de equilibrio suele tomar más de tres años.

Para orientar el proceso de planificación es conveniente recordar que la incubadora también es una empresa y por lo tanto no puede funcionar indefinidamente con pérdidas. Un punto importante es el de la infraestructura de la incubadora, la cual debe ser parte integral de la estrategia de posicionamiento, los elementos a considerar son la distribución interior, espacios comunes, servicios y costo de utilización.

Un edificio mal ubicado o muy pequeño no será capaz de atraer al tipo adecuado de emprendedor ni generar los ingresos necesarios para sostener la organización. La infraestructura es por lo tanto un elemento que afectará permanentemente el flujo de negocios que puede generar la incubadora, por lo tanto el estudio de factibilidad debe ser capaz de señalar claramente la mejor ubicación, tamaño y configuración.

El desarrollo de empresas exitosas toma tiempo y lo mismo sucede con las incubadoras, un buen estudio de factibilidad toma entre cinco y siete meses ya que el concepto debe llegar a la comunidad para lograr motivar a las personas e instituciones adecuadas, lo cual requiere de un proceso de información y maduración.

De igual manera, si el estudio de factibilidad es positivo, la implementación de la incubadora debe ser ordenada y con el suficiente tiempo para poner todas las piezas en su lugar.

Incubadora de empresas

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