Qué es un pivote en Lean Startup

Revisando el concepto de pivote
Escrito por Eric Ries

 
El posteo ahora clásico acerca de por qué usted debe tener un pie en el pasado, mientras que la colocación de otra en un nuevo futuro posible

Nota: Una versión de este artículo apareció originalmente en el sitio web de Eric Ries en 2009, cuando Eric Ries primero acuñó el término "pivote" para una generación de empresarios.

En un lean startup, en lugar de estar organizadas en torno a los departamentos funcionales tradicionales, se utiliza un equipo de problema y la solución equipo multi-funcional. Cada uno tiene su propio proceso iterativo: desarrollo de clientes y el desarrollo ágil, respectivamente. Y los dos equipos se unen entre sí en un circuito de retroalimentación para toda la empresa que permite a toda la sociedad que se construirá para aprender. Esta combinación permite que nuevas empresas para aumentar sus probabilidades de éxito por tener más iteraciones principales antes de que se agoten los recursos. Aumenta el camino sin dinero en efectivo adicional.

El aumento de iteraciones es una buena cosa - a no ser que vamos en un círculo. La parte más difícil de la iniciativa empresarial es desarrollar el juicio para saber cuándo es el momento de cambiar de dirección y cuando es el momento de mantener el rumbo. Es por eso por lo que muchas de las prácticas lean startup se centran en aprender a distinguir la diferencia entre el progreso y el esfuerzo desperdiciado. Uno de estos es la práctica de pivotar de una visión a la siguiente.

Cambio de la visión es una cosa difícil de hacer, y no debe tomarse a la ligera. Algunas nuevas empresas evitan obtener retroalimentación de los clientes precisamente por esta razón: tienen miedo de que si las primeras reacciones son negativas, van a estar "obligados" a abandonar su visión. Ese no es el objetivo de un lean startup. Recopilamos retroalimentación por una sola razón: para averiguar si nuestra visión es compatible con la realidad o es un engaño. Como Steve escribe en Four Steps to the Epiphany, siempre tratamos de encontrar un mercado para el producto especificado en la actualidad, no llevar a cabo un grupo de enfoque para decirnos lo que debería ser la especificación. Si y sólo si no podemos encontrar ningún mercado para nuestra visión actual es apropiado para cambiarlo.

Entonces, ¿cómo sabe que es hora de cambiar de dirección? Y ¿cómo elegir una nueva dirección? Estas son preguntas difíciles, entre los más difíciles que un equipo de inicio temprano tendrá que resolver. Algunas nuevas empresas fracasan porque los fundadores no pueden tener esta conversación - que o bien estallar cuando intentan, o dejar de cambiar, porque tienen miedo de los conflictos. Ambos son los resultados letales.

¿Quieres más ideas de grandes pensadores del mundo en su feed de FB? Haga clic en el botón azul brillante! Quiero introducir el concepto del pivote, la idea de que empresas exitosas cambiar de dirección, pero manténgase firme en lo que han aprendido. Mantienen un pie en el pasado y coloque un pie en un nuevo futuro posible. Con el tiempo, esto puede conducir pivotante les aleja mucho de su visión original, pero si se fijan bien, usted será capaz de detectar elementos comunes que unen cada iteración. Por el contrario, muchos arranques fallidos, simplemente saltan de plano de una visión de algo completamente diferente. Estos saltos son muy arriesgado, porque no aprovechan el aprendizaje validado sobre los clientes que vinieron antes.

He hablado con cierto detalle alrededor de un pivote específico que hemos pasado en IMVU, cuando decidimos abandonar la mensajería instantánea concepto de complemento, y cambiar a una red de mensajería instantánea independiente. Fuimos a través de otro pivote cuando cambiamos de nuevo de mensajería instantánea para redes sociales. Aunque me gustaría poder tomar el crédito para estos pivotes, la realidad es que no fueron causadas por mi singular visión o la de mis otros co-fundadores. En cambio, fueron posibles gracias a un enfoque orientado al proceso que estimula nuestro pensamiento y nos animaron a asumir riesgos prudentes. Más que nada, que nos obligó a tomar ventaja de la necesidad, la madre de la invención. Esto es lo que parecía.

IMVU tenía un ciclo de desarrollo más o menos de dos meses de duración. Cada ciclo fue interrumpido por una reunión de nuestro Consejo Asesor de Negocios (BAB). En esta reunión, nos gustaría presentar nuestras metas para el ciclo, todos los resultados primas que se las había arreglado para recoger y nuestras conclusiones acerca de lo que estaba próxima. Esto creó un foro para el pensamiento profundo y el conflicto por la dirección de la compañía - una actividad clásica de problemas en equipo. Se dio toda la licencia de la compañía para ir producto para la construcción cabezas hacia abajo tan rápido como sea posible durante el ciclo de desarrollo, actuando como un equipo solución debería. Sabíamos que tendríamos la oportunidad de pensar de forma estratégica al menos una vez por ciclo, por lo que podríamos centrarnos tácticamente en el ínterin.

Cuando llegó el momento de girar, había normalmente ciertas señales que nos miraría a. La más importante en realidad procedían de las actividades del equipo solución. Cuando su hipótesis fundamental del producto es incorrecta, el equipo de la solución va a ser crónicamente frustrada. Puede probar cada tipo de experimento, añadir nuevas funciones, innovar como locos, optimizar el embudo - y obtener resultados modestos. Uno o dos ciclos de ese tipo de frustración y es posible que pueda echarle la culpa al equipo de solución para la creatividad insuficiente. Pero con el tiempo, ya que la empresa no puede encontrar la tracción, se empieza a hacer preguntas problemas en equipo: ¿estamos realmente resolver un problema importante para los clientes? Son nuestros primeros usuarios realmente adoptando? Y que nuestro producto realmente resolver el problema que les hemos prometido?

Irónicamente, a pesar de que es el equipo de solución que es el sistema de alerta temprana ( "canario en la mina de carbón") para los pivotes, en realidad es difícil para el equipo de solución a tomar la decisión de pivote. Es por eso que es tan esencial para tener un equipo problema co-igual. Cuanto más trabajo que ha hundido en un producto o de la vista, más difícil es dejar ir. A medida que el Gerente de Tecnología / Ingeniería VP, yo era el peor infractor. Fue muy difícil para mí a tirar el código de trabajo, sobre todo cuando era bien-factorizar, unidad de prueba, y generalmente brillante (si me permite decirlo). Me he quedado atrapado entre la espada y la pared. En los días previos a un pivote, cada ciclo, a pesar de nuestros mejores esfuerzos, las métricas no eran lo suficientemente buenos. Nosotros no creemos que el problema era que no estábamos tratando lo suficientemente duro. Pero también no queremos creer que el trabajo que habíamos gastaron hasta ahora era un desperdicio. Fue doloroso.

El equipo de equipo de problema / solución combinada con el concepto del pivote proporciona una salida. En primer lugar, hay que recordar que cada equipo es multi-funcional. Esto quiere decir que yo (y otros ingenieros) fueron capaces de participar en las discusiones del equipo problema. Sólo lleva un sombrero diferente hace que sea más fácil para considerar el abandono de nuestro trabajo. Tales discusiones no hubieran sido posibles en nuestras reuniones de equipo de ingeniería orientado ejecución. El contexto es importante. Proporciona una visión completa de todos los datos en bruto ayudado, también. Se permitió a nuestros asesores para ayudarnos a ver patrones que se habían perdido, el zoom se aleja el punto de vista de los árboles de nuevo al bosque. Desde ese punto de vista, era más fácil aceptar que nuestros micro problemas tenían causas macro.

El pivote ayudó aún más. La parte difícil de abandonar el trabajo es la sensación de esfuerzo inútil, que nos hubiera sido igual de bien fuera si hubiéramos pasado los últimos meses de vacaciones en lugar de trabajar muy duro. Por pivotante, honramos todo el esfuerzo mediante el reconocimiento de que el aprendizaje no hubieran sido posibles sin el trabajo del equipo de solución. Y en lugar de sólo el abandono de todo ese trabajo, buscamos la manera de tomar ventaja de ello en nuestra nueva dirección.

Ese es el modelo que vemos en tantas empresas exitosas. Ellos hicieron todo lo posible para tomar ventaja de lo que habían construido hasta el momento. La mayoría de los ingenieros naturalmente piensan acerca de la reutilización de la plataforma tecnológica, y esto es un patrón común. Pero hay muchas otras posibilidades. Me gustaría llamar a tres en particular: eje en torno al segmento de clientes, eje sobre el problema del cliente, o pivote en una característica específica.

En un pivote segmento, tratamos de llevar nuestro producto existente y utilizarla para resolver un problema similar para un conjunto diferente de los clientes. Esto ocurre comúnmente cuando los productos de consumo consiguen inesperadamente adoptadas en la empresa, como ha sucedido con mis amigos en PBworks. En esos casos, el producto puede permanecer casi igual, pero el posicionamiento, la comercialización, y - más importante - la priorización de funciones cambia dramáticamente.

En un pivote problema del cliente, tratamos de resolver un problema diferente para el mismo segmento de clientes. Este es un tipo interesante de cambio, por lo general. Al hacer desarrollo de clientes intensa, el equipo de problema puede alcanzar un alto nivel de empatía con los clientes potenciales. Si los resultados de ese ejercicio es la comprensión de que los clientes tienen un problema que nuestra solución no aborda, y ese problema es más prometedora - es el momento de girar. Starbucks hizo famoso este pivote cuando iban por la venta de granos de café y máquina de café espresso a las bebidas elaboración de la cerveza en el local. Aún estaban sirviendo los aficionados al café de alta gama, pero en una forma más conveniente. Esto allanó el camino para su tipo de avance cruce la brecha con los clientes principales.

En función de un pivote, seleccionamos a cabo una función específica de nuestro producto actual y reorientar toda la compañía alrededor de eso. Un buen ejemplo es PayPal darse cuenta de que sus clientes estaban gravitando hacia la parte email-pagos de su solución original, y haciendo caso omiso de la solución basada en la criptografía compleja PDA. Con el fin de hacer este tipo de pivote, es necesario prestar mucha atención a lo que los clientes están haciendo realidad, no lo que usted piensa que deben hacer. También requiere el abandono de las características adicionales que hacen que sea difícil para los nuevos clientes para descubrir lo que es realmente valiosa acerca de la solución nueva y simplificada.

Sin las herramientas pivoten así, nuevas empresas se atascan entre dos extremos: el, la energía sigue gastando muertos vivientes, pero en realidad no avanzar, siempre esperando la próxima nueva característica hará que la tracción se materialice mágicamente, y el puente compulsivo, nunca se escoge una sola dirección el tiempo suficiente para averiguar si hay algo allí. En lugar de estos callejones sin salida, utilice el esquema de equipo y solución de problemas y, a continuación: pivote, no saltar.

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Pivotear entre servicios y productos ¿cuándo?

Cómo (y por qué) pivotar de Servicios a Productos
Steve Tobak - Entrepreneur

Como muchos de ustedes probablemente han llegado a darse cuenta, un modelo de negocio de servicio viene con un desafío único: la única manera de escalar es seguir sumando gente y que lleva tiempo y capital. No hay gente, no hay crecimiento. Es por eso que empresas como IBM, FedEx, y Wells Fargo tienen cientos de miles de empleados.



Aunque ciertamente no es imposible hacer algo más grande con una empresa de servicios, que tiene que ser escalable. En otras palabras, tiene que ser amplia demanda, tienes que estar muy por encima de la competencia, y usted tiene que tener los recursos para invertir en el crecimiento. Si no, usted se encontrará con un camino difícil.

Usted sería prudente considerar la venta o licencia una línea de productos complementarios y convertir su negocio en al menos un / empresa de servicios producto de combinación. Usted se sorprendería de cuántas grandes, corporaciones exitosas comenzó su vida como las empresas de servicios diminutas que con el tiempo se convirtieron en empresas de productos:

- James L. Kraft vendía quesos al por mayor puerta de puerta a puerta, en 1903 Chicago. Hoy en día se sabe que su compañía como Kraft Foods.

- Michael Dell ensamblaba computadoras para los amigos fuera de su dormitorio Austin antes de fundar Dell Computer.

- Sony comenzó su vida como una tienda de reparación de radio en la posguerra Tokio. Su primer producto fue una grabadora, pero su verdadero avance fue una radio de transistores.

- Microsoft desarrolló lenguajes de programación para los clientes antes de que algunos trajes de IBM preguntó Bill Gates para un sistema operativo de un nuevo producto llamado un ordenador personal. Luego se licenció en una base por unidad. Inteligente.

- 3M era en realidad una empresa minera y no un éxito en eso. Hoy en día, que vende miles de productos, incluyendo notas post-it y la cinta Scotch.

Si usted no sabía nada mejor, uno pensaría que el concepto de pivotar un negocio fue inventado por Eric Ries cuando escribió The Lean Startup, pero casi todas las empresas de éxito desde el principio del tiempo ha tenido que cambiar de estrategia y dirección de sobrevivir y crecer.

He aquí cinco consejos para ayudarle a pivotar con eficacia a un negocio de productos con las mejores probabilidades de éxito:

Cumplir con su ADN.

Usted tiene mayor probabilidad de tener éxito en lo que eres bueno y amas hacer. Sea lo que sea, hay maneras creativas para productize ella. Se adhieren más o menos a lo que sabe.

Escuche lo que sus clientes le dicen.
Más a menudo que no, sus clientes saben más acerca de sus mercados que tú, como Bill Gates aprendió. Nuevas oportunidades de productos - los problemas que necesitan soluciones - es probable que venir de ellos. Escuchar.

Busque oportunidades complementarias.

El enfoque menos perjudicial es mantener su negocio de servicios para ayudar el desarrollo de productos de fondos. Y a veces, como en el caso de Dell, que personalizarse PCs y vende directamente, productos y servicios van mano a mano.

Complemente su conjunto de habilidades.

No tenga miedo de ampliar su equipo con un socio capitalista que agrega un conjunto de habilidades fundamentales para el desarrollo de productos. Una pieza más pequeña del pastel vale mucho más que el 100 por ciento de la nada.

Piensa en grande, pero mantener la concentración.

Hay una dicotomía real a lo que es en el mundo de los negocios. Por un lado, quiere pensar en grande, pero por otro lado hay que mantener la concentración en cualquier estrategia te ocurrió. Pivotante es bueno, pero tener una docena de hierros en el fuego nunca funciona.

No me malinterpreten. Puede hacerlo con un modelo de negocio de servicios si se puede resolver el problema de escalabilidad. Pero es mucho más fácil de construir un negocio sostenible mediante el desarrollo y la venta o licencia de productos. ¿Por qué desarrollar sitios web cuando se puede vender una aplicación?

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Lean Startup: ¿Importan los pivotes?

Do Pivots Matter? 

BY STEVE BLANK

What really defines a pivot and how they can impact your business model.

In late 2013 Cowboy Ventures did an analysis of U.S.-based tech companies started in the last 10 years and now valued at $1 billion. They found 39 of these companies. They called them the Unicorn Club.

The article summarized 10 key "learnings" from the Unicorn Club. Surprisingly, one of them said that "…the 'big pivot' after starting with a different initial product is an outlier. Nearly 90 percent of companies are working on their original product vision. The four 'pivots' after a different initial product were all in consumer companies (Groupon, Instagram, Pinterest, and Fab)."

One of my students sent me the article and asked, "What does this mean?"  Good question.

Since the pivot is one of the core concepts of the Lean Startup, I was puzzled. Could I be wrong? Is it possible pivots really don’t matter if you want to be a unicorn?

Short answer: Almost all the unicorns pivoted. The authors of the article didn’t understand what a pivot was.

What’s a Pivot?

A pivot is a fundamental insight of the Lean Startup. It says on day one, all you have in your new venture is a series of untested hypotheses. Therefore you need to get outside of your building and rapidly test all your assumptions. The odds are that one or more of your hypotheses will be wrong. When you discover your error, rather than firing executives and/or creating a crisis, you simply change the hypotheses.

What was lacking in the article was a clear definition of a pivot. A pivot is not just changing the product. A pivot can change any of nine different things in your business model. A pivot may mean you changed your customer segment, your channel, revenue model/pricing, resources, activities, costs, partners, or customer acquisition--lots of things other than just the product.

Definition: A pivot is a substantive change to one or more of the nine business model canvas components.

Business Model

OK, but what is a business model?

Think of a business model as a drawing that shows all the flows between the different parts of your company’s strategy. Unlike an org chart, which is a diagram of how job positions and  functions of a company are related, a business model diagrams how a company makes money--without having to go into the complex details of all its strategy, processes, units, rules, hierarchies, workflows, and systems.

Alexander Osterwalder’s Business Model canvas puts all the complicated strategies of your business in one simple diagram. Each of the nine boxes in the canvas specifies details of your company’s strategy. (The Business Model canvas is one of the three components of the Lean Startup. See the HBR article here.)

So to answer to my student's question, I pointed out that the author of the article had too narrow a definition of what a pivot meant. If you went back and analyzed how many unicorns pivoted on any of the nine business model components, you’d likely find that the majority did so.

Take a look at the unicorn club and think about the changes in customer segments, revenue, pricing, and channels all those companies have made since they began. 

Facebook and LinkedIn--new customer segments. Meraki--new revenue models, new customer segments. Yelp--product pivot. Then you’ll understand the power of the pivot.

Lessons Learned

• A pivot is not just when you change the product
• A pivot is a substantive change to one or more of the nine business model canvas components
• Almost all startups pivot on some part of their business model after founding
• Startups focused on just product pivots will limited their strategic choices--it’s like bringing a knife to a gunfight

Inc 

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Pivots en emprendimientos: 6 casos de estudio

STARTUP PIVOTS: 6 CASE STUDIES TO HELP YOU RECOGNIZE THE WARNING SIGNS

“Pivot” may be an overused word, but whatever you call it, changing course isn’t easy for startups. Ifgeneral advice about pivoting is too abstract, these case studies can give you an idea of what triggers a pivot and what kinds of changes to make.

BOW AND DRAPE

From: Zoora, a marketplace connecting independent designers with young women who want unique, customizable fashion.

To: Bow and Drape, a fashion brand that offers customizable clothes to mature women.

The Story: The Zoora team realized that young women weren’t willing to pay steeper prices for customizable fashion. They also underestimated the effort involved in being a middle-man marketplace dealing with physical goods. This became clear as their site’s growth didn’t meet their expectations, and a different demographic – older women – started emailing them looking for clothing.

The Takeaway: Target different users, change the business model.

VENGA

From: Venga, an app for browsing nearby restaurant specials and events.

To: Venga, software that helps restaurants create a loyalty program.

The Story: Venga says they took too long trying to make their app perfect before releasing it. As time passed, they realized restaurants had a stronger need to keep track of and target repeat customers.

The Takeaway: Solve a different problem.

REMEMBER

From: Gradeful, an app to help fathers plan activities with their kids and save memories.

To: Remember, an app for families to take, share, and print photos.

The Story: Gradeful piqued some fathers’ interest, but they wanted their wives to participate, too. And the feature that was most popular was saving photos. The team says they spent too much time tweaking the product rather than releasing it early.

The Takeaway: Target different users, solve a more narrow problem.

KIBIN

From: Kibin, a community of writers and readers where everyone edits each other’s work.

To: Kibin, a marketplace that connects people who need editing with skilled, verified editors.

The Story: Kibin had assumed that the same people who needed editing would also be willing to edit, all based around virtual currency. But they saw their users divided into two groups: those who needed editing (mostly students) and skilled editors. They also spent too much time manually reviewing edits, since they initially allowed anyone to edit.

The Takeaway: Change the business model.

CROWDSPOKE

From: Crowdspoke, a news site with communities around every imaginable topic.

To: Crowdspoke, curated content for social media managers around their topic of choice.

The Story: Crowdspoke had trouble getting communities, who were used to interacting on forums or social networks, to move over to their website to interact. But they observed that many of the users who did come were social media consultants.

The Takeaway: Target different users.

RESTIN CHAIRS

From: Restin Digital, which displayed advertising on digital screens hooked up to massage chairs.

To: Restin Chairs, which rents massage chairs to businesses.

The Story: Restin Digital attended a conference and heard that companies would love to rent chairs – buying them was too expensive.

The Takeaway: Solve a different problem.

Tech Cocktail

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Pivotear simple y rápido

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Cambiando modelos de negocios para sobrevivir

Empresas que cambiaron su eje de negocios en 180°
De vivero a referente de ornamentos navideños; de fabricante de jeans a proveedor de indumentaria deportiva; de importador de productos de bazar a desarrollador de aromatizantes. Las claves para encarar los desafíos.

Laura Mafud
lmafud@apertura.com

Un vivero que, de vender pinos, pasó a destacarse por sus adornos navideños. Una textil, fabricante de jeans, que decidió incursionar en indumentaria deportiva, para luego abandonar el denim. Un importadora de productos de bazar que empezó a desarrollar aromatizantes. ¿Cómo y cuándo se produce, en una empresa, aquel click que hace que su foco de negocio pueda dar un giro de 180°? ¿Cómo aprovechar las oportunidades que dejan los cambios en la coyuntura?

“Conozco casos, como el de una pyme que pasó de fabricar relojes a hacer juguetes o una empresa de logística de importación que ahora se enfoca en la exportación, que tuvieron que reinvertarse por equis factor”, comenta Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom. Este proceso, sostiene la especialista, en general, sucede a partir de dos variables: un mercado dotado de poca previsibilidad que, por sus altibajos socioeconómicos, empuja a generar cambios constantemente o, simplemente, la visión estratégica (e intuitiva) de sus líderes.

“¿Cómo fue que Henry Ford inventó la línea de montaje? Porque visitó un matadero, observó e hizo una transferencia para transportar eso a la fabricación de autos. La capacidad de mirar y curiosear es necesaria en todo emprendedor. Las claves: mirar, escuchar, ver qué habilidades tiene la empresa u operación que dirige que puedan ser aplicadas a otras funciones y rodearse de empresarios de distintos sectores de actividad para abrir más puertas”, agrega Molinari.
Cambios. "Antes importábamos; ahora desarrollamos aromatizantes", cuentan Lucas Jakim y Leandro Ribotta, de Urban Fresh.

Camino a la reconversión, existen casos en los que, al menos inicialmente, conviven las dos líneas de trabajo, mientras que, en otros, una termina fagocitando a la otra. El primer ejemplo aplica a Alparamis, la empresa familiar que, nacida en 1988 como un vivero en Olivos, se transformó en un referente de adornos navideños y servicios de decoración a empresas y eventos.

“En 1992, para las fiestas de Fin de Año, se había armado un paseo navideño, con la idea de que la gente pudiera recorrerlo junto a su familia. Por la época, se decoraron los árboles con adornitos navideños. Pero, para sorpresa de todos, el público, en lugar de querer comprar los pinos, se quería llevar los adornos. Así fue que se decidió aprovechar ese nicho y se incorporaron juguetes, regalería y perfumería”, comenta Carolina Dettleff, gerente de Marketing de la firma que tiene tres locales y emplea a 167 personas.

Ahora bien, ¿cómo saber cuándo es el momento de dar el volantazo sin equivocarse? “Los riesgos siempre están. Pero el mayor riesgo es no hacer nada. El 100% de las ganancias de Apple, cuando era Apple Computers, era por la venta de computadoras. Hoy, el segmento representa un 24%. IBM adoptó las iniciales, porque se llamaba International Business Machines, y sacaba el 95% de sus ingresos pro la venta de hardware, especialmente, mainframes. Hoy, representa solo un 10% y vende servicios. Las empresas que no cambian o que no se reinventan están yendo a la perdición y al fracaso”, analiza James Fitchett, CEO de NurtureLinks y profesor en la Harvad University Extension School.

Del jean a las calzas
El ingeniero industrial Adolfo Estévez soñaba con tener un emprendimiento propio. Así fue hasta que, en los ‘80, dejó su trabajo en relación de dependencia para dar inicio a una textil dedicada a la confección y venta de pantalones de jean, a la que bautizó María Paula. Con la incorporación de sus tres hijos -Lorena, Romina y Germán-, llegó la renovación generacional y de la marca. “A fines de los ‘90, comenzamos a notar que se usaban otro tipo de prendas y vimos un potencial en indumentaria deportiva. Queríamos hacer ropa para la gente que iba al gimnasio, pero sin caer en el típico jogging”, explica Lorena Estévez, presidenta de la firma, hoy, reconvertida en Aptitud Activewear.

180°. "Por la demanda, lanzamos una unidad de negocios que luego se convirtió en empresa", dice Damián Revelli, de TuHandy.com.


La idea surgió en un verano, durante vacaciones familiares. “Estábamos en la playa, cuando mi hermana me dice: ‘Lore, tengo ganas de hacer algo distinto. Voy al gimnasio, la gente se viste de determinada manera. ¿Me apoyás? Necesito que papá me diga que sí’. Hizo la investigación de mercado, conoció proveedores, habló con gente en los gimnasios para saber qué usaban. Mi hermana quería comprar supplex, una tela nueva. Yo investigué de qué se trataba y lo convencí a mi papá de hacer la primera colección de calzas”, recuerda Lorena. Con una inversión de $ 50.000, en 2004, se realizó la primera línea luego de un año de prueba y error. Ese primer año, sólo el 10% de la producción era deportiva

Pero, la nueva línea tuvo tal aceptación que opacó a la otra. “Al principio, convivíamos con las dos. Hasta que vimos que toda nuestra capacidad tenía que estar con la deportiva. Fue como un pacman, que se comió al jean”. La familia Estévez, así, apostó por una línea fresca. “Cuando nació María Paula, estaba de moda Sarah Key. Nos resultaba difícil continuar con algo moderno, con otras telas y colores, manteniendo ese nombre”. Con una fábrica de dos pisos en el partido Tres de Febrero, Aptitud tiene 15 empleados y produce 100.000 prendas anuales, entre pantalones, remeras, camperas, buzos y calzas. El último ejercicio facturó $ 5,3 millones.

De unidad a nueva firma
Hace cinco años, y tras una fallida experiencia al frente de un bar, Damián Revelli creó Remodelatucasa, una firma que ofrece servicios de obra que trabaja con 85 personas en tres sedes y realiza unos 15 trabajos por mes, que cotizan entre $ 30.000 y $ 150.000. “En 2012, empezaron a llegarnos pedidos por menos de $ 20.000, que solíamos rechazar porque no era el core. Pero vimos que algo estaba pasando”, comenta.

Tras un testeo con una clienta, comenzaron a evaluar el ofrecimiento de servicios menores, que van desde limpieza de tanques, reparación de filtraciones y mantenimiento de la casa en general, hasta trabajos de herrería, colocar instalaciones eléctricas o cambiar un cuerito. Así, surgió TuHandy.com. El equipo de 10 personas, coordinado por Ivana Mitolo, comenzó a trabajar en octubre aunque formalizó sus operaciones a principios de año. Ponerlo en funcionamiento requirió una inversión de $ 300.000 -fondos propios-, que se destinó al alquiler de oficinas, adquisición de vehículos y diseño de marca. “Tenemos una red de proveedores”, dice Revelli.

Los presupuestos son llave en mano. “Llamás por teléfono y por, $ 100, va un técnico. Tenemos un programa online donde el cliente va cargando las fotos y da instrucciones del trabajo que requiere. Allí se cotiza, sin cargo, con margen de error de un 20%. Se puede pagar con tarjeta y hasta en cuotas, online o telefónicamente”, explica Revelli.

Vientos de cambio
Un caso distinto es el de Lucas Jakim y Leandro Ribotta, creadores de la firma Dozeles. Amigos desde el jardín de infantes, decidieron asociarse hace poco más de dos años para iniciar un emprendimiento enfocado en la importación, desde el mercado asiático, de productos de ferretería, bazar y artículos como cajas fuertes, balanzas y mochilas, que se comercializaba a través de canal mayorista, apoyado, mayormente, por una alianza comercial con la firma TTC Comercializadora.
Sin embargo, las trabas a las importaciones alentaron a reconvertir -o acelerar los procesos- el negocio. “Al momento de iniciar los negocios de importación, planificábamos desarrollar productos de fabricación nacional; entre ellos, una línea de aromatizantes. Pero debimos acelerar el proceso para adaptarnos a las políticas implementadas por el Gobierno respecto de las importaciones. Por otro lado, estamos en proceso de desarrollo del departamento de Exportaciones. Solo tuvimos que adelantar los cambios que teníamos proyectados al momento de formar la compañía. Fue fácil de implementar debido a que teníamos los planes y procedimientos preestablecidos”, comentan los socios.
Con una inversión inicial de $ 200.000, Jakim y Ribotta dieron paso a Urban Fresh, una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de aromatizantes que nació en abril del año pasado. En su primer ejercicio, facturó $ 1,5 millón. La firma emplea a cuatro personas.

“Era un producto que empezó en un pequeño canal de higiene institucional, pero que tenía una proyección hacia otros mercados. Quisimos apuntar a un producto para llegar a cualquier góndola del país”, comentan. Hoy, la línea tiene 12 fragancias, con aromas florales y frutales. “Los insumos son de origen nacional”, agregan. “En un principio, nos dedicábamos solo a las importaciones. Luego, convivió la importación con la fabricación de aromatizantes. Los aromatizantes los fabricamos localmente mientras que el dispensador es importado”, comentan. Este año, esperan crecer un 45% anual.

No hay receta mágica para alcanzar el éxito. “Aunque tiene que haber disciplina y pasión, no para generar ganancias, sino para resolver problemas. Eso es lo que desarrollaron estas empresas. Todas necesitan incluir innovación e iniciativa para experimentar y ver cómo pueden llegar a ser más exitosas”, concluye Fitchett.

Apertura

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Pivotando en LSU para desarrollo de productos

Pivoting when Using Lean Startup for Product
Development

by Ben Linders 

The lean startup approach expects that you are able to decide whether to persevere or pivot during product development. The build-measure-learn loop help startups to get quick feedback from customers and learn about their needs, which support pivoting decisions. In the lean startup principles, Eric Ries describes the purpose of pivoting in product development:

When this process of measuring and learning is done correctly, it will be clear that a company is either moving the drivers of the business model or not. If not, it is a sign that it is time to pivot or make a structural course correction to test a new fundamental hypothesis about the product, strategy and engine of growth.

There are different types of pivots possible in lean startup, each with their own purpose and ways to use them. Let’s explore some of them to see when and how you can pivot? Or maybe have to decide that it’s better to quit?

The blog post vision pivots vs. discovery pivots by Marty Cagan describes two kinds of pivots. He describes the product vision as “the big picture of what you are trying to achieve, typically over a 2-5 year timeframe”. Pivoting on the product vision should not be done too early:

In a nutshell, the job of the product organization is to make that vision a reality.  So we don't work for a few weeks or even a few months and then just declare it's not happening and we should do a pivot.  We will typically work hard for many months on a product vision and not even entertain the possibility of giving up.

Discovery as Marty describes is looking for features or approaches to develop a product that realizes the vision. He suggest to be flexible and prepared to pivot on discovery:

(…) during product discovery we will need to try out a great many ideas.  We expect that many of these ideas won't work, and the ones that do will require several iterations. So it's critical in product discovery that we not be wedded to particular solutions or features or approaches.

This is why it's so essential that a product team be strong at product discovery.  Product discovery is how we get as many iterations towards our vision as possible.  Our objective of course is to get to product/market fit before we run out of money (or management runs out of patience). And being good at product discovery means being very open to the many forms of discovery pivots.

Brian Millar describes what large companies can do to become more innovative, in the article 5 ways big companies can pivot like lean startup on Co.Design (published by FastCompany). He states that “Pivoting means that new technologies don’t get wasted. They get repurposed”. Brian describes how you can use a pivot workshop as a way to do pivoting on technology:

The innovation team brings along the technologies they’re working on plus any side projects or shiny things that have caught their interest. The insight people bring along as many consumer needs as they can. The next bit is simple. Match the technologies to the needs. (…) If a technology matches a need that it’s not currently serving, then you have an opportunity to pivot--if the opportunity is big enough.

In the article everyone pivots on LinkedIn, Andy Rachleff talks about pivoting on markets. He suggests that starting with a product and finding a market can be a successful approach for companies. Andy describes why pivoting on markets is important to find the market for your product:  

The challenge lies in is figuring out who cares about your incredible new product. Rarely do companies get it right the first time and it often takes years before they do …if they ever do.

Enterprise-focused startups typically need to run trials with potential customers to prove the value of their products. If you pull the trial after 30 days and the majority of prospects don’t flinch, then you don’t have a compelling product/market fit. Therefore, you need to pivot.

Sometimes it can better for a startup to quit, as Ben Yoskovitz describes in when is it time to pivot or quit? He gives several suggestions on dealing with pivoting, and when and how to decide to pivot or quit.

Pivoting is only possible when it is properly done within the build-measure-learn feedback loop in lean startup, as Ben explains:

To pivot, you need to have learned something through your previous efforts that gives you clues as to where you should focus. You can’t pivot without some form of validated learning and new assumptions. If you don’t have new insight that gives you even a hint of a direction, you need to really question whether it’s worth continuing. Pivoting for the sake of pivoting isn’t the answer (although you can get lucky…)

When you need to pivot, it can be good to check your passion:

I’ve met quite a few people (it’s happened to me too) that get so lost in what they’re doing, and they invest so much into it, that they actually forget why they got into the business in the first place. So as you investigate the potential of a pivot, you have to ask yourself, “Why am I even going to do this? Will I be passionate about this new thing?” If the answer is yes, you pivot. If the answer is no, you stop.

Ben explains how entrepreneurs are driven by guts, and how you can take that into account when deciding to pivot or quit:

If you get to the point where you don’t know what to experiment on anymore, and you’ve lost your purpose (in terms of why you started the business in the first place), you need to seriously look at shutting it down. If you don’t know what to do anymore, pragmatically, but you’ve still got a fire in your belly for what you set out to do, take a break and look for a restart.

Pivoting can also help a company that has been in a “sleeping mode” to revive, as Vincenzo Pallotta describes in reviving a zombie company: can lean startup help?:

(…) if your business is stagnating, you need a shake! The pivot might (and probably should) [be] very radical. You have probably a core technology or competence that has not found a compelling problem to solve and you don’t have customers. Therefore, start looking again for problems. Even if you are very biased by the technology you have, you might discover a new applicability of it to a completely different problem (and sometimes even with minimal adaptation). 

Reviving can be considered as a restart of the company, or a new attempt on a product idea, where you can use practices from the the lean startup:

It goes without saying that your pivot will entail an entire rethinking of your Business Model. So, define your new hypotheses and setup the right experimental framework to validate them.

InfoQ

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Lean Startup: 8 maneras de pivotar la visión

A Smart Business Knows 8 Ways to Pivot Their Vision

Martin Zwilling 

One of the hottest buzzword for startups these days is “pivot.” The term, introduced by entrepreneur and venture advisor Eric Ries in an article on Lessons Learned  a couple of years ago, is properly used to describe smart startups that change direction quickly, but stay grounded in what they’ve learned. They keep one foot in the past and place one foot in a new possible future.

Over time, this pivoting may lead them a bit away from their original vision, but not away from the common principles that link each step. The pivot has to leverage previous learning about customers, technology, and the environment. The alternative is more risky, simply jumping compulsively from one vision to another, and is likely to lead to a death spiral.

The pivot can be applied to any element of the business model, without changing the underlying vision. Here are some of the most common pivot elements that Eric and others have noted:

1. Customer problem pivot. In this scenario, you use essentially the same product to solve a different problem for the same customer segment. Eric says that Starbucks famously did this pivot when they went from selling coffee beans and espresso makers to brewing drinks in-house.
2. Market segment pivot. This means you take your existing product and use it to solve a similar problem for a different set of customers. This may be necessary when you find that consumers aren’t buying your product, but enterprises have a similar problem, with money to spend. Sometimes this is more a marketing change than a product change.
3. Technology pivot. Engineers always fight to take advantage of what they have built so far. So the most obvious pivot for them is to repurpose the technology platform, to make it solve a more pressing, more marketable, or just a more solvable problem as you learn from customers.
4. Product feature pivot. Here especially, you need to pay close attention to what real customers are doing, rather than your projections of what they should do. It can mean to zoom-in and remove features for focus, or zoom-out to add features for a more holistic solution.
5. Revenue model pivot. One pivot is to change your focus from a premium price, customized solution, to a low price commoditized solution. Another common variation worth considering is the move from a one-time product sale to monthly subscription or license fees. Another is the famous razor versus blade strategy.
6. Sales channel pivot. Startups with complex new products always seem to start with direct sales, and building their own brand. When they find how expensive and time consuming this is, they need to use what they have learned from customers to consider a distribution channel, ecommerce, white-labeling the product, and strategic partners.
7. Product versus services pivot. Sometimes products are too different or too complex to be sold effectively to the customer with the problem. Now is the time for bundling support services with the product, education offerings, or simply making your offering a service that happens to deliver a product at the core.
8. Major competitor pivot. What do you do when a major new player or competitor jumps into your space? You can charge ahead blindly, or focus on one of the above pivots to build your differentiation and stay alive.

In all cases, the change is not linearly adding one more new feature, in the vain hope that this one will cause traction to magically materialize. The key to pivoting is spotting trends from real data and real market experience, and optimizing the basic product/market fit, without leaving a hole or divot in your market or your credibility.

Look for multiple data points before you pivot. You have to learn that no product will satisfy every customer, so don’t make random jumps based on a single customer, friend, or negative blog article. A good internal data point or early-warning is a chronically frustrated solution team.

Get your investors and advisors to do the pivot exercise right along with you, so there are no surprises. Adaptation and dealing with chaos is the key to survival for a startup, and your best competitive edge over large companies. The down side is that it may be bad for your golf swing.

Forbes

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