Estimación de ventas

Cómo calcular cuánto vas a ser capaz de vender
Antes de calcular cuánto te va a costar vender, necesitas hacer estimaciones sobre la capacidad que tienes para vender a tus clientes.
Emprendedores




Muchos emprendedores novatos se lanzan a crear la empresa sin haber vendido nunca. Tienen todos los costes planificados. Seguro que la previsión de costes se cumple (al fin y al cabo, el equipo son salarios de mercado y seguro que se cumple… voy a contratar este espacio… con este coste y con esta fianza–, pero hay también una previsión de ventas, y hay que ver si, a la hora de la verdad, vamos a ser capaces de ingresar.

Antes de calcular cuánto te va a costar vender, necesitas estimar cuánto vas a vender. Un primer paso consiste en averiguar, sobre el papel, el volumen de ventas que podrías alcanzar el primer año con tu negocio, siempre con capital propio, y antes de tener en cuenta qué financiación necesitará tu proyecto. No es tan complicado. Sólo así podrás elaborar un plan de inversiones realista. Tus previsiones, además, las tienes que realizar (y especificar en tu plan económico-financiero) para cada línea de producto.

A la hora de calcular si tu empresa es viable, tienes que hacerte primero preguntas de este tipo, aunque todavía no estés en el mercado: ¿Tiene tu empresa ya pedidos en firme o clientes? ¿De qué clientes esperas obtener pedidos durante tu primer año? Si es así, ¿cuántos pedidos y cuándo se producirán? ¿De qué datos de prospección de mercado cuentas ahora mismo para apoyar tu previsión de ventas? ¿Has tenido en cuenta que necesitas una previsión de ventas para cada línea de producto o de servicio?

Un negocio es viable si la suma de las ventas anuales (cobradas a tiempo) es superior a la suma de todos sus gastos (desde nóminas hasta alquileres pasando por los costes de producción o de compras externas). El primer paso que tienes que dar antes de calcular cuánto dinero necesitas o qué gastos vas a tener, es pensar cuáles serán tus ingresos con una perspectiva de 1, 3 y 5 años. ¿Cómo calcularlo? Está claro que es difícil saber cuántas ventas e ingresos vas a tener. Por eso, lo que debes hacer es acotar el problema:

1. Primero, piensa en tu mercado potencial: cuántos clientes potenciales puede llegar a tener tu empresa en función de los clientes que ya tiene la competencia (puedes acceder a sus datos de ventas y hacer estimaciones en función de sus precios y de sus líneas de producto para poder hacerte una idea, y sobre todo para ver si es un mercado en crecimiento o en caída), los que se han interesado en tu producto mínimo viable, el volumen de visitas que ha llegado a tu landing page, el número de personas que te apoyan en una campaña de crowdfounding...

Puedes entrar en el Registro Mercantil para ver la facturación de las empresas de tu competencia. ¿Qué información sacas? Puedes saber de un competidor que, por ejemplo, facturó 16 millones de euros y obtuvo un beneficio de 600.000 euros el año pasado. Si es una empresa pequeña puedes ver cuál es el peso que tiene cada una de sus líneas de negocio sobre el total de la facturación. A ver, que no te sirve con El Corte Inglés, pero sí con la mayoría de las empresas. Y a partir de ahí sacas suposiciones: si facturan 16 millones, el 70% de las ventas las hacen en España y el 30% de su facturación la hacen con el producto con el que tu quieres competir, das con que con esa línea de negocio facturan 3.360.000 euros. Si el precio medio del producto que venden en esa línea es de 4,95 euros, te encuentras con que venden 658.787 productos al año, 1.879, al día. El dato está claro que no es real, pero te ayuda a entender el volumen del mercado, sobre todo si lo haces con todas las empresas de tu competencia.

2. Segundo, analiza los hábitos de consumo de esos clientes potenciales para ver cuántos podrían estar interesados en adquirir tu producto o consumir tu servicio. ¿Por qué consumen los productos de la competencia (directos y sustitutivos)? El tuyo: ¿Satisface una necesidad concreta que el resto no satisface o entra sólo por precio? Si entras por precio el porcentaje de consumidores que te vas a llevar es el cliente-precio y ahí el universo es amplio (con matices), pero es menor.

3. El tercer paso es pensar en la cuota de mercado que podrías conseguir según tus posibilidades de captación [experiencia en el sector, opciones de comunicación, acuerdos previos con distribuidores...] y el dinero que estás dispuesto a gastarte. Si sabes que se venden 1.879 productos al día y que es un sector en el que el precio no es un factor diferencial, ¿con qué cuota de mercado podrías quedarte con un producto competitivo? ¿Con un 5%? Tienes que ser pesimista y ver si con ese porcentaje serías capaz de sacar el negocio adelante.

Y cuando ya tienes un número de clientes a los que vender, o de unidades que vas a vender, le pones un precio, que tendrá que estar ajustado al nivel de vida y las circunstancias del mercado. Ese estudio lo haces después para un plazo más largo. Con eso ya tendrías las ventas. Y después acomodas los gastos a las ventas.

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Por que a los consumidores no les importa más las marcas

Las razones que los compradores no se preocupan por marcas
  Samsung espectáculo
Son los productos, no las marcas. (AP Photo / Jae C. Hong)
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ESCRITO POR

Louise Lee, Stanford Business
Quartz

Los vendedores saben mucho acerca de cómo los consumidores a tomar decisiones de compra, pero la investigación no sigue el ritmo de cómo el Internet y los dispositivos móviles han transformado la experiencia de compra, dejando huecos en lo que entendemos acerca de cómo la gente elige los productos.
"Si nos fijamos en los libros de texto actuales sobre el comportamiento del consumidor y el marketing, que no son tan relevantes como lo que solía ser", dice Itamar Simonson, profesor de Marketing de la Stanford Graduate School of Business. Los investigadores que estudian cómo los consumidores toman decisiones necesitan una nueva dirección, dice.
Haga comentarios en línea importan más que las fuentes tradicionales de información? Son nombres de marca cada vez menos importantes como señales para la calidad? Estas son algunas de las preguntas Simonson-en una edición reciente de la revista Journal of Marketing Comportamiento-sugiere están maduras para su posterior consulta.
Hace años, los investigadores examinaron la teoría de decisión del comportamiento y el juicio y la toma de decisiones lograron su principal objetivo: demostrar de manera convincente que la gente a menudo se comportan de manera irracional. "Por ahora, no han sido más que suficientes manifestaciones que a menudo violan los principios fundamentales de la racionalidad", dice Simonson. "Creo que el punto se ha hecho en todo tipo de formas de entretenimiento. Se han escrito libros de llegar más allá del mundo académico, incluyendo un amplio segmento de la población ".
Además, la investigación más reciente en la toma de decisiones ha examinado cómo aplicar ese conocimiento técnicos existentes para tratar de utilizar la preferencia de la gente por las opciones por defecto para tomar mejores decisiones relacionadas con la salud, por ejemplo, pero hasta el momento no ha habido poca investigación sobre cómo el nuevo entorno de Internet ha cambiado la manera en que se toman las decisiones, dice Simonson.
"La gente hoy en día se pueden acceder con facilidad y rapidez mucha más información que antes," dice Simonson. "Esto cambia fundamentalmente cómo las personas toman decisiones, y hay todo tipo de implicaciones y posibles nuevas preguntas de investigación y las teorías." Los ejecutivos de marketing, gerentes de marca, y vendedores tanto en línea como fuera de línea tienen hambre de más información acerca de cómo los consumidores piensan y toman decisiones cuando está rodeado -incluso abrumado por la información.
Considere marcas. Una de las principales funciones de las marcas ha sido servir como indicadores de la calidad. Pero "si se puede acceder a una mejor información acerca de la calidad de un producto, tal vez es menos probable que confiar en proxies imprecisas como nombres de marca, precio, y donde se hace un producto", dice Simonson. Los investigadores pueden estudiar lo que se refiere a los compradores 'de la marca de un artículo a la luz de los comentarios en línea y otra información sobre su calidad.
Otra área a considerar es si los controladores anticuados de adopción a dicho producto como la facilidad de observar y probar productos innovadores - siguen siendo importantes. Los consumidores de hoy pueden ver demostraciones de productos en YouTube, leer comentarios en las redes sociales, y descargar archivos PDF de las especificaciones del producto y manuales de propietarios. "Tenemos una gran cantidad de información acerca de los productos, a veces incluso antes de que sean introducidos", dice Simonson. Los investigadores podrían estudiar cómo estos y otros tipos de información en línea afectan la aceptación de nuevos productos de los consumidores.
Simonson también sugiere que, irónicamente, a pesar de que los investigadores finalmente han convencido al público en general que las personas son a menudo irracional, las nuevas fuentes de información en realidad hacen que la gente sea menos susceptible a la irracionalidad. Por ejemplo, es mucho más difícil hoy en día para los vendedores que llevan a los consumidores a comprar el producto A, mostrándoles un B Producto que parece menos atractiva que la del producto A. La razón es que los consumidores pueden comprobar fácilmente los productos C, D y E para determinar si A es verdaderamente deseable o indeseable simplemente menos que B.
La determinación de cómo los consumidores escoger y elegir entre la gran cantidad de información en el ciberespacio es otra área que los vendedores todavía saben muy poco. ¿Qué factores influyen en la información que ellos seleccionan y cómo ordenar y organizarla? Esta es una pregunta clave, porque lo que los consumidores optan por ver y cómo ven que puede determinar en gran medida lo que compran, dice.
Las revisiones en línea, por ejemplo, están en todas partes, pero se necesitan más estudios para determinar si la lectura los lleva a los consumidores a dar menos importancia a otros factores como el nombre de la marca y el precio. Lo que hace que los consumidores ignoran críticas y opiniones contradictorias cómo afectan los patrones de compra aún no se conocen.
Tradicionalmente, el conjunto de productos de un comprador navegado, o "conjunto de consideración", era previsible y limitada a sólo unas pocas marcas conocidas o modelos menos costosos, dice Simonson. Pero los consumidores de hoy en día a menudo consideran que ambas opciones familiares y no familiares que aparecen en los resultados de búsqueda en el momento que ellos están a punto de tomar su decisión, ampliando significativamente el conjunto de consideración.
Este tipo de preguntas, dice Simonson, "ponen delante el comportamiento del consumidor y el centro y son importantes para el estudio de la toma de decisiones y la comercialización en general."
Este artículo fue publicado originalmente por la Stanford Business y se reproduce con permiso.

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Lo que las ligas de pelo me enseñaron acerca de la demanda de mercado

What Scrunchies Taught Me About Market Demand

Ligas para el pelo o scrunchies

NORA ABOUSTEIT: The first time I faced this problem, I didn’t even know what a market was: I was 13 and started a business to sell hair scrunchies. This was in the ’80s and I found that neon colors sold the best. I would produce a few and see what people wanted most, and then produce more of it.

It was the first substantial money I ever made. And it grounded my passion for building businesses. From 13 onwards, I have always started and run one business or another, whether it was renting videotapes in high school (Breakfast Club was a great money maker), brokering supermarket research, or selling flash stickers for cell phones in college.

And there is always the question when you start: Will anyone want this? But it turns out the right way to really answer this is to feel with great passion: I WANT THIS! (I didn’t want the cell phone flash stickers; it didn’t work out, and we lost quite a bit of money).

So each case teaches you something that gives you confidence as you start your next business.

My last business was a good example of this: It was a site for people who sew. I started it because I wanted a community like this myself, and it turned out 750,000 others wanted it as well.

It is now the largest site of its kind on the Web. And guess what? The whole time I felt I was making something for me.

Being an entrepreneur means seeing demand and then coming up with some creative and innovative way to meet it. Having a team that shares that vision from the inside out, so that they can execute it, helps.

This sense of making something I wanted to use; that old instinct from my scrunchie days is behind what I do now. My latest company, Kollabora, helps to make crafting easier. (Kollabora is set to reboot the $30-billion-a-year, dusty craft industry.)

The entire team is passionate about teaching and learning from each other: how to knit, sew and make jewelry (and yes, that includes our developers, too!). We are our community.

I always say, when I retire, all I want to do is be a Kollabora user. But I know that would last about a week— I’d be off starting another business.

WSJ

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4 modos baratos de medir la demanda de mercado

4 Low-Cost Ways to Measure Market Demand

KEVIN COLLERAN: There is that magical “a ha” moment when you have an idea for a new product or service so brilliant that it is truly your mission to turn the idea into a reality (and yes, hopefully make a fortune).Yet an “a ha” moment doesn’t quantify a market. So how do you show the world—and more specifically, investors—the market’s demand?

At this stage of the business planning process, the majority of entrepreneurs will seek to determine the overall market size and specific market demand for their business idea. Unfortunately, traditional market research methods are both expensive and time consuming—luxuries few entrepreneurs have.

However, social media and other technologies provide free resources for entrepreneurs to roughly gauge market size and consumer interest quickly and efficiently. In an effort to illustrate this, I posted this week’s Accelerator question on Facebook … and within hours had dozens of responses from entrepreneurial friends who have faced the barrier of measuring market size and customer demand for their own business ventures.

Suggestions:

1. Fake it … An online façade of a company can be created overnight (long before the product or service is ever developed), allowing immediate feedback from the target consumer. You can quickly utilize ads on Google and Facebook and word-of-mouth to start recruiting potential consumers to give product feedback, place pre-orders, sign up for a mailing list, or be placed on a wait list to be notified when the product is launched. Services like Kickstarter involve your end-consumers in the development process and help grow an active customer base earlier than ever before. The investment community will give money to a company that has shown proven market demand by collecting pre-orders or signups from real consumers.

2. Leverage your online and offline networks … Between Twitter, Facebook and real life, you have a significant sampling of friends, family, acquaintances and followers who could all be potential customers willing to offer feedback. As one friend recommended, though, you may not want to tell certain ones the idea is yours, so that you don’t get polite, sugar-coated feedback from those who ultimately mean well.

3. Search the Web … Seems obvious, but many potential entrepreneurs don’t search for market data or surveys that may already exist on your desired topic/industry. A few quick searches could either justify (or kill) the market opportunity for your idea. Through searches you may also find other businesses in the same industry that could provide a strong indication of the market opportunity.

4. Listen … When you have that “a ha” idea, sometimes it’s hard to think beyond it. Yet many of the most successful companies in the world originally started with a very different product or focus. Remain flexible and open-minded enough to allow others (especially potential customers) to influence your product development even if it means radical change.

The Wall Street Journal

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¿La oferta atrae a la demanda? (2/2)

Part II: How VCs Test Market Demand

ED ZIMMERMAN: My last WSJ Accelerators piece focused on how successful repeat founders tested their offerings/company prior to their launch. In this installment, we turn to how VCs test market demand for a product when conducting diligence prior to investing. While this is important for founders like those discussed in the last article, without the track record those founders had, diligence on market adoption becomes even more important.

So, what if you’re not David Chesky of HDTracks, Matt Keiser of LiveIntent, Amanda Hesser & Merrill Stubbs of Food52 or Craig Danuloff of Rewind.Me? What if, instead, you’re an unproven founder? How will VCs test the market demand for your company before investing?

To pull back that particular curtain, I called Ian Sigalow, co-founder and general partner at Greycroft Partners, an early stage tech VC. 2012 has been kind to Sigalow and his colleagues, as they’ve just closed on their third fund ($175M) and scored major exits when portfolio companies Buddy Media and Vizu were recently acquired. Greycroft initially invests $500K to $5M and typically increases that position over time. The fund also has a seed program which, Sigalow says, generally focuses on repeat founders re-entering a market in which they’ve proven themselves.

Sigalow would have sat out Rewind.Me, which raised before launching a product. When Greycroft eyes a consumer-focused startup “we need to see user traction — I can’t look at a product and say ‘this will be the next great thing’ because there are elegant products that never get adopted and crappy products that do.”

In fact, when Sigalow looks at a company likeHDTracks, which targets consumers, he fragments the market into two groups: companies charging consumers, and those making money based on large-scale user adoption (for instance, an advertising-based model). “If it’s monetized by advertising, then a few hundred users makes it hard for us to tell whether it will work (because the company will need millions of users). If, alternatively, (users are) paying a subscription each month, a few hundred users is probably adequate for us to determine what works.”

What about B2B companies (called “enterprise” businesses) like LiveIntent? While a fund like Greycroft may need hundreds of paying or 30,000+ free consumer users to feel like there’s sufficient traction, for enterprise companies, the fund may find sufficient traction with only half a dozen large customers using a product for free in beta.

Sigalow explains that for products sold as “freemiums” (the company provides a base product for free and charges for enhanced versions), Greycroft, not surprisingly, looks at whether customers want to pay for it.

Once they’ve decided they like a company enough to commence diligence, the Greycroft team compiles a list of dozens of people in their own network — experts as well as actual and potential customers in addition to references and customer contacts provided by the startup. Each call may take around half an hour to cover whether customers would pay for the service, to whom they’d recommend it and why, and who else they considered (or would consider) using.

Sigalow doesn’t just rely on the phone. Greycroft heavily uses Instant.ly, an online offering from Los Angeles-based uSamp. Instant.ly “has a 10 million person panel so we can target by age, geography, relationship status, job title, etc. and get thousands of survey results back in real time as if they were our own contacts.” You can specify how many survey results you want and, because Instant.ly usually has some 4,000+ users on its site, you can begin seeing results almost immediately. A few hundred responses from people Greycroft doesn’t know complement the data gleaned from calling their own network.

Sigalow underscored that “some funds like to risk more capital at an early stage. Seed funds, of course, are often doing pre-product.” Angels too invest pre-product, as I did when I invested in Rewind.Me and LiveIntent, but Sigalow’s detailed explanation is not far from how other Series A investors approach diligence prior to funding a promising startup.

Intrigued by Instant.ly, I reached out to uSamp founder Matt Dusig to see how the tester had done his own market testing before launching Instant.ly. “We built an entire business before building Instant.ly” he said, referring to uSamp, which “provides online market research panels and SaaS technology for global market research.” USamp receives inbound requests from corporations looking for market research. Those clients repeatedly told uSamp “we love working with the marketing agencies we use, but sometimes we can’t wait a month or longer for feedback, we want it instantly.” So it was less a question of Dusig testing the market and more of the market shouting at him, which, of course, is a great way to find a hole in the market. Much has been written about “founders in search of a problem” rather than those motivated by an existing problem.

Now that startups have become stylish, there’s a concern that people spend too much time seeking a problem rather than building useful experience and contacts which then would, almost in the ordinary course, reveal problems that desperately demand solving. USamp is definitely in the latter category. In fact, when asked, Dusig explained that prior to founding uSamp, he and his cofounder had built and sold another market research firm and then moved into another online business during the post-sale noncompete period (again, knowing what the market needed trumped testing).

This model of the repeat founder doubling down in a space he or she knows is precisely what VCs crave and, of course, that’s why Sigalow’s fund led the second venture round into USamp, which has now raised approximately $20M from Greycroft,DFJ Frontier and, more recently, Adam Marcus at OpenView Venture Partners.

So are you going to test the market or let the market shout at you? Please post a comment if you have questions or thoughts about the way investors diligence startups or if you have some great ideas and tools for testing the market for consumer or enterprise tech companies. We’ll do our best to answer!

WSJ

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¿La oferta atrae a la demanda? (1/2)

Part I: Build It and They Will Come?

ED ZIMMERMAN: “Passion. Instinct. That was it. Blind faith,” responded David Chesky, co-founder of HDTracks, when I asked him how he had tested the market before investing his time, reputation and cash to found his company and build his product. But let’s back up because I’ve been tweeting a lot about HDTracks — for instance, 9 months ago:

RT @EdGrapeNutZimm: don’t need discounts, I’m sold @HDtracks -the only place2hear it all (liberate me from compressed formats) #Hifi #Music

Why? Well, I’m a passionate music fan and an ignorant audiophile geek. That means I prefer tube amps over solid state, but I can’t explain the engineering underlying that preference. I also know that when I hear mp3 compressed files or the 1982 technology used in CDs, I feel cheated. When I hear uncompressed .flac or .aiff files (music stored in formats that let us hear all the info), it makes me happy and my kids and I are able to hear previously unheard details in familiar performances.

Here’s my test of any stereo equipment or new recording format: Does it make me want to listen to my favorite stuff all over again? HDTracks does precisely that. HDTracks has no outside investors; heck, I’m not even their counsel. I’m just a devoted customer. I’ve always loathed audiophile recordings because they’re songs you like by people you’ve never heard of, or people you’ve sort of heard of performing music you’ve never heard of (like a “worst of” compilation). Chesky solved that problem by having NYC-based HDTracks quietly strike licensing deals with the big music labels. He’s now actually making money for all involved and enabling fans to download an ever-increasing list of great albums in high def, uncompressed sound: Beach Boys, Clapton, Stones. But it isn’t just older stuff: Green Day, Tift Merritt andthe National have each released new albums on HDTracks.

Chesky has two advantages: (1) music is something about which many of us feel passionate and (2) in his words: “Here is the market research: …I am an audiophile who wants this and thinks it’s cool; therefore the rest of my kind will want it as much.” Of course, the question now is how big the market is – because he’s going to take it over, and if there are indeed a lot of “the rest of his kind,” we’ll all be sorry we haven’t invested!

Craig Danuloff, a serial founder, started Rewind.Me for the same reason: “I’m more of an ‘I think this is cool so I’m building it’ guy.” Rewind.Me enables us to use past check-ins, posts, tweets and other social media to take advantage of our own digital history – ‘have I been here before?’ (Disclosure: (a) I’m an investor and (b) Craig is an audiophile with a sick amount of .flac files…maybe this approach is just for us audio geeks?)

Are Craig and David crazy or lazy? Not according toJeff Richards, a partner at Silicon Valley and China-based GGV Capital, a leading growth stage fund that has backed Pandora, Buddy Media, Alibaba, SoundCloud and other great companies here and in China. (Disclosure: I’m an investor in GGV Capital).

Jeff says fewer people do testing “given how cheap it is to launch a product now – primarily due to the low cost and on demand availability of infrastructure (AWS [Amazon Web Services]) and ease of distribution (app store) – most entrepreneurs I meet are in a ‘launch and iterate’ mode. The flip side…it’s very hard to remain on top – competitors can launch and iterate quickly as well.” This doesn’t just apply to consumers – sure, we consumers are happy to be early adopters of iPhones or new cameras, but “perhaps even more interesting … I see enterprise customers willing to be part of the cycle – taking a chance on relatively new technology and in return getting to help shape the product. A decade ago no enterprise customer wanted to touch a product until it was ‘fully baked.’ ” This is an important change.

One of our amazing FirstGrowthVN companies, Food52, takes the “splash page approach” (which I see frequently used): “We put up a splash page before we launched to collect email addresses, and we let them join in stages. This was less about testing the specific concept and more about seeing if people had an appetite for a new kind of food site, specifically one coming from our perspective (or really [cofounder Amanda Hesser's], since she had already built such a strong reputation),” according to Merrill Stubbs, co-founder. Amanda Hesser garnered that reputation as food editor of The New York Times Magazine, author of several books, including “The Essential New York Times Cookbook,” and by playing herself in the film Julie & Julia(coincidentally, I’m available to play myself in a major motion picture…for the right price…just letting y’all know!). Here’s how Hesser leveraged that reputation for Food52: “We first tested our recipe contest system via email with family and friends. Then we bootstrapped by getting a book deal, and using the book advance to fund a year of testing.”

But what if you don’t have a product about which people are impassioned?

When Matt Keiser founded LiveIntent (in which I’m an investor), he marketed enterprise customers before he built product by using a PowerPoint deck as a proxy for a costly product (he saved the money up front that Danuloff and Chesky spent in building their actual product): “We made a bunch of mock-ups and a killer PowerPoint. We met with as many potential clients as possible. We refined the pitch until we got five very positive responses for every lukewarm response. We then built what we thought was the right product. It took a few tries. Year one is great, you believe your vision is correct. Year 2 sucks as you’ve learned that your baby has warts and you don’t know if you will be able to fix them. Year three rocks if you survive. Radical innovation is key if you want to be noticed.” He’s telling the truth – Keiser knows I hate to sit through PowerPoint decks but he’s made me do it repeatedly, and then I somehow find myself buying him dinner…talk about a great salesman! Still, Keiser had to rebuild that product (the wart-covered baby) and rebuild he did. It took some time, but boy has LiveIntent now found its groove!

Chesky, a 3x Grammy Award nominee, is deeply experienced and connected in his sector. What if you’re not? Keiser and Danuloff are serial founders who have successfully exited other startups. As for Hesser, well, she’s got plenty of street cred from her NYTimes gig and successful books. What if you don’t have these amazing credentials? How will VCs do their diligence and consider the market for your company’s products? Stay tuned for the next installment!

WSJ

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¿Está la gente buscando tu producto?

Are People Searching for Your Product?

KATE MITCHELL: The good news is that there are more tools than ever to market-test your idea. The bad news is that there are many of them and some may cost more than you can afford for your startup. Here are a few simple ideas for gauging initial market interest:

1. Google AdWords can tell you how many searches there are for terms like your offering, which can give you an idea how many people are hunting for a solution like what you plan to offer. You can type in a product idea and see how many searches occur for that term. In addition, a bunch of terms Google thinks are related will come up.

2. Put up what are called “ghost” pages — fake Web pages for products you might offer, including the price and a “buy” button, and then run a small ad campaign on paid search and/or Facebook, and see how many people click through to the page, and how many of those click on the “buy” button. For around $500, you can estimate demand and cost to acquire a customer.

3. See how many “Likes” for comparable products and companies there are on Facebook, and how many followers on Twitter. Put out images on Pinterest and see if they get re-pinned.

Being objective about customer interest is important before you commit more time and money to your idea. It may take a few tries before you get it right, but nothing replaces hard data.

WSJ

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Marketing: Pruebas A/B

Las pruebas A / B

Las pruebas A / B (AB Test), pruebas de división (split testing) o de pruebas de cubo (bucket testing) es un método de pruebas de marketing mediante el cual se compara una muestra de control básica de una variedad de muestras de ensayo de una sola variable con el fin de mejorar las tasas de respuesta. Una clásica táctica de correo directo, este método ha sido adoptado recientemente en el espacio interactivo para poner a prueba las tácticas tales como banners, correos electrónicos y páginas de destino.

Mejoras significativas se pueden ver a través de elementos de prueba, como copiar texto, diseños, imágenes y colores. Sin embargo, no todos los elementos de producción aportan el mismo grado de mejoras, y observando los resultados de diferentes pruebas, es posible identificar los elementos que siempre tienden a producir las mejoras más importantes.

Los empleadores de este método de prueba A / B se distribuyen varias muestras de la prueba, incluyendo el control, para ver qué variable es más eficaz en el aumento de una tasa de respuesta u otro resultado deseado. La prueba, con el fin de ser efectiva, debe llegar a una audiencia de un tamaño suficiente que hay una probabilidad razonable de detectar una diferencia significativa entre el control y otras tácticas.

Como un simple ejemplo, una empresa con una base de datos de clientes de 2.000 personas decide crear una campaña de correo electrónico con un código de descuento con el fin de generar ventas a través de su sitio web. A continuación, se crea un correo electrónico, modificando la llamada a la acción Call-to-Action (la parte de la copia que se recomienda a los clientes a hacer algo - en el caso de una campaña de ventas, realizar una compra). A 1000 personas se les envía el correo electrónico con la llamada a la acción afirmando que "¡La promoción termina este sábado! Use el código A1", y otros 1000 personas a las que envía el correo electrónico con la llamada a la acción que dice "¡Oferta por tiempo limitado! Use el código B1". Todos los demás elementos de la copia del correo electrónico y el diseño son idénticos. Entonces, la empresa que supervisa la campaña tiene la mayor tasa de éxito mediante el análisis de la utilización de los códigos de promoción. El correo electrónico utilizando el código A1 tiene una tasa de respuesta del 5% (50 de las 1000 personas por correo electrónico utiliza el código para comprar un producto), y el correo electrónico utilizando el código B1 tiene una tasa de respuesta de 3% (30 de los destinatarios utilizan el código de comprar un producto). La compañía por lo tanto, determina que en este caso, la primera llamada a la acción es más eficaz y lo utilizará en las campañas de ventas futuras.

En el ejemplo anterior, el objetivo del ensayo es determinar cuál es la forma más eficaz a los clientes para darle impulso a las ventas. Sin embargo, si el objetivo de la prueba fue a ver lo que generaría la mayor tasa de clickeo-- es decir, el número de personas que realmente haga clic en el sitio web después de recibir el correo electrónico - a continuación, los resultados pueden haber sido diferentes. Más de los clientes que reciben el código B1 puede tener acceso al sitio web después de recibir el correo electrónico, pero debido a que la llamada a la acción no afirmaba la fecha final de la promoción, hay menos incentivo para ellos para hacer una compra inmediata. Si el propósito de la prueba fue simplemente para ver lo que traerá más tráfico al sitio web, el correo electrónico que contiene el código B1 puede haber sido más exitoso. Una prueba A / B debe tener un resultado definido que se puede medir, por ejemplo, número de ventas realizadas, tasa de conversión de clics, el número de personas que se han registrado/ conectado, etc

Este método difiere de pruebas múltiples, que se aplica modelos estadísticos por el cual una de las pruebas puede tratar múltiples variables dentro de las muestras distribuidas.

Empresas bien conocidas para el uso de las pruebas A / B

Muchas empresas utilizan el " diseñado de experimentos" para la toma de decisiones de marketing. Se trata de una práctica cada vez más comunes como las herramientas y conocimientos que crece en esta área. Hay muchos estudios de casos de pruebas A/B que demuestran que la práctica de la prueba es cada vez más popular entre las pequeñas y medianas empresas también. [1]

Si bien es ampliamente utilizado en la sombra para maximizar los beneficios, la práctica de vez en cuando lo hace en el centro de atención:

Amazon.com fue pionera en su uso dentro del espacio web e-commerce. [2]

·         BBC [3]

·         eBay

·         Google - Uno de los mejores diseñadores, Douglas Bowman, a la izquierda y se pronunció contra el uso excesivo de la práctica [4].

·         Microsoft [5]

·         Netflix [6]

·         Playdom (Disney Interactive)

·         Zynga [7]

Otros términos utilizados
·         Pruebas A / B / N: Pruebas A / B con más de dos opciones ("N" celdas).
·         Pruebas A / B / ..Z prueba: Igual que el anterior.
·         A / B / A: Sólo dos alternativas, pero una se repite. Esto permite una visualización rápida cuando la prueba cuando alcanza significación.
·         Pruebas múltiples: Un experimento diseñado donde los efectos de dos o más factores causales potenciales pueden ser aislados unos de otros.

Referencias

1. "A/B Split Testing | Multivariate Testing | Case Studies". Visual Website Optimizer. Retrieved 2011-07-10.

2. http://www.grokdotcom.com/2008/02/26/amazon-shopping-cart/

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