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lunes, 11 de noviembre de 2019

¿Por qué las mujeres ascienden menos que los hombres hacia la gerencia?

Donde las mujeres se quedan atrás en el trabajo: el primer paso hacia la gestión

Mucho antes del techo de cristal, las mujeres se topan con obstáculos para avanzar. Igualar las probabilidades al principio de sus carreras tendría un gran impacto.



Por Vanessa Fuhrmans
Wall Street Journal

La narrativa convencional de la mujer ambiciosa en el trabajo es algo así: la mujer se une a la fuerza laboral con grandes sueños. Con los años, avanza en su carrera junto a colegas varones. Sin embargo, en el camino a la cima, ella golpea una barrera invisible a los corredores más altos del poder.

Mucho antes de toparse con cualquier techo de vidrio, muchas mujeres se topan con obstáculos al tratar de alcanzar el primer peldaño de la escalera administrativa, y no porque estén pausando sus carreras para criar hijos, según muestra un nuevo estudio histórico de cinco años. Como resultado, es temprano en las carreras de muchas mujeres, no más tarde, cuando se quedan dramáticamente detrás de los hombres en las promociones, abriendo una brecha de género que luego amplía cada paso en la cadena.

Los números cuentan una historia contundente: aunque las mujeres y los hombres ingresan a la fuerza laboral en cantidades aproximadamente iguales, los hombres superan en número a las mujeres casi 2 a 1 cuando alcanzan ese primer paso: los trabajos de gerente que son el puente para roles de liderazgo más altos. En números reales, eso se traducirá en más de un millón de mujeres en todo el panorama corporativo de los EE. UU. que se quedarán atrás en el nivel de entrada durante los próximos cinco años a medida que sus compañeros vayan hacia adelante y hacia arriba, perpetuando la escasez de mujeres en puestos de liderazgo.

Es probable que haya pocos esfuerzos para remediar el problema tanto como abordar el desequilibrio de género en las promociones iniciales en la gestión, dice Lareina Yee, socia principal de McKinsey & Co., que co-dirigió la investigación con LeanIn.Org. Si las empresas en los EE. UU. continúan haciendo lo mismo, pequeñas ganancias en el número de mujeres que promueven y contratan para la administración cada año, pasarán otros 30 años antes de que se cierre la brecha entre los gerentes de primer nivel de hombres y mujeres, estima McKinsey. Pero arregle ese peldaño inferior roto de la escala corporativa, y las empresas podrían alcanzar casi la paridad hasta llegar a sus principales roles de liderazgo dentro de una generación.

Antes de lo que creía

Esos son algunos de los hallazgos clave del quinto estudio anual Women in the Workplace realizado por Lean In y McKinsey, uno de los exámenes más completos hasta la fecha de las experiencias de mujeres y hombres que trabajan. Los datos de 329 compañías con un colectivo de 13 millones de personas en sus nóminas (incluido Dow Jones & Co., editor de The Wall Street Journal) sugieren que las barreras que impiden que las mujeres tengan el mismo poder e influencia en el lugar de trabajo surgen mucho antes de lo que muchos líderes corporativos creen .

Los hombres superan en número a las mujeres casi 2 a 1 en el primer ascenso en la escala administrativa. Vanessa Fuhrmans de WSJ explica cómo esto puede dañar a las mujeres desde el primer momento.

"El prejuicio todavía se interpone en el camino: prejuicio de quién conoces, quién es como tú, o quién realiza y opera de la misma manera que lo haces y operas, cuyo estilo es más similar", dice Carolyn Tastad, presidenta del grupo de Procter & Gamble's North American operaciones Pero "tenemos que encontrar formas de impulsar todo este talento a través de la tubería". Ella agrega: "La pregunta aún más importante es: ¿Qué puede hacer por nuestro negocio?"

Un creciente cuerpo de investigación vincula una mayor diversidad de género en los equipos y en la gestión corporativa con más innovación y mejor desempeño financiero. Ese caso de negocios es una gran razón por la que más líderes de alto nivel en las empresas (73%) dicen que lograr la igualdad para las mujeres en el lugar de trabajo es una prioridad, en comparación con el 56% de hace cuatro años.

Sin embargo, menos de una quinta parte de los empleadores encuestados atribuyeron la brecha de género en sus propios puestos gerenciales a las mujeres que perdieron la primera carrera de promoción, según muestran los datos. Esto es así a pesar de que por cada 100 hombres promovidos o contratados para puestos de gestión junior, solo 72 mujeres lo son, una proporción que apenas ha cambiado desde 2015. El porcentaje de mujeres negras e hispanas que reciben esa oportunidad inicial de liderar a otros es aún menor.

Las medidas de los empleadores para diversificar sus niveles más altos podrían proporcionar una hoja de ruta, dice Rachel Thomas, presidenta de Lean In, la organización sin fines de lucro fundada por Sheryl Sandberg de Facebook Inc. para apoyar a las mujeres en sus ambiciones profesionales. A lo largo de los cinco años del estudio, las mujeres han logrado los mayores logros en la cima de la escala corporativa en la suite C, ya que las compañías han entrenado sus miras en la preparación de un cuadro selecto de mujeres de alto nivel de alto potencial para las más grandes trabajos en gerencia. Casi la mitad de las empresas tienen al menos tres mujeres en sus principales equipos de liderazgo, en comparación con el 29% en 2015. En general, la proporción de mujeres en la suite C ha aumentado al 21% desde el 17% hace cuatro años.

"Hemos visto que si las empresas realmente se lo proponen, pueden generar cambios importantes", dice Thomas. "Si pueden aplicar la misma grasa extra en el codo que hacen en la parte superior del peldaño roto, estoy optimista de que puedan arreglarlo".


Fuente: LeanIn.Org y McKinsey & Co. Women in the Workplace 2019 estudian a más de 68,500 empleados y 329 compañías, incluida Dow Jones & Co., editor de The Wall Street Journal

Algunas compañías, como BioMarin Pharmaceutical Inc., están brindando entrenamiento de nivel ejecutivo a los posibles líderes junior con la esperanza de promoverlos. La firma de biotecnología de 3.000 personas en San Rafael, California, lanzó un piloto con Pluma, una plataforma web y móvil que brinda capacitación en video-sesión, con 51 participantes, 28 de ellos mujeres. Desde entonces, el 35% de las mujeres y el 14% de los hombres se han mudado a nuevos empleos.

Una de ellas, Lillian Lee, consiguió un puesto como directora asociada en operaciones clínicas, guiando a un equipo de casi 20 personas que realiza ensayos clínicos de medicamentos, un gran salto desde su papel anterior supervisando algunos informes directos. Sus sesiones regulares de entrenamiento la ayudaron a darse cuenta de que avanzar no requería "simplemente bajar la cabeza y hacer el trabajo", dice. "Si quieres ser conocido por tu trabajo, las relaciones son fundamentales".

Sin falta de ambición

Los números muestran que el primer paso es el más empinado para las mujeres. ¿Pero por qué es eso? ¿Qué impide que las mujeres escalen ese primer peldaño en la gerencia?

No es por falta de ambición. De acuerdo con los datos de Lean In y McKinsey, aproximadamente el mismo número de hombres y mujeres dicen que recientemente buscaron un ascenso (27% y 29% respectivamente). Entre las mujeres de color, el apetito por ganar promociones es aún mayor. Las mujeres tampoco están abandonando sus carreras en mayor número que los hombres por razones familiares u otras, según muestran los datos.

Sin embargo, si bien muchos empleadores han incrementado sus esfuerzos para preparar y elevar a más mujeres mayores (un grupo más pequeño y selecto), menos han aplicado el mismo rigor para cultivar a más mujeres gerentes junior. Más del 40% de las empresas dijeron que establecieron objetivos de diversidad de género para la alta gerencia; un tercero hace lo mismo en el nivel junior. Y aunque casi la mitad de los líderes principales dijeron que intentan activamente fomentar más diversidad e inclusión, solo el 16% de los gerentes de primera línea lo dijeron.

El resultado: en casi todas las etapas de la carrera, las disparidades entre hombres y mujeres se han reducido solo marginalmente desde que comenzó la investigación de Mujeres en el lugar de trabajo en 2015. Incluso en las industrias con una fuerza laboral mayoritariamente femenina, como el comercio minorista y la atención médica, los hombres vienen dominar los rangos gerenciales, un fenómeno que Haig Nalbantian, economista laboral y co-líder del Instituto de Ciencias de la Fuerza Laboral de la firma de consultoría Mercer LLC, llama "el cambio". Mercer es una unidad de Marsh & McLennan.

Para ayudar a las empresas a comprender dónde y por qué están perdiendo mujeres a lo largo de la cadena, el Sr.Nalbantian implementa análisis predictivos para crear diagramas de flujo elaborados del número de hombres y mujeres promovidos, contratados y que dejan sus trabajos en todos los niveles de la organización. Algunos empleadores, dice, están en industrias dominadas por hombres de arriba a abajo. Sin embargo, el patrón que ve con más frecuencia es un número considerable de mujeres que ocupan puestos de trabajo en la parte inferior de la pirámide, pero en los niveles gerenciales junior y medio, los hombres de repente se adelantan bruscamente. De allí a la cima, los hombres superan cada vez más a las mujeres.



"En todos mis años de hacer esto, y lo he hecho para cientos de empresas, todavía tengo que ver una organización que no tenga un cambio", dice sobre las empresas en las que las mujeres representan una parte justa de la fuerza laboral de nivel de entrada.

Un factor, dice, es que incluso en muchos sectores “amigables con las mujeres”, las mujeres de nivel inicial todavía tienden a ser contratadas para trabajos con movilidad limitada, como cajeros de bancos o personal de servicio al cliente. En roles de nivel más profesional, las mujeres también tienen menos probabilidades de estar en trabajos que pueden acelerar las carreras, como tratar con clientes de alto perfil o ayudar a construir una línea de negocios. Con mayor frecuencia, asumen o son dirigidos a roles de apoyo, como la gestión de proyectos.

Los trabajos calientes


Incluso entre los hombres y mujeres identificados como que tienen un alto potencial desde el principio, es menos probable que las mujeres obtengan los "trabajos calientes" que son trampolines para roles más importantes. En un estudio de 2012 de más de 1,600 graduados de M.B.A.por el grupo de investigación y defensa Catalyst, los hombres informaron sobre proyectos líderes con equipos más grandes y presupuestos dos veces más grandes que los de las mujeres. También era más probable que su trabajo estuviera en el radar de la C-suite.

"Cuando las empresas preguntan:" ¿Qué es lo único que podemos hacer sistémicamente? ", Decimos," No son cuotas, no son objetivos ", dice Nalbantian. "Se trata de cómo posicionar a las mujeres y las minorías para que tengan éxito en los roles que probablemente lleven a puestos de alto nivel".

Con el tiempo, muchas mujeres vienen a ver un lugar de trabajo apilado contra ellas. Entre los más de 68,500 empleados a quienes McKinsey y Lean In también encuestaron de las compañías participantes, una cuarta parte de las mujeres dijeron que su género había jugado un papel en una promoción o aumento perdido. Incluso más esperaban que les dificultara salir adelante en el futuro.


Rebecca Weizenecker buscó un ascenso en una empresa de servicios financieros y le preguntó sobre sus debilidades. Ella hizo un plan de 90 días para abordarlos, y consiguió el trabajo. Foto: Melissa Golden para The Wall Street Journal

La conclusión para algunas mujeres es que tienen que armar su propia escalera de carrera. Después de trabajar durante más de un año en ventas en una empresa de servicios financieros con sede en Atlanta, Rebecca Weizenecker quería competir por un trabajo al frente de un equipo de ventas directas. Antes de postularse, fue al gerente de contratación y le pidió que fuera sincero sobre sus fortalezas y debilidades. A los 24 años, ella carecía de experiencia, dijo. Ella presionó por detalles.

"‘ ¿Cuáles son las brechas específicas, y estamos hablando de 10 años de experiencia o es una curva de aprendizaje de tres meses? ", Dice ella, preguntó. Cuando él le dijo que probablemente era cuestión de meses en lugar de años, la Sra. Weizenecker elaboró ​​un plan de 90 días que incluía capacitación adicional. Poco después, ella consiguió el trabajo.

"Les hice difícil decir que no", dice Weizenecker, ahora de 29 años y vicepresidenta de ventas y marketing de FundThrough, otra firma de tecnología financiera.

Haciendo la llamada


En Synchrony Financial, donde el 46% de todos los gerentes son mujeres, la directora ejecutiva Margaret Keane dice que quería construir un puente más sólido desde los trabajos de nivel de entrada en el banco de consumo y los centros de llamadas de los emisores de tarjetas de crédito a la vía administrativa. Muchos de esos trabajos son ocupados por mujeres. "Siento que como mujer CEO tengo la responsabilidad de impulsar la cultura", dice Keane, quien comenzó su propia carrera en un centro de llamadas bancarias.

Una forma es un programa de desarrollo de nueve meses que permite al personal administrativo y al centro de atención telefónica perfeccionar sus habilidades de gestión, como liderar reuniones y brindar a los ejecutivos de alto rango sus lanzamientos de elevador, mientras explora diferentes caminos de carrera en la empresa. De los cientos de empleados que han completado el programa desde que comenzó en 2013, más de 250 han sido promovidos a puestos directivos, el 60% de ellos mujeres.

Uno es TJ Wright, de 29 años, un representante del banco que saltó para convertirse en vicepresidente asistente en las operaciones de banca de consumo de Synchrony en Charlotte, Carolina del Norte, en enero. La clave para aterrizar, dice, fueron un par de altos ejecutivos que la patrocinaron, defendiéndola para roles más importantes. A diferencia de los mentores, que en gran medida ofrecen orientación informal, los patrocinadores abren puertas a otros contactos poderosos y abogan por sus protegidos cuando surgen grandes proyectos o promociones, algo que los datos de McKinsey y Lean In muestran que son fundamentales para impulsar las carreras tanto de hombres como de mujeres.

"Cuando obtuve mi nuevo trabajo, estaba tan emocionada de contarles a mis patrocinadores", dice Wright. "Dijeron:" ¡Sabemos, estábamos en la sala teniendo esas conversaciones sobre usted! "" Casi un año después de su nuevo cargo, ella ha planeado sus próximos dos posibles movimientos y espera conseguir un ascenso a vicepresidente a continuación. "Tengo que mantener mi ritmo un poco", dice ella.


TJ Wright aprovechó un programa de desarrollo en Synchrony Financial para pasar de un centro de llamadas y convertirse en un asistente de V.P. en banca de consumo. Foto: Swikar Patel para The Wall Street Journal

El rol del patrocinador


En Bank of America, donde más del 40% de las personas en la gerencia son mujeres, los patrocinios desempeñan un papel fundamental para ayudar a las mujeres a avanzar, dice Cynthia Bowman, directora de diversidad e inclusión y adquisición de talento en el banco. Para asegurar un patrocinador, "debe tener un desempeño constante, tener una marca sólida y entregar. Eso son solo apuestas de mesa ", dice ella. "Pero mucha gente hace eso y puede que todavía no se mueva, porque no tienen el apoyo adecuado".

Las mujeres prometedoras tienen la oportunidad de ser igualadas con jugadores mayores de varias maneras. En los últimos tres años, más de 4,100 mujeres han participado en uno de los programas formales de desarrollo profesional de la compañía, a través del cual muchas obtienen patrocinadores. El banco estima que muchas más mujeres han encontrado patrocinadoras a través de otros programas dentro de sus diversas líneas de negocios y foros regulares que organiza para que puedan tener contacto con ejecutivos de alto nivel.


Fuente: Estudio LeanIn.Org y McKinsey & Co. Women in the Workplace 2019 de 329 empresas

Para medir cómo funcionan sus esfuerzos, Bank of America rastrea meticulosamente los datos de su fuerza laboral. Al menos una vez al mes, los líderes superiores reciben cuadros de mando actualizados que rastrean la representación de las mujeres en todos los niveles. También se espera que los gerentes de nivel inferior cumplan ciertos objetivos, como entrevistar a una lista diversa de candidatos para puestos vacantes.

Procter & Gamble también adopta un enfoque granular para igualar el campo de juego de género. Las mujeres tienen el 47% de todas las funciones de gestión en P&G, en comparación con el 44% de hace cuatro años. El gigante de los bienes de consumo aplica el mismo enfoque riguroso que utiliza para la investigación de mercado para ayudar a los empleados a mapear sus planes de desarrollo profesional. Cuando la compañía detectó una caída en la participación de las gerentes de nivel medio, comenzó a rastrear su progreso antes y más de cerca.

“Hoy podemos extraer esos datos, dividirlos por función, por geografía. Podemos detectar las debilidades rápidamente y si pueden conducir a un déficit en la tubería ", dice Deanna Bass, directora de diversidad e inclusión global de P&G.

Los planes de carrera individuales identifican qué tipo de experiencia necesitan y están adquiriendo los empleados, y las próximas promociones que tienen el potencial de lograr. Si alguien ha estado en un trabajo por más tiempo que el mapeado inicialmente, "nos permite volver a su gerente y decirle:" Ella ha estado aquí varios años y no se ha mudado. ¿Puede ser promovida? ", Dice ella. "El papel del gerente es fundamental para su éxito".


Luz Damaris Rosario, quien administra una planta de Goya Foods, atribuye una promoción temprana al levantar su carrera y exponerla a los altos ejecutivos. Foto: Julia Robinson para The Wall Street Journal

Luz Damaris Rosario, quien comenzó a trabajar como química en Goya Foods cuando tenía 22 años y ahora supervisa una de las plantas de producción de alimentos más grandes de la compañía, en Houston, acredita una promoción temprana por catapultar su carrera. A los dos años de unirse a la compañía, fue nombrada gerente de laboratorio, supervisando un equipo de científicos en una planta de Puerto Rico que produce frijoles enlatados y salsa de tomate.

"Esa promoción me dio poder", dice, y agrega que le dio un mayor acceso a los ejecutivos senior de Goya y una comprensión más amplia de cómo opera la empresa. "Fue," El mundo me pertenece ", dice ella.

Uno de esos altos líderes, el presidente de las operaciones de Goya en Puerto Rico en ese momento, la ayudó a pagar para obtener un M.B.A.después de que ella le dijo que esperaba encabezar una de las operaciones de la compañía algún día. Ahora, a los 56 años y con muchas más promociones en su haber, Rosario dice que aconseja a las mujeres más jóvenes que estén atentas a los nuevos roles y busquen formas de crecer.

"No pienses que estás compitiendo con tus homólogos masculinos", dice ella. “Solo compite contigo mismo”.

viernes, 29 de mayo de 2015

Gerencia y liderazgo: ¿Son diferentes?

Gerentes y Líderes: ¿Son diferentes?
Abraham Zaleznik - Harvard Business Review




La visión tradicional de la gestión, allá por 1977, cuando Abraham Zaleznik escribió este artículo, centrado en la estructura y los procesos de la organización. Desarrollo gerencial en el momento se centró exclusivamente en la construcción de la competencia, el control y el equilibrio apropiado del poder. Ese punto de vista, Zaleznik argumentó, omite los elementos esenciales de liderazgo de inspiración, visión y pasión humana que impulsar el éxito empresarial.

La diferencia entre los gerentes y líderes, escribió, se encuentra en las concepciones que poseen, el fondo de sus mentes, de caos y orden. Gerentes proceso abrazan, buscan estabilidad y control, e instintivamente tratan de resolver los problemas rápidamente, a veces antes de entender plenamente la significación de un problema. Líderes, en contraste, toleran caos y la falta de estructura y están dispuestos a retrasar el cierre con el fin de entender los problemas más plenamente. De esta manera, Zaleznik argumentó, los líderes empresariales tienen mucho más en común con los artistas, científicos y otros pensadores creativos de lo que hacen con los gerentes. Las organizaciones necesitan tanto los directivos y líderes para tener éxito, pero el desarrollo tanto requiere un menor énfasis en la lógica y ejercicios estratégicos en favor de un entorno en el que se permite la creatividad y la imaginación a florecer.


¿Cuál es la forma ideal para desarrollar el liderazgo? Toda sociedad ofrece su propia respuesta a esta pregunta, y cada uno, en tientas en busca de respuestas, define sus más profundas preocupaciones sobre los propósitos, las distribuciones, y los usos de la energía. El negocio ha contribuido a su respuesta a la pregunta de liderazgo por la evolución de una nueva raza llamada el gerente. Al mismo tiempo, la empresa ha establecido una nueva ética de energía que favorece colectivo sobre el liderazgo individual, el culto del grupo sobre el de la personalidad. Además de garantizar la competencia, el control y el equilibrio de poder entre los grupos con el potencial de rivalidad, liderazgo gerencial lamentablemente no asegura necesariamente la imaginación, la creatividad, o un comportamiento ético en la orientación de los destinos de las sociedades de capital.

El liderazgo requiere, inevitablemente, usando el poder de influir en los pensamientos y las acciones de otras personas. El poder en manos de una persona conlleva riesgos humanos: en primer lugar, el riesgo de equiparar el poder con la capacidad de obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar las muchas maneras diferentes personas pueden legítimamente acumular poder; y tercero, el riesgo de perder el autocontrol en el deseo de poder. La necesidad de cubrir estos riesgos explica en parte el desarrollo de la dirección colectiva y la ética empresarial. En consecuencia, un conservadurismo inherente domina la cultura de las grandes organizaciones. En La Segunda Revolución Americana, John D. Rockefeller III describe el conservadurismo de las organizaciones:

"Una organización es un sistema, con una lógica propia, y todo el peso de la tradición y la inercia. La cubierta se apilan en favor de la forma probada y comprobada de hacer las cosas y en contra de la toma de riesgos y ponchando a nuevas direcciones. "1

Fuera de este conservadurismo y la inercia, organizaciones proporcionan sucesión al poder a través del desarrollo de los gerentes en lugar de líderes individuales. Irónicamente, esta ética fomenta una cultura burocrática en los negocios, supuestamente el último bastión que nos protege de las invasiones y los controles de la burocracia en el gobierno y la educación.

La Personalidad del Gerente vs Líder

Una cultura empresarial hace hincapié en la racionalidad y el control. Ya sea que sus energías se dirigen hacia las metas, recursos, estructuras de organización, o personas, un gerente es un solucionador de problemas. El gerente se pregunta: "¿Qué problemas tienen que ser resueltos, y cuáles son las mejores maneras de lograr resultados de manera que la gente va a seguir contribuyendo a esta organización?" Desde esta perspectiva, el liderazgo es simplemente un esfuerzo práctico para asuntos directos; y para cumplir con su tarea, un gerente requiere que muchas personas operan de manera eficiente en los diferentes niveles de estatus y responsabilidad. Se necesita ni genio ni heroísmo para ser un gerente, sino más bien la persistencia, fuerte de mente, el trabajo duro, la inteligencia, la capacidad analítica, y quizás lo más importante, la tolerancia y la buena voluntad.

Otra concepción de liderazgo, sin embargo, atribuye creencias casi místicas a lo que un líder es y asume que sólo los grandes personas son dignas del drama del poder y la política. Aquí el liderazgo es un psicodrama en el que una persona solitaria brillante debe hacerse con el control de sí mismo como una condición previa para el control de otros. Tal expectativa de liderazgo contrasta con la concepción mundana, práctico, y sin embargo, importante que el liderazgo está realmente manejando el trabajo que hacen los demás.

Tres preguntas vienen a la mente. ¿Es esta mística de liderazgo más que un vestigio de nuestra infancia, desde un sentido de dependencia y la nostalgia de los buenos y heroicos padres? O ¿es verdad que no importa cuán competente gerentes son, su liderazgo se estanca debido a sus limitaciones en los propósitos visualización y la generación de valor en el trabajo? Impulsado por propósitos estrechas, sin una capacidad imaginativa y la capacidad de comunicarse, no gerentes luego perpetúan los conflictos de grupo en lugar de reformarlas en deseos y objetivos más amplios?

Si, efectivamente, problemas exigen grandeza, a continuación, a juzgar por los resultados anteriores, la selección y el desarrollo de líderes dejan mucho a la suerte. No se conocen maneras para capacitar a los "grandes" líderes. Además, más allá de lo que dejamos al azar, hay una cuestión más profunda en la relación entre la necesidad de gestores competentes y el anhelo de los grandes líderes.
Lo que se necesita para asegurar un suministro de las personas que asumirán la responsabilidad práctica puede inhibir el desarrollo de los grandes líderes. Por otro lado, la presencia de grandes líderes puede socavar el desarrollo de gerentes que suelen llegar a ser muy ansiosos en el desorden relativo que los líderes parecen generar.

Es bastante fácil de descartar el dilema de los directores de formación, aunque es posible que necesitemos nuevos dirigentes o líderes a expensas de los directivos, diciendo que la necesidad es para la gente que puede ser a la vez. Pero así como una cultura de gestión difiere de la cultura empresarial que se desarrolla cuando los líderes aparecen en las organizaciones, los gerentes y líderes son muy diferentes tipos de personas. Se diferencian en la motivación, la historia personal, y en su forma de pensar y actuar.


Actitudes hacia los Objetivos

Los gerentes tienden a adoptar impersonal, si no es pasiva, las actitudes hacia las metas. Metas gerenciales surgen de necesidades en lugar de deseos y, por tanto, están profundamente arraigada en la historia y la cultura de su organización.

Frederic G. Donner, presidente y director ejecutivo de General Motors desde 1958 hasta 1967, expresó este tipo de actitud hacia las metas en la definición de la posición de GM en el desarrollo de productos:

"Para cumplir con el reto de el mercado, hay que reconocer los cambios en las necesidades del cliente y deseos lo suficiente por delante para tener los productos adecuados en los lugares adecuados en el momento adecuado y en la cantidad adecuada.

"Hay que equilibrar las tendencias de preferencia frente a los muchos compromisos que son necesarios para hacer un producto final que es a la vez fiable y bien parecido, que realiza bien y que se vende a un precio competitivo en el volumen necesario. Tenemos que diseñar no sólo los coches nos gustaría construir, pero, más importante aún, los coches que nuestros clientes quieren comprar. "2

En ninguna parte de esta afirmación es que hay una noción de que los gustos y preferencias de los consumidores surgen, en parte, como resultado de lo que los fabricantes hacen. En realidad, a través del diseño de productos, la publicidad y la promoción, los consumidores aprenden a gustar lo que luego dicen que necesitan. Pocos podrían argumentar que las personas que disfrutan de tomar instantáneas necesitan una cámara que también desarrolla fotos. Pero en respuesta a una necesidad de la novedad, conveniencia y un intervalo más corto entre actuar (de tomar la foto) y la obtención de placer (ver el disparo), la cámara Polaroid tuvo éxito en el mercado. Es inconcebible que Edwin Land respondió a las impresiones de necesidad del consumidor. En lugar de ello, tradujo una tecnología (polarización de la luz) en un producto, que proliferaron y estimuló deseos de los consumidores.

El ejemplo de Polaroid y Land sugiere cómo los líderes piensan acerca de las metas. Son activos en lugar de reactivo, la conformación de las ideas en lugar de responder a ellos. Los líderes adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. La influencia de un líder ejerce en la alteración de los estados de ánimo, evocando imágenes y expectativas, y en el establecimiento de los deseos y objetivos específicos determina la dirección de una empresa lleva. El resultado neto de esta influencia cambia la forma de pensar acerca de lo que es deseable, posible y necesario.
Concepciones de Trabajo
Los gerentes tienden a ver el trabajo como un proceso que permite la participación de una combinación de personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar decisiones. Ayudan a que el proceso avance mediante el cálculo de los intereses en la oposición, cuando la planificación de temas controvertidos deben emerger, y la reducción de las tensiones. En este proceso de habilitación, las tácticas de los gerentes parecen flexibles: por un lado, negocian y de negociación; por el otro, utilizan recompensas, castigos y otras formas de coacción.

Acciones de Alfred P. Sloan de General Motors ilustran cómo funciona este proceso en situaciones de conflicto. El tiempo era la década de 1920 cuando Ford Motor Company sigue dominado la industria del automóvil utilizando, al igual que General Motors, el motor refrigerado por agua convencional. Con el pleno respaldo de Pierre du Pont, Charles Kettering se dedicó al diseño de un motor de cobre refrigerado por aire, que, si tiene éxito, sería un gran golpe de estado técnico y de marketing de GM. Kettering creen en su producto, pero los jefes de división de fabricación se opuso al nuevo diseño por dos motivos: primero, que era técnicamente fiables, y en segundo lugar, la corporación estaba poniendo todos sus huevos en una canasta al invertir en un nuevo producto en lugar de asistir a la situación de la comercialización actual.

En el verano de 1923, tras una serie de falsos comienzos y después de su decisión de retirar los Chevrolet motor cobre de distribuidores y clientes, la dirección de GM canceló el proyecto. Cuando se dio cuenta de Kettering que la empresa había rechazado el motor, que estaba profundamente desanimado y escribió a Sloan que, sin la "resistencia organizada" contra el proyecto, habría tenido éxito y que, a menos que se salvaron del proyecto, que dejaría el compañía.

Alfred Sloan era muy consciente de que Kettering era infeliz y de hecho la intención de salir de General Motors. Sloan también era consciente de que, mientras que las divisiones de fabricación se opusieron firmemente el nuevo motor, Pierre du Pont apoyó Kettering. Además, Sloan mismo había dejado constancia en una carta a Kettering menos de dos años antes que expresa plena confianza en él. El problema Sloan tenía era cómo hacer que su decisión palo, mantener Kettering en la organización (que era demasiado valioso para perder), evitar alienar du Pont, y alentar a los jefes de división para continuar el desarrollo de líneas de productos que utilizan los motores refrigerados por agua convencionales.

Las acciones de Sloan en la cara de este conflicto revelan mucho acerca de cómo funcionan los gerentes. En primer lugar, trató de tranquilizar a Kettering presentando el problema de una manera muy ambigua, lo que sugiere que él y el comité ejecutivo del lado de Kettering, pero que no sería práctico para obligar a las divisiones de hacer lo que se oponían a. Presentó el problema como una cuestión de la gente, no el producto. En segundo lugar, propuso reorganizar el problema mediante la consolidación de todas las funciones en una nueva división que sería responsable del diseño, la producción y la comercialización del nuevo motor. Esta solución parecía tan ambigua como sus esfuerzos por aplacar Kettering. Sloan escribió: "Mi plan era crear una operación piloto independiente bajo la exclusiva jurisdicción de Mr. Kettering, una especie de división de automóviles de cobre refrigerado. Mr. Kettering designaría a su propio ingeniero jefe y su personal de producción para resolver los problemas técnicos de la fabricación. "3

Sloan no discutió el valor práctico de esta solución, que incluía ensillar un inventor con responsabilidad de gestión, pero en efecto, utilizó este plan para limitar su conflicto con Pierre du Pont.

En esencia, la solución de gestión que Sloan organizó limita las opciones disponibles para los demás. La solución estructural se redujo opciones, incluso limitando las reacciones emocionales a tal punto que las personas clave podrían hacer nada más que estar de acuerdo. Permitió Sloan decir en su memorando de du Pont, "Hemos discutido el asunto con el señor Kettering con cierta extensión de esta mañana, y él está de acuerdo con nosotros absolutamente de todos los puntos que hemos hecho. Él parece recibir la sugerencia con entusiasmo y tiene plena confianza en que se puede poner al otro lado a lo largo de estas líneas. "4


Sloan aplacó las personas que se oponían a sus puntos de vista mediante el desarrollo de una solución estructural que parecía dar algo, pero en realidad sólo opciones limitadas. A continuación, podría autorizar el gerente general de la división de automóviles, con el que, básicamente, de acuerdo, para moverse rápidamente en el diseño de coches refrigerados por agua para la demanda inmediata de mercado.
Años más tarde, Sloan escribió, evidentemente, con la lengua en la mejilla, "El coche de cobre refrigerado nunca llegó de nuevo en una gran forma. Simplemente se extinguió; Yo no sé por qué. "5

Para llegar a la gente a aceptar las soluciones a los problemas, los administradores continuamente necesitan coordinar y equilibrio puntos de vista opuestos. Curiosamente, este tipo de trabajo tiene mucho en común con lo que los diplomáticos y mediadores hacen, con Henry Kissinger parecer un profesional excepcional. Los gerentes tienen como objetivo cambiar los equilibrios de poder hacia soluciones aceptables como compromisos entre valores en conflicto.

Los líderes trabajan en la dirección opuesta. Cuando los gerentes actúan para limitar las opciones, los líderes a desarrollar nuevos enfoques a los problemas de larga data y cuestiones abiertas a nuevas opciones. Para ser eficaces, los líderes deben proyectar sus ideas en imágenes que excitan la gente y sólo entonces se desarrollan opciones que dan esas imágenes sustancia.

Breve presidencia de John F. Kennedy muestra tanto los puntos fuertes y las debilidades relacionadas con los líderes entusiasmo genera en su trabajo. En su discurso inaugural, dijo, "Que cada nación saber, si nos desea bien o para mal, que pagaremos cualquier precio, sobrellevar cualquier carga, sufrir cualquier penalidad, apoyaremos a cualquier amigo, oponerse a cualquier enemigo, con el fin de asegurar la supervivencia y el éxito de la libertad ".

¿Es la mística de liderazgo más que un vestigio de nuestra infancia, desde un sentido de dependencia y la nostalgia de los buenos y heroicos padres?

Esta declaración muy citada obligó a la gente a reaccionar más allá de las preocupaciones inmediatas y de identificarse con Kennedy y con importantes ideales compartidos. En un examen más detenido, sin embargo, la afirmación es absurda porque promete una posición, que, de adoptarse, como en la guerra de Vietnam, podría producir resultados desastrosos. Sin embargo, a menos que las expectativas se despiertan y se movilizaron, con todos los peligros de la frustración inherente a mayor deseo, nuevas ideas y nueva opción nunca pueden salir a la luz.

Líderes funcionan desde posiciones de alto riesgo; de hecho, a menudo son temperamentalmente dispuestos a buscar a riesgo y peligro, sobre todo cuando la oportunidad de oportunidades y la recompensa parece prometedor. De mis observaciones, la razón de un individuo busca riesgos, mientras que otros enfoques problemas depende conservadora más en su personalidad y menos en la elección consciente. Para aquellos que se convierten en gerentes, un instinto de supervivencia domina la necesidad de riesgos, y con ese instinto viene una capacidad de tolerar, trabajo práctico mundano. Los líderes a veces reaccionan al trabajo mundano como a una aflicción.

Relaciones con Otros

Los gerentes prefieren trabajar con la gente; evitan actividad solitaria porque les hace ansioso. Hace varios años, dirigí estudios sobre los aspectos psicológicos de carreras. La necesidad de buscar a otros con los que trabajar y colaborar parecía destacarse como una característica importante de los directivos. Cuando se le preguntó, por ejemplo, para escribir historias imaginativas en respuesta a una imagen que muestra una sola cifra (un niño contemplando un violín o un hombre que se perfilan en un estado de reflexión), gerentes pobladas sus historias con la gente. El siguiente es un ejemplo de historia imaginativa de un gerente en el chico joven contemplando un violín:

"Mamá y papá insistió en que su hijo tome clases de música para que algún día pueda llegar a ser un músico de concierto. Su instrumento fue ordenado y acababa de llegar. El muchacho está sopesando las alternativas de jugar al fútbol con los otros niños o jugar con el cuadro de chillido. No puede entender cómo sus padres podrían pensar un violín es mejor que un touchdown.
"Después de cuatro meses de practicar el violín, el niño ha tenido más que suficiente, papá se va fuera de su mente, y mamá está dispuesto a ceder a regañadientes a sus deseos. La temporada de fútbol ha terminado, pero un buen tercera base tomará el campo la próxima primavera. "

Esta historia ilustra dos temas que aclaran actitudes gerenciales hacia las relaciones humanas. El primero, como he sugerido, es buscar a la actividad con otras personas (es decir, el equipo de fútbol), y el segundo es para mantener un bajo nivel de implicación emocional en esas relaciones. Implicación emocional baja aparece en el uso del escritor de metáforas convencionales, incluso los clichés, y en la representación de la transformación inmediata de conflicto potencial en decisiones armoniosas. En este caso, el niño, mamá y papá se compromete a renunciar a el violín para los deportes.

Estos dos temas puede parecer paradójico, pero su coexistencia apoya lo que hace un gestor, incluidas las diferencias de conciliación, buscando compromisos, y el establecimiento de un equilibrio de poder. La historia demuestra aún más que los gerentes pueden carecer de empatía, o la capacidad de percibir intuitivamente los pensamientos y sentimientos de los demás. Considere otra historia escrita a la misma imagen de estímulo por alguien considerado como un líder por sus pares:

"Este niño tiene la apariencia de ser un artista sincero, que está profundamente afectado por el violín, y tiene un intenso deseo de dominar el instrumento.

"Parece que acaba de terminar su sesión de práctica normal y parece estar un tanto cabizbajo por su incapacidad para producir los sonidos que él está seguro se encuentran dentro del violín.

"Él parece estar en el proceso de hacer una promesa a sí mismo que gastar el tiempo y esfuerzo para tocar este instrumento hasta que se satisface a sí mismo que es capaz de dar a luz las cualidades de la música que se siente dentro de sí necesario.

"Con este tipo de determinación y Tras- través, este muchacho se convirtió en uno de los grandes violinistas de su tiempo."

La empatía no es simplemente una cuestión de prestar atención a otras personas. Es también la capacidad de disfrutar de las señales emocionales y hacerlos significativa en una relación. Las personas que se describen a otra persona como "profundamente afectados", con "el deseo intenso", "abatido", y como alguien que puede "voto para sí mismo" parece tener una percepción interior que pueden utilizar en sus relaciones con los demás.
Los administradores se refieren a las personas de acuerdo a la función que desempeñan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones, mientras que los líderes, quienes se ocupan de las ideas, se relacionan de maneras más intuitivas y empáticas. La distinción es simplemente entre la atención del gerente de cómo se hacen las cosas y un líder de lo que los acontecimientos y decisiones significan para los participantes.

En los últimos años, los directivos han adoptado de la teoría del juego la noción que los eventos de toma de decisiones pueden ser de dos tipos: la situación de ganar-perder (o juego de suma cero) o la situación de ganar-ganar en la que todo el mundo en la acción sale por delante. Los gerentes se esfuerzan por convertir ganar-perder en situaciones de ganar-ganar, como parte del proceso de conciliación de las diferencias entre las personas y el mantenimiento de los equilibrios de poder.

Para aquellos que se convierten en gerentes, un instinto de supervivencia domina la necesidad de riesgos, y con ese instinto viene una capacidad de tolerar, trabajo práctico mundano.

A modo de ejemplo, tomar la decisión de cómo asignar recursos de capital entre las divisiones operativas de una organización grande y descentralizada. En la superficie, los dólares disponibles para su distribución están limitados en un momento dado. Presumiblemente, por lo tanto, más una división consigue, menos está disponible para otras divisiones.

Los gerentes tienden a ver esta situación (ya que afecta a las relaciones humanas) como un problema de conversión: cómo hacer que lo que parece ser un problema de ganar o perder en un problema de ganar-ganar. Desde esa perspectiva, varias soluciones vienen a la mente. En primer lugar, el director se centra la atención de los demás sobre el procedimiento y no en la sustancia. Aquí los jugadores se convierten en absorto en el problema más grande de la forma de tomar decisiones, no lo que las decisiones que tomar. Una vez comprometido con el problema más grande, esas personas tienen que apoyar el resultado, ya que estaban involucrados en la formulación de las reglas de toma de decisiones. Porque creen en las reglas que formulan, aceptarán presentes las pérdidas, creyendo que la próxima vez que va a ganar.

En segundo lugar, el gerente se comunica a los subordinados indirectamente, el uso de "señales" en lugar de "mensajes". Una señal tiene una serie de posiciones implícitas, mientras que un mensaje indica claramente una posición. Las señales no son concluyentes y sujeto a reinterpretación debería la gente llegar a ser molesto y enojado; mensajes implican la consecuencia directa de que algunas personas de hecho no les gustará lo que oyen. La naturaleza de los mensajes aumenta la respuesta emocional y hace que los gerentes ansioso. Con señales, la cuestión de quién gana y quién pierde se convierte a menudo oscurecida.

En tercer lugar, el director juega en el tiempo. Los gerentes parecen reconocer que con el paso del tiempo y el retraso de las decisiones más importantes, compromisos que surgen tomar la picadura de situaciones ganar-perder, y el "juego" original serán sustituidas por las situaciones adicionales. Los compromisos significan que uno puede ganar y perder al mismo tiempo, dependiendo de cuál de los juegos uno evalúa.

Hay, sin duda, muchos otros movimientos tácticos gerentes utilizan para cambiar las situaciones humanas de ganar-perder para ganar-ganar. Pero el punto es que esas tácticas se centran en el proceso de toma de decisiones en sí, y ese proceso interesa gerentes en lugar de líderes. Intereses tácticos implican costos, así como los beneficios; que hacen las organizaciones más nutrido de la intriga burocrática y política y más ágil en la actividad dura directa y las relaciones humanas cálidas. En consecuencia, a menudo se oye subordinados caracterizan gerentes tan inescrutable, individual, y manipuladora. Estos adjetivos origen en la percepción de los subordinados que están unidos entre sí en un proceso cuyo propósito es mantener un control así como la estructura racional y equitativa.

Por el contrario, a menudo se oye líderes mencionados con adjetivos ricos en contenido emocional. Los líderes atraen fuertes sentimientos de identidad y diferencia o de amor y odio. Las relaciones humanas en estructuras líder dominado a menudo aparecen turbulento, intensa, ya veces incluso desorganizada. Tal ambiente intensifica la motivación individual y con frecuencia produce resultados imprevistos.

Sentidos de si mismo

En Las variedades de la experiencia religiosa, William James describe dos tipos básicos de personalidad ", una vez que nacen" y "nacido dos veces." La gente del antiguo tipo de personalidad son aquellos para los cuales los ajustes a la vida han sido sencillo y cuyas vidas han sido más o menos un flujo pacífica desde su nacimiento. Dos veces-nacidos, por el contrario, no han tenido una vida fácil de la misma. Sus vidas están marcadas por una lucha continua para alcanzar un cierto sentido de orden. A diferencia de una vez nacidos, que no pueden tomar las cosas por sentado. Según James, estas personalidades tienen igualmente diferentes visiones del mundo. Para una personalidad nacida de una vez, el sentido del yo como una guía para llevar a cabo y la actitud se deriva de una sensación de estar en casa y en armonía con su entorno. Para nacido dos veces, el sentido de sí mismo deriva de un sentimiento de profunda separación.

Un sentido de pertenencia o de ser independiente tiene una importancia práctica para los tipos de inversiones gerentes y líderes hacen en sus carreras. Los gerentes ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un orden de cosas existente con la que se identifican personalmente y de las que ganan recompensas. Sentido de un gerente de la autoestima se ve reforzada por la perpetuación y el fortalecimiento de las instituciones existentes: él o ella está actuando en un papel que armoniza con los ideales de deber y responsabilidad. William James tenía esta armonía en mente este sentido de sí mismo como fluye fácilmente desde y hacia el exterior en todo el mundo en la definición de una personalidad nacida de una vez.

Los líderes tienden a ser personalidades nacidos dos veces, las personas que se sienten separados de su medio ambiente. Ellos pueden trabajar en las organizaciones, pero nunca pertenecer a ellos. Su sentido de lo que son no depende de membresías, roles de trabajo, u otros indicadores sociales de la identidad. Y que la percepción de la identidad puede ser la base teórica para explicar por qué ciertos individuos buscan oportunidades para el cambio. Los métodos para lograr un cambio puede ser tecnológico, político o ideológico, pero el objeto es el mismo: a alterar profundamente las relaciones políticas humana, económica y.

Al considerar el desarrollo de liderazgo, tenemos que examinar dos cursos diferentes de la historia de vida: (1) el desarrollo a través de la socialización, que prepara al individuo para orientar a las instituciones y para mantener el equilibrio existente de las relaciones sociales; y (2) el desarrollo a través del dominio personal, que impulsa a una persona a la lucha por el cambio psicológico y social. Sociedad produce su talento directivo a través de la primera línea de desarrollo; líderes emergen a través de la segunda.

Desarrollo de Liderazgo

El desarrollo de cada persona comienza con la familia. Cada persona experimenta los traumas asociados con la separación de sus padres, así como el dolor que sigue una llave tal. En el mismo sentido, todas las personas se enfrentan a la dificultad de lograr la autorregulación y el autocontrol. Pero para algunos, tal vez la mayoría, las fortunas de la infancia ofrecen gratificaciones adecuadas y suficientes oportunidades de encontrar sustitutos para ya no está disponible recompensas. Tales individuos, las "una vez nacidos," hacen identificaciones moderados con los padres y encontrar una armonía entre lo que esperan y lo que son capaces de darse cuenta de la vida.

Pero supongamos que los dolores de la separación son amplificadas por una combinación de demandas de los padres y las necesidades individuales en la medida en que un sentimiento de aislamiento, de ser especial, o de recelo altera los lazos que unen a los niños a los padres y otras figuras de autoridad? Dada una aptitud especial en tales condiciones, la persona se vuelve profundamente involucrado en su mundo interior a expensas del interés por el mundo exterior. Para esa persona, la autoestima no depende únicamente de los archivos adjuntos positivos y recompensas reales. Una forma de autosuficiencia se afianza junto con las expectativas de desempeño y logro, y tal vez incluso el deseo de hacer grandes obras.

Tales autopercepciones pueden llegar a nada si los talentos de la persona son insignificantes. Incluso con talentos fuertes, no hay garantías de que el logro que seguirá, por no hablar de que el resultado final será para bien y no el mal. Otros factores entran en desarrollo también. Por un lado, los líderes son como artistas y otras personas con talento que a menudo luchan con la neurosis; su capacidad de función varía considerablemente, incluso en el corto plazo, y algunos líderes potenciales perder la lucha por completo. Además, más allá de la primera infancia, los patrones de desarrollo que afectan a los gerentes y líderes implican la influencia selectiva de personas en particular. Personalidades Gerenciales forman adjuntos moderados y ampliamente distribuidos. Los líderes, por el contrario, establecen, y también se rompen, intensas relaciones uno-a-uno.

Es una observación común que las personas con grandes talentos son a menudo los estudiantes indiferentes. Nadie, por ejemplo, podría haber predicho grandes logros de Einstein sobre la base de su historial mediocre en la escuela. La razón de la mediocridad no es, obviamente, la ausencia de capacidad. Puede ser el resultado, en cambio, desde el ensimismamiento y la incapacidad para prestar atención a las tareas ordinarias a mano. La única forma segura de un individuo puede interrumpir-ensoñación como preocupación y el ensimismamiento es formar un profundo apego a un gran maestro u otra persona que entiende y tiene la capacidad de comunicarse con el individuo dotado.
Ya sea que los individuos dotados encontrar lo que necesitan en uno-a-uno relaciones depende de la disponibilidad de profesores, posiblemente sustitutos de los padres, cuyos puntos fuertes se encuentran en el cultivo de talento. Afortunadamente, cuando las generaciones se encuentran y las auto-selecciones ocurren, aprendemos más acerca de cómo desarrollar líderes y cómo la gente con talento de diferentes generaciones se influyen mutuamente.

Aunque aparentemente destinado a carreras mediocres, personas que forman importantes relaciones de aprendizaje uno a uno a menudo son capaces de acelerar e intensificar su desarrollo. La preparación psicológica de un individuo para beneficiarse de esta relación depende de una cierta experiencia en la vida que obliga a la persona a su vez hacia adentro.

Considere Dwight Eisenhower, cuya temprana carrera en el ejército prefigurado muy poco acerca de su futuro desarrollo. Durante la Primera Guerra Mundial, mientras que algunos de sus compañeros de clase en West Point ya estaban experimentando la guerra de primera mano en Francia, Eisenhower se sentía "incrustado en la monotonía y la seguridad no buscada de la Zona del Interior ... que era un castigo intolerable." 6

Poco después de la Primera Guerra Mundial, Eisenhower, entonces un joven oficial de algo pesimista sobre sus posibilidades de carrera, pidió el traslado a Panamá a trabajar bajo el General Fox Connor, un alto funcionario a quien admiraba. El ejército rechazó su petición. Este revés fue en gran medida de la mente de Eisenhower cuando Ikey, su primer hijo, sucumbió a la influenza. A través de un cierto sentido de la responsabilidad de su propia, el ejército y luego transferido Eisenhower a Panamá, donde tomó posesión de su cargo al mando del general Connor con la sombra de su hijo perdido en gran medida de él.

En una relación con la clase de padre que él hubiera querido ser, Eisenhower volvió a ser el hijo que había perdido. Y en esta situación altamente cargada, comenzó a aprender de su maestro. General Connor ofreció, y Eisenhower tomó con gusto, un magnífico tutorial sobre los militares. Los efectos de esta relación en el Eisenhower no pueden medirse cuantitativamente, pero en el examen de su carrera a partir de ese momento, no se puede sobreestimar su importancia.

Como escribió Eisenhower más tarde acerca de Connor, "La vida con el general Connor era una especie de escuela de posgrado en asuntos militares y las humanidades, con levadura por un hombre que se vivió en su conocimiento de los hombres y su conducta. Nunca podré expresar adecuadamente mi gratitud a éste caballero .... En toda una vida de asociación con hombres grandes y buenos, él es la figura de un más o menos invisible a quien le debo una deuda incalculable. "7

Algún tiempo después de su período de servicio con el general Connor, ocurrió avance de Eisenhower. Recibió órdenes para asistir al Comando y Estado Mayor de la escuela en Fort Leavenworth, una de las escuelas más competitivas del ejército. Fue una cita codiciado, y Eisenhower aprovechó la oportunidad. A diferencia de su desempeño en la escuela secundaria y West Point, su trabajo en la Escuela de Comando fue excelente; se graduó primero en su clase.

Las biografías psicológicas de personas dotadas demuestran repetidamente la parte importante de un profesor juega en el desarrollo de un individuo. Andrew Carnegie debía mucho a su mayor, Thomas A. Scott. Como jefe de la División del ferrocarril de Pennsylvania occidental, de Scott reconoció el talento y el deseo de aprender en el joven telegrafista asignado a él. Al dar Carnegie creciente responsabilidad y proporcionándole la oportunidad de aprender a través de la observación personal cercano, de Scott añadió a la auto-confianza de Carnegie y el sentido de logro. Debido a su propia fuerza personal y el logro, Scott no temen la agresividad de Carnegie. Más bien, él le dio rienda suelta en el fomento de la iniciativa de Carnegie.

Los grandes maestros toman riesgos. Apuestan inicialmente en el talento que perciben en las personas más jóvenes. Y corren el riesgo de implicación emocional en trabajar en estrecha colaboración con los más jóvenes. Los riesgos no siempre valen la pena, pero la voluntad de llevarlos parece ser crucial en el desarrollo de líderes.

¿Pueden las organizaciones a desarrollar líderes?

Un mito sobre cómo las personas aprenden y se desarrollan que parece haber arraigado en la cultura estadounidense domina también pensando en los negocios. El mito es que las personas aprenden mejor de sus compañeros. Supuestamente, la amenaza de la evaluación e incluso la humillación retrocede en las relaciones entre pares, debido a la tendencia a la identificación mutua y las restricciones sociales sobre la conducta autoritaria entre iguales. Formación de pares en las organizaciones se produce en diversas formas. El uso, por ejemplo, de grupos de trabajo formados por pares de varios grupos interesados ​​en el trabajo (ventas, producción, investigación y financiación) supuestamente elimina las restricciones de la autoridad de la voluntad del individuo para hacer valer e intercambiar ideas. Como resultado de ello, por lo que dice la teoría, las personas interactúan con mayor libertad, escuchan con mayor objetividad a la crítica y otros puntos de vista, y, por último, aprender de este intercambio saludable.

Otra aplicación de la formación entre iguales existe en algunas grandes empresas, como Philips NV en Holanda, donde la estructura organizativa se basa en el principio de responsabilidad conjunta de dos compañeros, uno que representa el fin comercial de la empresa y el otro el técnico. Formalmente, ambos tienen la misma responsabilidad para las operaciones geográficas o grupos de productos, como el caso puede ser. Como cuestión práctica, puede resultar que uno o el otro de los pares domina la gestión. Sin embargo, la interacción principal es entre dos o más iguales.

Los líderes tienden a sentirse separado de su entorno. Ellos pueden trabajar en las organizaciones, pero nunca pertenecer a ellos.

La cuestión principal planteo acerca de tales acuerdos es si perpetúan la orientación gerencial y se oponen a la formación de uno-a-uno relaciones entre las personas mayores y los líderes potenciales.

Consciente de los posibles efectos sofocantes de relaciones con los compañeros sobre la agresividad y la iniciativa individual, otra empresa, mucho más pequeña que Philips, utiliza responsabilidad conjunta de los compañeros de las unidades operativas, con una diferencia importante. El director ejecutivo de esta empresa fomenta la competencia y la rivalidad entre los compañeros, en última instancia, premiando el que sale en la parte superior con una mayor responsabilidad. Estos arreglos híbridos producen algunas consecuencias no deseadas que pueden ser desastrosos. No hay manera fácil de limitar rivalidad. En cambio, impregna todos los niveles de la operación y se abre el camino para la formación de camarillas en una atmósfera de intriga.

Una compañía petrolera grande, integrado ha aceptado la importancia de los líderes en desarrollo a través de la influencia directa de los altos ejecutivos en júnior. El presidente y consejero delegado selecciona regularmente un graduado universitario talentoso quien nombra su asistente especial, y con el que trabajarán en estrecha colaboración para un año. Al final del año, el joven ejecutivo que se disponga para la asignación a una de las divisiones operativas, donde él o ella será asignado a un puesto de responsabilidad en lugar de una posición de entrenamiento. Este aprendizaje familiariza la primera mano joven ejecutivo con el uso del poder y con los antídotos importantes para la enfermedad de energía llamado arrogancia rendimiento e integridad.

Trabajar en uno-a-uno relaciones, donde hay una diferencia formal y reconocido en el poder de los jugadores, tiene una gran cantidad de tolerancia para el intercambio emocional. Este intercambio, inevitables en cerrar acuerdos de trabajo, probablemente explica la reticencia de muchos ejecutivos a participar en este tipo de relaciones. Fortuna llevó a una historia interesante en la salida de un ejecutivo clave, John W. Hanley, desde la alta dirección de Procter & Gamble con el jefe ejecutivo de la posición Monsanto.8 Según esta cuenta, el director ejecutivo y presidente de P & G pasaron sobre Hanley para el ejercicio de la presidencia, en lugar nombrar otro vicepresidente ejecutivo a este mensaje.

El presidente evidentemente sintió que no podía trabajar bien con Hanley, que, por su propio reconocimiento, era agresivo, ansioso por experimentar y cambiar las prácticas, y constantemente desafiada su superior. Un director ejecutivo naturalmente tiene el derecho de seleccionar a las personas con las que se siente agradable. Pero me pregunto si una mayor capacidad por parte de los altos directivos de tolerar los impulsos competitivos y el comportamiento de sus subordinados no podría ser saludable para las corporaciones. Al menos una mayor tolerancia para el intercambio no favorecería el jugador del equipo directivo, a expensas de la persona que podría llegar a ser un líder.
Estoy constantemente sorprendido por la frecuencia con que los directores ejecutivos se sienten amenazados por los retos abiertos a sus ideas, como si la fuente de su autoridad, en lugar de sus ideas específicas, que estaba en juego. En un caso, un director ejecutivo, quien estaba preocupado por la agresividad y rudeza a veces pura y simple de uno de sus vicepresidentes talentosos, utiliza diversos métodos indirectos, tales como reuniones de grupo y consejos de directores externos para evitar hacer frente a su subordinado. Me dijeron que el ejecutivo para tratar de frente con lo que le irritaba. Le sugerí que por, la confrontación directa, cara a cara, tanto él como su subordinado aprendería a validar la distinción entre la autoridad para ser preservados y los temas a ser debatidos.

La capacidad de enfrentar es también la capacidad de tolerar el intercambio agresivo. Y esa habilidad no sólo tiene el efecto neto de quitando los velos de la ambigüedad y de señalización tan característico de las culturas de gestión, sino que también fomenta las relaciones emocionales líderes necesitan si quieren sobrevivir.


1. (HarperCollins, 1973).

2. Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors (New York: Doubleday, 1964).

3. Ibid.

4. Ibid.

5. Ibid.

6. Dwight D. Eisenhower, At Ease: Stories I Tell to Friends (New York: Doubleday, 1967).

7. Ibid.

8. “Jack Hanley Got There by Selling Harder,” Fortune, November 1976.

domingo, 22 de marzo de 2015

Por qué los gerentes carecen inteligencia emocional

¿Por qué líderes carecen de Inteligencia Emocional?
Niveles de inteligencia emocional caen como una roca para aquellos títulos que sostienen director y superiores, con los directores generales que tienen los puntajes más bajos de EQ en el lugar de trabajo.

 Por Travis BRADBERRY - Inc.com


IMAGEN: Getty Images
Durante el siglo pasado, el CEO sin corazón, sin sentido se ha convertido en un icono - y un cliché - en la sociedad estadounidense. Hollywood nos quiere hacer creer que el jefe del Ejecutivo maquiavélico todavía está vivo y bien. Ya se trate de El Donald de El Aprendiz o Jack Donaghy de 30 Rock, éstas comer-la-débil-de-desayuno tipos parecen ser tan poderoso como siempre.

Pero eso es sólo la televisión, ¿no? ¿Y en el mundo real? ¿Las empresas todavía permiten que estas reliquias inhumanas para sobrevivir?



Para averiguarlo, se analizaron los perfiles de la inteligencia emocional (EQ) de las personas que millones-plus en nuestra base de datos - los trabajadores de las líneas del frente a la C-suite. Descubrimos que la respuesta es sí, las organizaciones hoy en día no promueven el inepto emocionalmente ... excepto cuando no lo hacen. Permítanme explicar.

Encontramos que las puntuaciones EQ suben con títulos de la parte inferior de la escalera corporativa hacia arriba, hacia los mandos intermedios. Los mandos intermedios se destacan con las puntuaciones más altas de EQ en el trabajo porque las empresas tienden a promover a las personas en estas posiciones que son sensatos y bueno con la gente. La suposición aquí es que un directivo con un alto CE es alguien para quien la gente quiera trabajar.

Pero las cosas cambian drásticamente a medida que se mueve más allá de los mandos intermedios.

Para los títulos de director y superiores, las puntuaciones descienden más rápido que un snowboarder en un diamante negro. CEOs, en promedio, tienen los puntajes más bajos de EQ en el lugar de trabajo.

El truco es, para cada título en el gráfico de arriba, los de mejor desempeño son los que tienen las calificaciones más altas de ecualización. A pesar de que los CEOs tienen los puntajes más bajos de EQ en el lugar de trabajo, los CEOs con mejores resultados son los que tienen las más altas ecualizadores. Usted puede ser que consiga promovido con un ecualizador de baja, pero no eclipsar a la competencia de alto EQ en su nuevo papel.

Cuanto más se asciende por encima de los mandos intermedios, más empresas se centran en las métricas para tomar decisiones de contratación y promoción. Si bien estos a corto plazo, los indicadores de la línea de fondo son importantes, es miope para hacer a alguien un líder de alto rango debido a los recientes logros monetarios. Posiblemente peor que la métrica, las empresas también promueven los líderes por su conocimiento y la tenencia, en lugar de su habilidad para inspirar a otros a sobresalir.

Las empresas venden corto seleccionando líderes que no están bien redondeado suficiente para llevar a cabo al más alto nivel para el largo plazo.

Una vez que los líderes son ascendidos, entran en un entorno que tiende a erosionar su inteligencia emocional. Pasan menos tiempo en las interacciones significativas con su personal y pierden de vista cómo sus estados emocionales afectan a los que les rodean. Es tan fácil de conseguir fuera de la realidad de que los niveles de ecualización líderes hunden. Realmente es solo en la cima.

Tanto si eres un líder ahora o puede llegar a serlo en el futuro, usted no tiene que sucumbir a esta tendencia. Tu inteligencia emocional es completamente bajo su control. Trabaja en su EQ y que aumentará el rendimiento de su empresa. Su esfuerzo también puede asegurarse de que usted no experimenta caídas al subir la escalera corporativa. Incluso si su empleador le promueve por las razones equivocadas, usted todavía supera a sus contemporáneos.

Para ayudarle a empezar, aquí están algunas de mis estrategias favoritas EQ-impulso para los líderes. Se aplican a cualquier persona, por lo que les da una oportunidad, incluso si no eres un líder (todavía).

Reconozca los sentimientos de otras personas

Ejecutivos Asertivo, orientadas a la acción no ignoran exactamente los sentimientos de otras personas. Lo que suelen hacer en su lugar es para marginar o "arreglar" ellos para que no se interpongan en el camino de la acción. Mientras que algunos han sugerido que este es un problema predominantemente masculina, con más precisión se puede describir como un "problema de poder."

Las personas que no reconocer los sentimientos de otras personas no se dan cuenta de que las emociones persistentes inhiben la acción efectiva. Así que la próxima vez que usted nota alguien en su equipo que expresa una emoción fuerte, pídale al respecto. Luego escucha con atención y reproducir lo que acaba de escuchar en forma resumida. Al validar sus emociones, usted ayudará a sentirse comprendido, para que puedan avanzar sin obstáculos.

Cuando a usted le importa, muéstrelo

Esta podría ser la cosa más fácil que usted puede hacer - siempre y cuando hacerlo en realidad. Los buenos líderes siempre se dan cuenta cuando la gente en sus equipos están haciendo un buen trabajo, pero a menudo no lo muestran. Cuando usted aprecia algo que otra persona hace, hágale saber al respecto. Incluso un correo electrónico rápido o una palmada en la espalda va un largo camino en este sentido. Hay personas que hacen un gran trabajo a tu alrededor todos los días. No dejes para hacerles saber lo que sientes por él. Su alabanza construirá lealtad feroz e inspirar a su gente a trabajar aún más duro.

Ver sus emociones como un halcón

Las técnicas anteriores son muy eficaces, pero ambos requieren un conocimiento de sus propias emociones en el momento. Usted puede pensar que usted tiene una cara de póquer de clase mundial, pero si eres como el ejecutivo promedio, sus habilidades más débiles de autoconciencia son "la comprensión de cómo las emociones afectan a los demás" y "reconocer el papel que ha desempeñado en la creación de circunstancias difíciles. "

En otras palabras, te convertirías en un líder mucho más eficaz si ha obtenido una mejor comprensión de lo que se siente, cuando lo sientes. Practique esto tomando nota de sus emociones, pensamientos y comportamientos tan despliega una situación. El objetivo es para desacelerarse y disfrutar de todo lo que está delante de ti, para que pueda comprender cómo sus emociones influyen en su comportamiento y alterar su percepción de la realidad.

Sueño

Yo he vencido éste a la muerte en los últimos años, pero no puedo decir lo suficiente sobre la importancia del sueño en el aumento de su inteligencia emocional y la mejora de sus relaciones. Cuando duermes, tu cerebro se recarga literalmente, arrastrando los pies a través de los recuerdos del día y almacenar o deshacerse de ellos (lo que hace que los sueños), de modo que usted se despierta alerta y lúcida.

Su auto-control, la atención y la memoria están reducidos cuando no obtiene lo suficiente - o el tipo - de sueño. La falta de sueño también aumenta los niveles de la hormona del estrés por sí solo, incluso sin un factor de estrés presentes. La presión que los dirigentes están bajo menudo les hace sentir como si ellos no tienen tiempo para dormir, pero no tomarse el tiempo para obtener una buena noche de sueño es a menudo la única cosa que le impide hacer las cosas bajo control.

Se deben anular diálogo interno negativo

Un gran paso en el desarrollo de la inteligencia emocional implica detener el diálogo interno negativo en sus pistas. Cuanto más rumiar pensamientos negativos, más poder que les dan. La mayoría de nuestros pensamientos negativos son sólo eso - pensamientos, no en hechos. Cuando usted se encuentra creer las cosas negativas y pesimistas tu voz interior dice, es el momento de parar y escribirlas. Literalmente deje de hacer lo que estás haciendo y escribe lo que estás pensando. Una vez que hayas tomado un momento para frenar el impulso negativo de sus pensamientos, usted será más racional y lúcido en la evaluación de su veracidad.

Usted puede apostar que sus afirmaciones no son ciertas siempre que utilice palabras como "nunca", "peor", "nunca", etc. Si sus declaraciones aún se ven como hechos una vez que están en el papel, los toma a un amigo o colega de su confianza y ver si él o ella está de acuerdo con usted. Entonces la verdad sin duda vendrá a cabo. Cuando se siente como algo siempre o nunca sucede, esto es sólo la tendencia amenaza natural de su cerebro inflar la frecuencia percibida o la gravedad de un evento. La identificación y el etiquetado de sus pensamientos como pensamientos, separándolos de los hechos le ayudará a escapar del ciclo de la negatividad y avanzar hacia una nueva perspectiva positiva.

Llevar todo junto

Son sus empleadores perpetuando esta tendencia, o están revirtiendo que mediante el desarrollo de un liderazgo de alto EQ? ¿Sabes líderes de alto EQ que eclipsan el resto? Comparte tus experiencias en la sección de comentarios, y vamos a tener una conversación sobre este tema tan importante.

martes, 3 de febrero de 2015

Por que los CEO odian los métodos ágiles

¿Por qué los gerentes odian los métodos ágiles?

Steve Denning - Forbes

¿Por qué no Agile y gestión se llevan bien? En una encuesta el miércoles pasado de unas 400 personas que trabajan en muchas empresas diferentes que se están ejecutando las prácticas conocidas como Agile y Scrum, el 88% informó de tensión entre la forma en que los equipos Agile / Scrum se gestionan en su organización y la forma en que el resto de la organización se gestiona. Sólo el 8% informó que "no hay tensión."


Dos mundos diferentes


La realidad es que la "gestión" y "ágil" son dos mundos diferentes.

El mundo de "gestión" es vertical. Su hábitat natural comprende edificios altos en lugares como Nueva York. Su forma de pensar también es vertical. "Estrategia se fija en la parte superior", como Gary Hamel menudo explica. "El poder se escurre hacia abajo. Grandes líderes nombran pequeños líderes. Los individuos compiten para la promoción. Compensación se correlaciona con la fila. Las tareas se asignan. Los administradores evalúan el rendimiento. Reglas fuertemente circunscriben discreción "El propósito de este mundo vertical es evidente:. Para hacer dinero para los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus comunicaciones son de arriba hacia abajo. Sus valores son la eficiencia y la previsibilidad. La clave para tener éxito en este mundo es un control estricto. Su dinámica es conservadora: para preservar los logros del pasado. Su plantilla está desanimado. Tiene un tiempo duro con la innovación. Sus empresas están siendo sistemáticamente interrumpidos. Su economía-la tradicional economía está en declive.

El mundo Agile es horizontal. Su hábitat natural se encuentra en edificios bajos planas en lugares como California, aunque también se propaga rápidamente como un virus y ya ha establecido puntos de apoyo en la mayoría de las organizaciones verticales altos. La mentalidad ágil es horizontal. Su propósito es deleitar a los clientes. Hacer dinero es el resultado, no el objetivo de sus actividades. Su atención se centra en la innovación continua. Su dinámica es la habilitación, en lugar de control. Sus comunicaciones tienden a ser conversaciones horizontales. Aspira a liberar a los talentos completos y capacidades de los que realizan el trabajo. Está orientado a la comprensión y la creación del futuro. Cree en la banca, no necesariamente los bancos. Cree en el alojamiento, no necesariamente los hoteles. Cree en el transporte, no necesariamente coches. Se cree en la salud, no necesariamente los hospitales. Se cree en la educación, no necesariamente las escuelas. Su economía-la Economía Creativa-está prosperando.

¿Los adultos en la habitación?

El mundo vertical de gestión gusta posicionarse como la siguiente de una entrevista con Sam Palmisano, ex director general de IBM, en junio de 2014 en HBR es típico "de los adultos en la habitación.":

"Tienes empresas en grandes carreras en este momento, los Googles y Facebooks. Las buenas ideas, grandes vueltas, pero luego, de repente, usted puede necesitar un segundo acto. Bueno, cielos, es el segundo acto va a impulsar desde $ 30 mil millones a $ 100 mil millones? Eso es un poco más difícil. Es el desafío Microsoft.
"Así que tienes que decir: 'Bueno, voy a necesitar un punto de vista diferente. Todavía puedo crear valor para los accionistas, pero no puedo hacerlo de una manera diferente. Puedo repensar la asignación de capital. 'Reconocer donde usted está en su curva de madurez, como un equipo de gestión, y comportarse en consecuencia. No le dé un discurso como presidente ejecutivo como si acaba de salir de Stanford y se le ocurrió una interfaz icónica y que ha llamado a sí mismo una pieza de fruta.

Por desgracia, el mundo real es el opuesto del mundo imaginario que habita Palmisano.

Las empresas con "nombres como piezas de fruta" no son "$ 30000 millones firmas." De hecho, algunos de ellos son ahora mucho más grande que los viejos del siglo 20 "gigantes." Apple, por ejemplo, es ahora más de cuatro veces el tamaño de IBM.

La capitalización de mercado
Apple - $ 660 mil millones
Google - 362 mil millones dólares
Facebook - $ 222,000,000,000
IBM - $ 155 mil millones
GM - 54 mil millones dólares

Mientras que las empresas con una mentalidad vertical en la parte superior, como IBM, están luchando con la disminución de los ingresos y reorganizaciones de reducción de costos con sangre, las empresas en el mundo horizontal de Agile, como Apple y Google, están ocupados crecimiento e inventar el futuro. Sus actos segundo, tercero y cuarto ya están en marcha.


¿Cuál es entonces ágil?

Para aquellos directivos que no saben lo que el Agile es (en sí misma una parte del problema), el mundo horizontal de Agile involucra equipos auto-organizados que trabajan de forma iterativa y ofrecen un valor adicional continua directamente a los clientes.

Las prácticas de Agile, que incluye nombres como Scrum, XP, Kanban, DevOps y Desarrollo Continuo, surgieron de la manufactura esbelta en Japón a finales del siglo 20. Como Hirotaka Takeuchi y Nonaka Ikujiro escribió en "El Juego de Desarrollo de Nuevos Nuevo Producto" en HBR en enero de 1986:

Este nuevo énfasis en la velocidad y la flexibilidad requiere un enfoque diferente para la gestión del desarrollo de nuevos productos. El secuencial tradicional o enfoque de "carrera de relevos" para el desarrollo de productos ... pueden entrar en conflicto con los objetivos de la máxima velocidad y flexibilidad. En cambio, un enfoque holístico o-donde "rugby" un equipo trata de llegar hasta el final como una unidad, pasando el balón hacia atrás y adelante-puede servir mejor a los requerimientos competitivos de hoy.

A su debido tiempo, Agile se convirtió en una fuerza importante en el desarrollo de software, siguiendo el Manifiesto Ágil en 2001. Más recientemente, se ha ido extendiendo a todos los sectores de la economía, no sólo en los nativos digitales como Apple y Google, sino también en los bolsillos significativos dentro grandes organizaciones tradicionales.

Agile fue una respuesta a la burocracia jerárquica

Agile, Scrum y Lean surgió como una respuesta deliberada a los problemas de la burocracia jerárquica que todavía es un fenómeno generalizado en las organizaciones de hoy en día: la caída de las tasas de rendimiento de los activos y del capital invertido, con una plantilla desanimada, una disminución de la competitividad y la interrupción generalizada de los modelos de negocio existentes .


Teniendo en cuenta estos problemas, es fácil olvidar que la burocracia jerárquica fue un gran avance, cuando se presentó hace más de ciento cincuenta años. La idea básica de la burocracia jerárquica es que se organiza el trabajo con individuos de informes a jefes que les dicen qué hacer y controlan su trabajo. Los roles, las normas, los planes y los informes de la burocracia jerárquica creados orden donde antes no había sido un caos.


Como Gary Hamel ha señalado, la burocracia jerárquica resuelve dos problemas esenciales:


  • conseguir que los empleados semicalificados para realizar actividades repetitivas competente y eficiente;
  • la coordinación de los esfuerzos para que los productos podrían ser producidos en grandes cantidades.
  • En un entorno estable, tenía grandes fortalezas. Fue escalable. Era eficiente. Era previsible y se entregó un desempeño promedio fiable.

Tenía algunos pasivos. Fue vertical. Era no colaboración. Sus planes eran lineales. No podía cambiar de dirección muy rápido. Era desalentador para el personal, pero al menos la gente tenía un trabajo. Y el cliente fue notable por ser totalmente ausente; la atención se centró interna.

En un entorno estable, estos pasivos no importaban mucho.

El cambio no era importante. Una empresa podría seguir, moler el mismo producto básico durante años sin mucho riesgo de daño. En un contexto estable, se puede predecir lo que los clientes comprarían. No tiene que preocuparse por los clientes. Podrían ser manipuladas por la publicidad.

Con empleados semicalificados realizar tareas repetitivas, la colaboración no era importante. ¿Y quién le importaba si estaban desanimados los trabajadores? Bastaba con que tenían su trabajo y su sueldo.

En un mundo donde los trabajadores eran sólo semi-calificada y la información era difícil de encontrar, tenía sentido poner el jefe a cargo. En ese entorno, los gerentes generalmente sabían mejor.

Entonces el mundo se volvió turbulento


Pero el mundo cambió y se convirtió en el mercado turbulento. Hubo una serie de factores: la globalización, la desregulación y las nuevas tecnologías, en particular Internet. El Internet cambió todo:

  • El poder en el mercado pasó de vendedor a comprador. De pronto, el cliente era central, algo que no se podía dar por sentado.
  • Ahora, la nueva norma como "mejor, más barato, más rápido, más pequeño, más personalizada y más conveniente." Rendimiento medio no era lo suficientemente bueno. La innovación continua se convirtió en un requisito.
  • En un mundo que requiere innovación continua, con una plantilla desanimada era un grave problema de la productividad.
  • A medida que el mercado se movió en formas que eran difíciles de predecir, planes estáticos convirtieron pasivos.
  • La incapacidad para adaptarse llevó a "gran perturbación bang."

En este contexto turbulento, los puntos fuertes de la burocracia jerárquica evaporaron.

  • Escalabilidad convirtió en complejidad inmanejable.
  • La eficiencia de las economías de escala se convirtió en deseconomías y la ineficiencia.
  • Previsibilidad convirtió en una falta agobiante de agilidad.
  • Y el rendimiento promedio fiable no era lo suficientemente bueno para los clientes que querían "más rápido, mejor, más barato, más pequeño, más personalizada y más conveniente."


El mundo horizontal del Agile


A la luz de estos problemas, los administradores comenzaron a repensar fundamentalmente la forma en las organizaciones se ejecutan. Y así nació Agile. Scrum fue notable entre los enfoques, pero no el único. Los enfoques todos tenían ciertas características en común:

El trabajo se realiza por equipos auto-organizados que podrían movilizar los talentos completos de los que realizan el trabajo.
El trabajo se centra directamente en la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Un "lente" centra la atención en las necesidades del cliente (cuando la lente es una persona, como en Scrum, la persona que se conoce como un "propietario del producto", en aplicaciones a gran escala, el objetivo es "una plataforma".)
El trabajo prosigue en forma iterativa para que pueda satisfacer progresivamente las necesidades de los clientes mejor.
La disposición se puede representar de este modo.



En esta forma de organización del trabajo, la dinámica básica de la economía tradicional se invierten.

En lugar de una dinámica vertical de la burocracia jerárquica con la gente de informes al alza a los jefes, la empresa operaba en horizontal con un enfoque en el cliente.


En lugar de una ideología de control, el enfoque es uno de permitir la auto-organización.

En lugar de planes lineales estáticos, los planes son iterativos y continuamente en movimiento.

En lugar de un lugar de trabajo que es desalentador para el personal, el lugar de trabajo es interesante, incluso inspiradora, porque la gente tiene la autonomía para entregar lo mejor posible.

En lugar de que el cliente esté ausente, el cliente es ahora central. El objetivo de la empresa es para deleitar al cliente.

Próximamente: Parte 2: ¿El Agile Escala?

martes, 6 de mayo de 2014

Cosas que hacen los grandes líderes

7 cosas que los grandes líderes siempre hacen (pero los meros gestores siempre temen)
Por Bill Murphy Jr. @ BILLMURPHYJR
¿Es usted un gran líder o simplemente un mero gestor? Aquí es cómo decir la diferencia.



Cuando pienso en la diferencia entre los grandes líderes y meros administradores, vuelvo a pensar en un día en que puse mi pie en mi boca.

Yo estaba trabajando como abogado de una burocracia gubernamental gigante entonces. Uno de mis jefes tenían un título de fantasía, pero todo el mundo se refiere a él simplemente como un "gestor ". Un día, él se quejaba un poco acerca de su papel. Estaba atrapado en una especie de burocracia tierra de nadie - no involucrarse en las grandes decisiones políticas, sino que también ya no hacer la parte divertida de nuestro trabajo (tratando los casos en los tribunales).

Sin pensarlo, le dije algo así como: "Es por eso que nunca había Quiero tu trabajo. Sólo porque ellos llaman a alguien un gerente no significa que llegar a ser un líder."

Esto era una cosa bastante estúpida para mí decir, pero sigo pensando que mi punto estaba en lo cierto. En algunas organizaciones, casi cualquier persona puede obtener un ascenso a la gestión si se ponen en el tiempo y jugar las políticas correctas. En lugar de tratar de convertirse en un mero gestor, por lo tanto, ¿por qué no aspirar a convertirse en un gran líder? Estas son algunas de las diferencias clave :

1. Un gran líder conecta trabajo diario con grandes metas. Un mero gestor se centra sólo en el corto plazo.

Es fácil quedar atrapado centrarse en las cosas que son urgentes, más que importante. Un mero gestor pasa la mayor parte de la energía en la rutina diaria, y arenga a su pueblo por no alcanzar metas a corto plazo, independientemente de su importancia a largo plazo.

Un líder verdaderamente grande en el otro lado, casi no podía importar menos informes de TPS, o lo que sea el equivalente se encuentra en su lugar de trabajo (y, probablemente, tiene que trabajar para ocultar su desprecio por tales goofiness burocrática). ¿Qué es más importante para él o ella - que es lo que verdaderamente importa.

2. Un gran líder piensa en las personas como personas. Un mero gestor ve sólo títulos o los organigramas.

Si usted se coge que se refiere a personas de su equipo por sus títulos de trabajo tan a menudo como por sus nombres, tenga cuidado - usted está en el camino de convertirse en más de un gerente de un líder. Un verdadero líder piensa en las personas individualmente y de manera integral, y se esfuerza para entender las fortalezas y debilidades, objetivos e intereses.

Vi esto muy a menudo en el ejército, por ejemplo, donde los grandes líderes crecieron a conocer a sus soldados, y los líderes de menor a que se refiere genéricamente, ya sea por sus filas o especialidades profesionales. Puede haber nada menos humanizadora que escuchar a un oficial se refiere a sus tropas como un grupo de "11-Bang-Bangs" (argot para "11 -Bravo", que es a su vez la designación burocrática de un soldado de infantería).

3. Un gran líder quiere ganarse el respeto. Un mero gerente quiere caer bien.

Los grandes líderes no siempre son las personas más agradables. A largo plazo, los grandes líderes reconocen que su trabajo es conseguir que la gente haga cosas que el que no desee hacer, a fin de lograr las metas que quieren alcanzar.

Compárese eso con "meros gestores", que, o bien quieren ser queridos o tratar de convencerse de que no les importa. Los grandes líderes saben que la cordialidad es necesario, pero también que a veces pueden tener que sacrificar simpatía a corto plazo en favor del respeto a largo plazo.

4. Un verdadero líder se entusiasma cuando los miembros del equipo a lograr grandes cosas. Un mero gestor se ve amenazada.

En el gran esquema de las cosas, un mero gestor no tiene mucho. Él o ella no ha aspirado a lo suficiente en la vida, y ha asumido un papel burocrático. Sin embargo, eso es todo lo que él o ella tiene, y como resultado, el miedo a perder puede ser abrumador. Así, cuando un miembro del equipo crece más su papel, un gerente preocupaciones primero acerca de ser eclipsado.

Un verdadero líder, por su parte, toma logros sus miembros del equipo como un punto de orgullo, y reconoce que la marca de un gran líder no es la creación de seguidores - sino desarrollar a otros líderes.

5. Un gran líder faculta a las personas con honestidad y transparencia. Un mero gestor parcela la información como si le costara personalmente.

Todos hemos visto probablemente este problema de primera mano. Un gran líder entiende que todo lo demás igual, la transparencia muestra respeto por su equipo y les ayuda a hacer un buen trabajo.

Un simple administrador, sin embargo, teme que el intercambio de información puede ser equivalente a renunciar apalancamiento. Así que él o ella tiene las cartas cerca del chaleco - y socava el desempeño del equipo en el proceso.

6. Un buen líder entiende que si el equipo no está a la altura, es el responsable. Un simple administrador culpa al equipo.

Una vez más, todo se reduce al miedo. Un mero manager no ha hecho ganado el respeto de nadie, y así que él o ella es el temor constante de perder el poder. Si el equipo no cumple sus objetivos, el mero gestor se refiere sobre todo por la pérdida de su papel en un organigrama.

Un verdadero líder, por su parte, reconoce que no importa qué el equipo está a la altura, él o ella tiene la culpa. Incluso si él o ella cree que un miembro del equipo específico podría haber sido la causa, los verdaderos líderes de hombros de la culpa y los Spurs el equipo para hacerlo mejor.

7. Un buen líder se preocupa principalmente por los resultados. Un mero gestor está más preocupado por el proceso.

Para ser justos, los puestos de dirección de algunas organizaciones están diseñadas para proteger los procesos, por no poder a la gente. Aún así, si estás leyendo esto, voy a asumir que tenemos algo en común, y que este tipo de papel tiene poco atractivo para usted. En serio, que se preocupa por el proceso cuando los resultados son positivos?

También podría darse cuenta de que esto te pone en la minoría de líderes. En cualquier caso, la regla principal de que un verdadero líder vive es que es mejor que ser ingenioso, y que siempre es más fácil obtener perdón que permiso.

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