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Hace años, sufrí un contratiempo en el trabajo. Era el fin de año, cuando los grandes cambios presupuestarios siempre provocaban trastornos. La organización estaba en tumulto, cambiando constantemente el liderazgo y la dirección de manera impredecible y, a menudo, sin sentido. Después de haber tenido un año excepcional, me informaron que la mayor parte de mi trabajo estaba repentinamente fuera de la mesa. Los recursos no estaban ahí para eso. Me cambiaría a otro rol.
Estaba triste y preocupada, pero no estaba sola. La docena de equipos con los que había trabajado en mi capacidad anterior no querían verme. Pero en esta organización, el miedo gobernaba. Todos vivían en un estado constante de ser despedidos. Cuestionar las decisiones gerenciales era casi inaudito.
Por alguna razón, no tuve ningún problema en desafiar a los superiores. Así que disputé la decisión, mostrando datos sólidos para respaldar mi caso. Finalmente, la decisión se invirtió y se me permitió reanudar mi trabajo.
Pero ahora había otro problema. A pesar de recibir el visto bueno de nuestros jefes, ninguno de los líderes del equipo quería ser el primero en comenzar a trabajar nuevamente. Todos temían que quienquiera que lo hiciera indicara que no estaban de acuerdo con la decisión anterior de los jefes. Todos excepto uno: el líder de equipo con menos experiencia, que acababa de ser promovido de manera interina.
En cierto sentido, tenía más que perder, porque su nuevo rol era una oportunidad para demostrar sus habilidades y ganarse el favor de la gerencia. Ella lo sabía. Aún así, ella me invitó a comenzar de nuevo inmediatamente. Eso lo cambió todo. Otros equipos vieron los resultados y siguieron su ejemplo.
¿Por qué fue ella la que mostró este coraje? Porque en un sentido diferente, ella tenía menos que perder. En una conversación conmigo, ella notó que ella era más joven que los otros líderes del equipo y que no tenía hijos para alimentar. Si la despidieran, dijo, conseguiría un trabajo en otro lugar y estaría bien.
Como alguien que lucha profesionalmente para que los cuidadores reciban un mejor trato en el lugar de trabajo (y haya escrito un libro al respecto), reconozco que su razonamiento, aunque tristemente lógico, destaca problemas graves tanto en la economía como en el funcionamiento de algunas empresas. El setenta y ocho por ciento de las personas viven de cheque a cheque de pago, según una encuesta de CareerBuilder. Y nadie debe temer por su trabajo en una situación como esta: los buenos jefes deben aceptar el desacuerdo, no crear miedo a las represalias.
Pero hay otra razón importante por la que este empleado fue el primero en avanzar. La había ayudado a lo largo de los años, desde que comenzó como contratada de nivel de entrada. Nos habíamos llegado a conocer. Yo había defendido que ella tuviera más oportunidades. Me dijo que le gustaba nuestra relación de trabajo, y cuando los otros líderes del equipo dudaron, lo valoraron más que cualquier riesgo asociado con la reanudación de nuestro trabajo.
Su decisión resumió algo que he visto como empleada y consultora: construir relaciones sólidas en todas las direcciones, con compañeros, altos mandos y empleados de nivel inferior, es fundamental.
La construcción de relaciones en todas las direcciones, con sus compañeros, superiores y empleados de nivel inferior, es fundamental.
La construcción de relaciones sólidas en todas las direcciones, con compañeros, altos mandos y empleados de nivel inferior, es fundamental.
Con demasiada frecuencia, las personas no logran entablar relaciones con aquellos que están más abajo en la escala de la carrera. El columnista de estrategia y negocios, Eric McNulty, una vez lamentó "los ejecutivos que esperan que los empleados cumplan con la misión y los traten como unidades desechables". En el mismo artículo, McNulty también citó al empresario Modesta Lilian Mbughuni sobre la importancia de los líderes aspirantes "ver a la gente , ", Así como su capacidad para tener conversaciones genuinas y demostrar respeto.
De manera similar, en el extracto de su libro más reciente, también publicado en este sitio, Jon Katzenbach preguntó a un líder empresarial: “¿Alguna vez escuchó a la gente de su compañía en los niveles más bajos de la jerarquía? ¿Sabes qué les importa, por qué vienen a trabajar en la mañana?
Casi todos sabemos lo que es estar en los niveles más bajos de una empresa y sentirnos, o incluso literalmente, ser ignorados. Nunca olvidaré el momento en que el presidente de una gran empresa para la que trabajé se apoyó en mi computadora mientras estaba sentado y tratando de trabajar. Él estaba hablando con un grupo de colegas ejecutivos y ni siquiera miró hacia abajo para reconocerme. Un estudio (pdf) de profesores de la Universidad de Michigan, la Universidad George Washington y la Universidad de Yale describe la "indignidad" de estar en esta posición como sentirse "invisible".
Hace años, al tratar de hacer un hábito de seguir la regla de oro, había sentado las bases para una relación positiva con el nuevo líder del equipo interino. Ahora estaba dando sus frutos profesionalmente.
Ya había notado otras formas más pequeñas en que las relaciones sólidas y positivas con colegas de nivel de entrada y sin experiencia podían brindar beneficios a diario. Por ejemplo, en las reuniones de exhibición durante mi tiempo en la CNN, los pasantes y algunos de los empleados más nuevos, a menudo en el último escalón de la escala corporativa, vendrían con grandes ideas para los segmentos que querían que hiciera. O estarían entre los primeros en expresar entusiasmo por las ideas que presenté, lo que ayudó a que los productores de nivel superior se interesaran, lo que a su vez me dio luz verde para seguir adelante con ciertas entrevistas e historias.
Para ser claros, el impulso para construir buenas relaciones en el trabajo no es, y no debería ser, transaccional. Es simplemente una cuestión de ser humano y construir un ambiente respetuoso y positivo.
Aún así, esas relaciones pueden hacer una gran diferencia. Los empleados de niveles inferiores pueden convertirse en algunos de sus aliados más importantes e influyentes. Y el tiempo que dedique a invertir auténticamente en ellos puede amortizarse de manera inesperada.
Las empresas pueden aprovechar su ventaja natural cuando se enfocan en cambiar algunas conductas importantes, reclutar líderes informales y aprovechar el poder de las emociones de los empleados.
por Jon Katzenbach, Carolin Oelschlegel y James Thomas
¿Con qué frecuencia escuchó a alguien (un nuevo CEO, un periodista, un consultor de gestión, un gurú de liderazgo, un compañero de trabajo) hablar sobre la necesidad urgente de cambiar la cultura? Quieren hacerlo de clase mundial. Para prescindir de todo el sinsentido y la negatividad que molesta a los empleados y evita que las buenas intenciones crezcan hacia el progreso. Para lograr un enfoque completamente diferente, comenzando de inmediato.
Estas críticas culturales son tan comunes como las quejas sobre el clima, y casi tan efectivas. ¿Con qué frecuencia ha visto las aspiraciones de alto nivel para "cambiar la cultura" realmente logran modificar la forma en que las personas se comportan y la forma en que trabajan? ¿Y con qué frecuencia ha visto mejoras notables a largo plazo?
¿Qué es la cultura organizacional?
En el peor de los casos, la cultura puede ser un lastre para la productividad. En el mejor de los casos, es un energizante emocional. Así es cómo las empresas pueden usarlo para obtener una ventaja competitiva.
Si la respuesta a estas dos últimas preguntas es "raramente", no nos sorprendería. No creemos que el cambio rápido, mayorista de la cultura sea posible, o incluso deseable. Después de todo, la cultura de una empresa es su personalidad básica, la esencia de cómo su gente interactúa y trabaja. Sin embargo, es una entidad elusivamente compleja que sobrevive y evoluciona principalmente a través de cambios graduales en liderazgo, estrategia y otras circunstancias. Encontramos que la definición más útil también es la más simple: la cultura es el patrón autosostenible de comportamiento que determina cómo se hacen las cosas.
Hechas de hábitos instintivos, repetitivos y respuestas emocionales, la cultura no puede copiarse o definirse fácilmente. Las culturas corporativas se renuevan constantemente y evolucionan lentamente: lo que las personas sienten, piensan y creen se ve reflejado y moldeado por la forma en que hacen sus negocios. Los esfuerzos formales para cambiar una cultura (para reemplazarla por algo completamente nuevo y diferente) rara vez logran llegar al corazón de lo que motiva a las personas, lo que les motiva. Los memos muy redactados desde arriba se eliminan en cuestión de horas. Puede enlucir las paredes con grandes pancartas que proclaman nuevos valores, pero la gente vivirá sus días, justo debajo de esos signos, y continúa con los hábitos que le son familiares y cómodos.
Pero esta complejidad inherente no debe disuadir a los líderes de intentar usar la cultura como palanca. Si no puede simplemente reemplazar toda la máquina, trabaje en realinear algunos de los engranajes más útiles. El nombre del juego está haciendo uso de lo que no puedes cambiar mediante el uso de algunas de las fuerzas emocionales dentro de tu cultura actual de manera diferente.
Tres dimensiones de la cultura corporativa afectan su alineamiento: recordatorios simbólicos (artefactos que son completamente visibles), comportamientos clave (actos recurrentes que desencadenan otros comportamientos y que son tanto visibles como invisibles), y conjuntos de ideas (actitudes y creencias que son ampliamente compartidas pero exclusivamente invisible). De estos, los comportamientos son el determinante más poderoso del cambio real. Lo que las personas realmente hacen importa más de lo que dicen o creen. Por lo tanto, para obtener influencias más positivas de su situación cultural, debe comenzar a trabajar para cambiar los comportamientos más críticos: la mentalidad seguirá. Con el tiempo, los patrones y hábitos de comportamiento alterados pueden producir mejores resultados.
Usted puede estar preguntando: si es tan difícil cambiar la cultura, ¿por qué deberíamos molestarnos en intentarlo? Porque la cultura actual de una organización contiene varios depósitos de energía emocional e influencia. Los ejecutivos que trabajan con ellos pueden acelerar enormemente los imperativos estratégicos y operativos. Cuando las fuerzas culturales positivas y las prioridades estratégicas están sincronizadas, las empresas pueden extraer energía de la manera en que las personas se sienten. Esto acelera el movimiento de una empresa para obtener una ventaja competitiva o recuperar ventajas que se han perdido.
La investigación muestra que las empresas que usan algunos catalizadores culturales específicos, es decir, aquellos que usan enfoques emocionales informales para influir en el comportamiento, tienen una probabilidad significativamente mayor de experimentar cambios duraderos. De las compañías que informaron conscientemente el uso de elementos de su cultura en la Encuesta Global de Cultura y Cambio de Strategy & Strategy 2013, el 70 por ciento dijo que sus empresas lograron una mejora sostenible en orgullo organizacional y compromiso emocional. Eso se compara con el 35 por ciento de las empresas que no usaron la cultura como palanca. Aunque no existe una fórmula mágica, ningún algoritmo brillante, ni una ecuación numérica que garantice resultados, hemos recogido algunas ideas valiosas a través de décadas de investigación y observación en docenas de empresas, incluidas algunas de las más exitosas del mundo. Al adoptar los siguientes principios, su organización puede aprender a implementar y mejorar su cultura de una manera que aumente las probabilidades de éxito financiero y operativo.
1. Trabaja con y dentro de tus situaciones culturales actuales. Las culturas profundamente integradas no se pueden reemplazar con actualizaciones simples, o incluso con grandes esfuerzos de revisión. Tampoco se puede intercambiar su cultura por una nueva como si fuera un sistema operativo o una CPU. Hasta cierto punto, su situación cultural actual simplemente es lo que es, y contiene componentes que brindan ventajas naturales a las empresas, así como componentes que pueden actuar como frenos. Nunca hemos visto una cultura que sea mala o una que sea buena. Para trabajar con su cultura de manera efectiva, por lo tanto, debe comprenderla, reconocer qué rasgos son preeminentes y consistentes, y discernir bajo qué tipos de condiciones estos rasgos pueden ser una ayuda o un obstáculo. Dicho de otra manera, hay un yin y un yang en los rasgos culturales.
Por ejemplo, una empresa farmacéutica europea con una cartera de desarrollo de productos sólida tenía una tendencia a mirar hacia adentro. Tenía grandes capacidades de ejecución y un excelente historial de cumplimiento con los reguladores de todo el mundo. Sin embargo, cuando los nuevos productos estaban listos para ser lanzados, la empresa tuvo dificultades para comercializarlos a médicos y proveedores de servicios de salud. En lugar de lamentarse por la insularidad arraigada de la compañía, por ejemplo, su tendencia colectiva a valorar las opiniones de colegas internos más que las de expertos externos, los líderes decidieron utilizar esta característica de su cultura en su beneficio. Establecieron un programa a través del cual los empleados fueron reconocidos y recompensados por sus colegas por "hacer un esfuerzo adicional" para apoyar a los clientes. Al reconocer un nuevo tipo de autoridad interna, la compañía aprovechó un poderoso disparador emocional que ya existía y engendró un nuevo comportamiento (y estratégicamente importante) en su fuerza de ventas.
2. Cambia los comportamientos y se seguirán los razonamientos. Es una opinión común que el cambio de comportamiento sigue a los cambios mentales, así como la noche sigue al día. Esta es la razón por la cual las organizaciones a menudo tratan de cambiar la mentalidad (y, en última instancia, el comportamiento) al comunicar los valores y ponerlos en folletos brillantes. Esta técnica no funcionó bien para Enron, donde el fraude contable y el escándalo formaban parte de la práctica cotidiana, incluso cuando los valores de excelencia, respeto, integridad y comunicación de la empresa se grababan en el suelo de mármol del atrio de su sede central en Houston. En realidad, la cultura es mucho más una cuestión de hacer que de decir. Tratar de cambiar una cultura puramente a través de mensajes descendentes, programas de capacitación y desarrollo, y señales identificables rara vez cambia las creencias o conductas de las personas. De hecho, la investigación de la neurociencia sugiere que las personas actúen para creer en lugar de pensar en actuar. Los cambios en las conductas clave (cambios que son tangibles, accionables, repetibles, observables y medibles) son, por lo tanto, un buen lugar para comenzar. Algunos buenos ejemplos de cambio de comportamiento, que hemos observado en varias compañías, se relacionan con el empoderamiento (reducir el número de aprobaciones necesarias para las decisiones), la colaboración (establecer formas fáciles de convocar proyectos conjuntos) y las relaciones interpersonales (idear mutuamente prácticas respetuosas para plantear cuestiones polémicas o agravios).
Una compañía de telecomunicaciones buscaba mejorar su servicio al cliente. En lugar de tratar de influir en el modo de pensar, por ejemplo, colocando letreros instando a los empleados a ser cortés con los clientes descontentos o haciendo que los empleados se capaciten en empatía, la compañía se enfocó en lo que los psicólogos llaman un "comportamiento precursor", un comportamiento aparentemente inofensivo que confiablemente precede a la ocurrencia de un comportamiento problemático. Los líderes se dieron cuenta de que el trabajo en equipo deficiente llevó a un servicio de atención al cliente deficiente, por lo que la compañía desarrolló un plan para alentar una mejor y más efectiva formación de equipos dentro de los centros de llamadas. Para lograr esto, establecieron sesiones de diseño regulares para mejorar las prácticas. Cuando los empleados sintieron que eran parte de un equipo feliz y sintieron un mayor nivel de apoyo de sus colegas, comenzaron a tratar mejor a sus clientes.
En otro ejemplo, una empresa de recursos en el Medio Oriente estaba buscando hacer su lugar de trabajo más seguro. En lugar de levantar pancartas que amenazaban a los trabajadores con las consecuencias, la compañía se centró en un comportamiento precursor relativamente básico: la limpieza. Organizó una unidad de arena. Recoger basura en equipo ayudó a los empleados a sentirse más orgullosos del lugar de trabajo, lo que generó una mayor sensación de cuidado para sus compañeros y los hizo más propensos a hablar cuando notaron una situación insegura. Cambió el comportamiento, cambió la mentalidad. 3. Enfóquese en unos pocos comportamientos críticos. La sabiduría convencional aboga por un enfoque integral: ¡todos deberían cambiar todo lo que no sea perfecto! Pero las compañías deben ser rigurosamente selectivas cuando se trata de escoger comportamientos. La clave es centrarse en lo que llamamos "los pocos críticos", un pequeño número de comportamientos importantes que tendrían un gran impacto si los lleva a cabo una gran cantidad de personas. Tenga en cuenta algunas cosas que la gente hace en la empresa que afectan positivamente el rendimiento empresarial, por ejemplo, formas de iniciar reuniones o hablar con los clientes. Asegúrese de que estén alineados con la estrategia general de la compañía. También verifique que las personas se sientan bien haciendo estas cosas, para que aprovechen el compromiso emocional. Luego codifíquelos: Traduzca esos comportamientos críticos en pasos simples y prácticos que las personas puedan tomar todos los días. A continuación, seleccione grupos de empleados que estén preparados para estos pocos comportamientos, aquellos que responderán con firmeza a los nuevos comportamientos y que probablemente los implementarán y difundirán.
En una compañía bancaria asiática, el rápido crecimiento inorgánico había conducido a diversas formas de trabajar en diferentes unidades y geografías. Para centrarse en mejorar el trabajo en equipo, los resultados de los clientes y la capacidad de realizar sinergias, el CEO y los líderes se embarcaron en un programa de evolución dirigido por la cultura. Apuntaron solo a tres comportamientos críticos: tomar medidas adicionales para deleitar a los clientes, valorar el rendimiento por encima de la antigüedad y respaldarse y apoyarse mutuamente. Luego convirtieron estos tres comportamientos generales en detalles para cada parte de la empresa. La satisfacción de los clientes, por ejemplo, se tradujo en personal de primera línea que colaboraba con otros colegas para resolver problemas del cliente y priorizar la implementación de mejoras de procesos que afectaban los resultados de los clientes. Para los tres comportamientos, el liderazgo reconoció y celebró ejemplos en los que las personas hicieron un esfuerzo extraordinario. Los líderes principales actuaron como modelos a seguir, modelando explícitamente estos tres nuevos comportamientos. La compañía también identificó a empleados influyentes de primera línea y orientados al cliente que podrían demostrar estos nuevos comportamientos en acción.
4. Despliegue a sus auténticos líderes informales. La autoridad, que es conferida por un puesto formal, no debe confundirse con el liderazgo. El liderazgo es un atributo natural, ejercido y exhibido de manera informal sin tener en cuenta el título o posición en el organigrama. Debido a que los líderes informales auténticos, que se encuentran en todas las organizaciones, a menudo no son reconocidos como tales, con frecuencia se los pasa por alto y se los infrautiliza cuando se trata de impulsar la cultura. Es posible identificar a dichos líderes a través de entrevistas, encuestas y herramientas, como el análisis de red organizacional, que permite a las empresas construir mapas de relaciones sociales internas complejas mediante el análisis de estadísticas de correo electrónico y registros de reuniones. Una vez identificados, estos líderes pueden convertirse en poderosos aliados que pueden influir en el comportamiento a través de "mostrar haciendo". De hecho, cuando las empresas trazan sus organizaciones, pueden identificar a los líderes que muestran diferentes fortalezas de liderazgo (ver "Cuatro tipos de líderes informales auténticos" )
Cuatro tipos de líderes informales auténticos
Cada organización tiene personas que influyen y energizan a los demás sin depender de su título o posición formal en la jerarquía para hacerlo. Los llamamos "auténticos líderes informales". Son un recurso poderoso para difundir unos pocos comportamientos críticos de abajo hacia arriba. Entre los muchos tipos de líderes informales presentes en las organizaciones, los siguientes se ven con mayor frecuencia.
Los constructores de orgullo son maestros motivadores de otras personas y catalizadores para mejorar a su alrededor. A menudo se encuentran en el rol de gerente de línea, entienden las motivaciones de aquellos con quienes trabajan. Ellos saben cómo fomentar un sentido de excelencia entre otros. Se pueden encontrar en todos los niveles de una jerarquía; algunos de los constructores de orgullo más efectivos están cerca de la primera línea, donde pueden interactuar directamente con clientes y empleados. Los constructores de Orgullo a menudo tienen ideas poderosas sobre la cultura y sobre qué conductas pueden conducir a la mejora.
Los ejemplos son modelos a seguir. Traen comportamientos vitales o habilidades a la vida, y otros les prestan atención. Son respetados y son influyentes entre pares efectivos en las cohortes de mandos medios y superiores.
Los Networkers son centros de comunicación personal dentro de la organización. Conocen a mucha gente y se comunican abierta y libremente con ellos. Sirven como enlaces entre personas que de lo contrario no compartirían información o ideas. Si quieres ver una idea viajar viralmente a través de una empresa, aliste a tus usuarios de redes.
Los primeros en adoptar entusiastamente se aferran y experimentan con nuevas tecnologías, procesos y formas de trabajar. Involúcralos en sus pilotos de rendimiento, o siempre que intente demostrar el impacto rápidamente.
En una importante compañía petrolera, un líder informal llamado Osama se hizo conocido como el "turbo-colaborador". Su papel le dio muy poca influencia formal. Pero cuando comenzó a trabajar en la refinería, recorrió la planta con los ingenieros, técnicos de mantenimiento y operadores, y tomó notas copiosas. Como resultado, conocía a todos y desarrolló relaciones entre disciplinas. Cada vez que alguien quería saber cómo funcionaba realmente el lugar, le hablaban a Osama, quien tenía la respuesta en su cuaderno o sabía exactamente quién era la persona adecuada para preguntar. Cuando la compañía formó un programa de amigos entre las operaciones y el mantenimiento destinado a utilizar una mayor colaboración para mejorar la confiabilidad de la planta, sabía que necesitaba a Osama como elemento central. Conectó personas, definió plantillas para fomentar la colaboración y capturó historias de éxito. Identificar, involucrar y alimentar a tales líderes informales permite a las empresas aprovechar sus talentos y promover los esfuerzos de transformación de la compañía.
5. No dejes a tus líderes formales descolgados. La mayoría de las organizaciones tienden a derivar la cultura al silo de profesionales de recursos humanos. Pero los líderes en todas las partes de la empresa son críticos para salvaguardar y defender los comportamientos deseados, dar energía a los sentimientos personales y reforzar el alineamiento cultural. La señalización del compromiso emocional establece el tono para que otros lo sigan. Si los miembros del personal ven una desconexión entre la cultura que promulga una organización y la que sigue su liderazgo formal, se desconectarán rápidamente de la cultura publicitada y simplemente imitarán el comportamiento de los adultos mayores. Las personas en la cima tienen que demostrar el cambio que quieren ver. Aquí, también, los pocos críticos entran en juego. Un puñado de los líderes adecuados debe estar a bordo para comenzar el proceso.
Cuando Jim Rogers fue CEO de GE Motors en Fort Wayne, Indiana, se sintió frustrado porque su grupo directivo de más de 15 líderes rara vez funcionaba como un "equipo real". Según lo descrito por Jon Katzenbach y Douglas K. Smith en The Sabiduría de los equipos: crear la organización de alto rendimiento (Harvard Business School Press, 1993), un equipo real es uno con un alto nivel de compromiso emocional; el rol de liderazgo se desplaza fácilmente entre los miembros en función de sus habilidades y experiencia y los desafíos del momento, en lugar de en cualquier posición jerárquica. Los miembros del equipo se responsabilizan recíprocamente por la calidad de su trabajo colectivo. Curiosamente, en GE Motors, los miembros del grupo de liderazgo senior a menudo demostraron capacidades reales de equipo en la gestión de sus unidades de negocio y funciones individuales. Así que Rogers decidió buscar formas de dividirlos en subtemas de tres o cuatro miembros para abordar problemas específicos dentro de la organización que enfrenta el grupo más grande. Con el tiempo, mezcló los subgrupos para hacer coincidir los problemas emergentes. Al trabajar en diferentes entornos de subgrupos, los ejecutivos desarrollaron camaradería, lo que a su vez mejoró la efectividad del grupo como un todo.
6. Vincule los comportamientos con los objetivos comerciales. Cuando la gente habla de sentimientos, motivaciones y valores, todos elementos vitales de culturas fuertes, la conversación a menudo puede desviarse hacia abstracciones. A continuación, puede ir muy lejos de lo que se necesita para tener éxito en el mercado. Demasiados empleados abandonan los ayuntamientos centrados en la cultura o discuten sobre los valores y se preguntan cómo los consejos sobre cómo ser una mejor persona se traducen realmente en el trabajo que realizan. Para evitar esta desconexión, ofrezca ejemplos tangibles y bien definidos de cómo las intervenciones culturales conducen a un mejor desempeño y resultados financieros. Seleccione los comportamientos que están dirigidos específicamente a mejorar el rendimiento del negocio y pueden medirse a lo largo del tiempo.
El impulso de una compañía petrolera para reducir los costos de mantenimiento en una instalación industrial resalta la importancia de dicho enfoque. Los pocos comportamientos críticos incluyeron el empoderamiento y la buena toma de decisiones. Uno de los ejemplos de la compañía (empleados que predican con el ejemplo) decidió que sería una medida inteligente hacer que los costos sean visibles para los trabajadores. Entonces colocó etiquetas de precios en varias piezas de maquinaria. Estas señales inspiraron cambios de comportamiento relacionados con las decisiones sobre si reparar o reemplazar el equipo. Los trabajadores y los gerentes comenzaron a recomendar la reparación de equipos costosos en lugar de reemplazarlos. La compañía celebró y publicitó los ahorros de costos identificados por los empleados. Los comportamientos llevaron a un cambio en el enfoque y la mentalidad. Cuando un empleado notó que los ventiladores enfriaban la maquinaria durante el invierno, se sintió capacitado para convocarla y preguntarle si era necesario hacerlo. Resultó que no fue así, y la compañía ahorró US $ 750,000 anuales en costos de energía como resultado.
7. Demostrar impacto rápidamente. Vivimos en una época de períodos de atención notoriamente cortos. Esto se aplica tanto a la cultura organizacional como a los hábitos de consumo de medios de las personas. Cuando las personas escuchan sobre nuevas iniciativas y esfuerzos de alto perfil, y luego no ven ninguna actividad relacionada con ellas durante varios meses, se desconectan y se vuelven cínicos. Es por eso que es extremadamente importante mostrar el impacto de los esfuerzos culturales en los resultados comerciales lo más rápido posible. Un método efectivo para hacerlo es organizar pilotos de rendimiento, es decir, proyectos de demostración de alto perfil. Los pilotos son esfuerzos de bajo riesgo que introducen comportamientos específicos que luego pueden evaluarse y evaluarse. A menudo dependen de un tablero que define los impactos deseados, las tácticas utilizadas y las métricas específicas que se emplearán.
Cuando Bell Canada exploró por primera vez el uso de nuevas conductas en primera línea para mejorar su servicio al cliente y la rentabilidad, había muchos más escépticos que creyentes dentro de los rangos de liderazgo. Simplemente no había ninguna prueba numérica de que las tácticas funcionarían. Entonces, el CEO Michael Sabia decidió establecer una prueba piloto en una unidad de ventas cerca de Toronto. Los patrocinadores de la prueba bloquearon un marco de tiempo ajustado de ocho meses y desarrollaron formas realistas de medir el cambio de comportamiento, las reacciones de los clientes y las ventas reales y el rendimiento de los márgenes. Armado con resultados positivos en estas áreas -un aumento del 29 por ciento en la satisfacción del cliente en las tiendas minoristas, un aumento del 31 por ciento en los ingresos por llamada en los centros de llamadas-, la compañía continuó acelerando la expansión de estos esfuerzos en diferentes áreas geográficas, funciones y negocios.
8. Usa métodos interorganizacionales para volverse viral. Las ideas se pueden propagar de forma viral a través de los departamentos y funciones de la organización, así como de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Una manera poderosa de difundir ideas es a través de las redes sociales: blogs, publicaciones de Facebook o LinkedIn, y tweets, no de la gerencia superior, sino de algunos de los líderes informales auténticos mencionados en el Principio 4.
En este momento está bien establecido que las redes sociales pueden ser más efectivas para difundir información, noticias y música que los modos tradicionales de distribución. Lo mismo ocurre con los comportamientos críticos. Las personas a menudo son más receptivas a los cambios en "la forma en que hacemos las cosas aquí" cuando los amigos, colegas y otros asociados recomiendan o comparten esos cambios. Este tipo de prueba social creíble es más convincente que los testimonios similares de alguien cuyo trabajo es vender algo.
Del mismo modo que existe un arte para hacer que el contenido se vuelva viral, hay una habilidad para hacer que el comportamiento se vuelva viral. Por ejemplo, en un modelo que hemos probado con éxito en varias situaciones, una empresa comienza con unos pocos grupos cuidadosamente elegidos de entre 12 y 15 líderes informales en tres o cuatro partes diferentes del negocio. Después de varias semanas, se crean de 10 a 15 grupos de líderes informales en cada unidad de negocios. Después de aproximadamente tres meses, se alienta a los grupos existentes a expandirse y atraer a nuevas personas. Después de otros tres a seis meses, los grupos se vuelven más autónomos, se les permite controlar su propia expansión. Mientras tanto, la compañía facilita las conexiones entre los grupos para compartir el aprendizaje y las ideas. A medida que el comportamiento se extiende, los líderes de la compañía ven un mayor rendimiento, así como el reconocimiento de compañeros y líderes. 9. Alinear los esfuerzos programáticos con los comportamientos. Hemos enfatizado el papel que los líderes informales pueden desempeñar para ayudar a que las ideas se vuelvan virales. Pero también es importante hacer coincidir la nueva dirección cultural con las formas existentes de hacer negocios. Los mecanismos informales y las intervenciones culturales deben complementar e integrarse con los componentes de organización formal más comunes, no trabajar en objetivos cruzados. Al proporcionar la estructura en la que trabajan las personas -por medio de disciplinas tales como diseño organizacional, análisis, recursos humanos y mejora del proceso lean- la organización formal proporciona una motivación racional para las acciones de los empleados, mientras que la organización informal permite el compromiso emocional que caracteriza el rendimiento máximo.
El Cuerpo de Marines de los EE. UU. Brinda un ejemplo clásico de integración de esfuerzos de liderazgo formales e informales. La "regla de tres" dicta cómo los Marines diseñan sus organizaciones y proyectos y cómo se ejecutan en una jerarquía. (Tres escuadrones forman una de las tres divisiones, que forman uno de tres batallones.) Se espera que los líderes formales de esas unidades conozcan la intención del oficial dos niveles por encima de ellos, y que denuncien cualquier orden o situación que perciban como incoherente o en conflicto con esa intención. Pero también hay líderes informales: cada uno de los cuatro miembros de un equipo de fusileros de primera línea está preparado (y se espera) para tomar la iniciativa cada vez que el líder formal está discapacitado o pierde la posición de terreno elevado. Esto significa que los líderes informales también necesitan conocer la intención de ese oficial en los dos niveles anteriores. La integración de las normas informales con las estructuras formales ayuda a permitir los ajustes oportunos en el campo de batalla que han servido al Cuerpo de Marines durante más de 200 años.
10. Gestione activamente su situación cultural a lo largo del tiempo. Las empresas que han tenido un gran éxito trabajando con la cultura, las llamamos "superestrellas de la cultura", supervisan, administran, cuidan y actualizan activamente sus fuerzas culturales. ¿Por qué? Como notamos al principio, cuando se alinea con las prioridades estratégicas y operativas, la cultura puede proporcionar fuentes ocultas de energía y motivación que pueden acelerar los cambios más rápidamente que los procesos y programas formales. Incluso si hoy tienes una cultura altamente efectiva, puede que no sea lo suficientemente buena para mañana.
Southwest Airlines es un ejemplo de una compañía probada en batalla en la que la cultura se ha administrado a lo largo del tiempo. Famoso por su éxito a largo plazo en una industria donde incluso los jugadores más grandes fallan rutinariamente, Southwest durante 40 años se ha visto fortalecido por un profundo sentido de orgullo entre todos los empleados. Southwest descubrió que construir un entorno que priorice a sus empleados, por encima de los clientes y los propietarios, fomenta una sensación de compromiso emocional y orgullo que brinda un excelente servicio al cliente. Pero en Southwest, el trabajo sobre la cultura nunca se completa. Del mismo modo que la estrategia, las tácticas y las tecnologías de la aerolínea han evolucionado para hacer frente a un entorno externo cambiante, las prácticas de recursos humanos específicas, incluidos los comportamientos informales, han cambiado con el tiempo.
Viviendo en tu cultura
Aunque desafiante, multidimensional y, a menudo, difícil de tratar, la situación cultural de una empresa constituye un poderoso conjunto de recursos emocionales. Como es el caso de otros recursos, humanos, tecnológicos y financieros, corresponde a los líderes esforzarse por obtener el mayor valor de ellos.
Hasta cierto punto, la cultura se puede comparar con las fuerzas naturales como los vientos y las mareas. Estos elementos están ahí en el fondo, a veces inadvertidos, a veces obvios. Dotados de un inmenso poder, pueden seguir planes e inhibir el progreso. Realmente no pueden ser domesticados o fundamentalmente alterados. Pero si los respetas y entiendes cómo aprovecharlos al máximo, si trabajas con ellos y aprovechas su poder oculto, pueden convertirse en una fuente de energía y proporcionar una asistencia poderosa.
La mejor manera de comenzar es haciéndose una serie de preguntas. ¿Cuáles son las fuerzas emocionales más importantes que determinan lo que hace tu gente? ¿Qué pocos cambios de comportamiento importarían más para cumplir los imperativos estratégicos y operativos? ¿Quiénes son los auténticos líderes informales a los que puedes apuntarte? ¿Y qué pueden tú y tus compañeros líderes sénior hacer de manera diferente a s
Hecho en India
Hace 4 horas cuarzo India
Algunas nuevas empresas indias están dejando que su imaginación fuera de control con títulos de trabajo.
El jefe de finanzas de la compañía de la cartera en línea, MobiKwik, por ejemplo, se llama "Jefe procesador de números", mientras que el gerente de producto de la compañía se llama "jefe hombre de las ideas." El jefe de recursos humanos es el "jefe de la felicidad", y el jefe de tecnología de la información se denomina "Dr. Arréglalo. "
Estas empresas creativas y sin embargo designaciones un tanto oscuras ayudan hacen trabajos regulares suenan interesantes y club de múltiples funciones en una sola posición.
"Las startups son sobre todo el caos y la gente hace varios papeles en estas empresas. Por lo tanto, un director de tecnología no sólo funcionan en la visión de la tecnología de la compañía, sino también escribe códigos y hace la prueba. Una designación tradicional, por lo tanto, no puede transmitir estos trabajos múltiples golpeados en una sola, "BS Murthy, CEO de la firma de búsqueda de ejecutivos Leadership Capital Consulting, dijo Cuarzo.
Haciendo títulos de trabajo suenan "cool" también ayuda a las empresas a atraer talento. "Hay una tendencia creciente en los arranques para dejar un nuevo recluta seleccionar un título de su agrado de que él o ella puede usar", dijo Murthy.
"A pesar de que los empleados que damos a todos una designación formal cuando se unen, que hemos visto recoger títulos de la nueva era peculiar," Bipin Preet Singh, fundador y CEO de MobiKwik, dijo Cuarzo.
El 11 de junio, el comercio electrónico de la India importante Flipkart dijo que ha creado un nuevo papel, "empresario en residencia", y contrató a la información veterano de la industria de tecnología, Ravi Garikipati, para el trabajo.
Por lo general, "empresario en residencia" es una posición temporal e informal en las firmas de capital de riesgo, bufetes de abogados o escuelas de negocios. La designación se otorga a un empresario que se encuentra en el proceso de iniciar una nueva empresa.
Garikipati trabajará de cerca con los co-fundadores de Flipkart-Sachin Bansal y Binny Bansal-nuevos y de alto impacto los proyectos empresariales, dijo la compañía en un comunicado. Su primera asignación en Flipkart sería escalar nueva iniciativa publicitaria de la compañía.
Las ratas y los evangelistas
La tarjeta de visita de Rajat Dhariwal, co-fundador de madrat, una startup que hace juegos de mesa y rompecabezas, afirma su designación como "fundador y cabeza de la rata." Su cofundador, Madhumita Halder, es El "fundador y soñador rata." compañía también tiene algunos "ratas empollón" y "ratas friki" en sus equipos de tecnología.
Tarjeta de visita de Rajat Dhariwal, 'Fundador y Jefe de ratas "de Madrat Games
Aunque estas designaciones han aterrizado la compañía con sede en Bangalore a problemas a veces-al hacer presentaciones normativas, por ejemplo, que no es exactamente un ejercicio para el bien de la diversión. "La práctica rompe la monotonía típica y la jerarquía", dijo Dhariwal Cuarzo. "Para nosotros, esto tiene más que ver con la creación de una cultura de la igualdad."
Pero mientras Dhariwal y compañía han sido particularmente creativo, hay ciertos títulos de trabajo creativos que se han hecho populares entre varias startups-a pesar de que la mayoría de las personas no tienen ni idea de lo que significan. Y, estos títulos podrían significar diferentes cosas en diferentes empresas.
Por ejemplo, Raju Vegesna ha servido como un evangelista de Zoho, fabricantes de suites en línea de software de oficina, durante más de una década. Pero, básicamente, que dirige la división de aplicaciones móviles de la compañía.
Por otro lado, Shagufta Anurag, es el jefe evangelista de diseño en Livspace, una startup de comercio electrónico en el diseño para el hogar y el espacio decoración. Y su trabajo es crear la apariencia de los interiores y decoración de viviendas para la empresa.
Los reclutadores que contratan para nuevas empresas enumeran a cabo varias otras denominaciones guerrero-marca, conservador jefe, animadora jefe, director de impresionante, director de la inspiración, ninja corporativo y director de la creencia. En el lenguaje tradicional, guerrero de marca se refiere a un ejecutivo de marketing, y el comisario jefe suele ser un escritor de contenido.
"Estos títulos tienen mucho que ver con la capa de azúcar," Murthy admitido, "y haciendo un papel que ha existido desde siempre suena interesante."
Extraño, estructura de propiedad bizantino de Samsung en un gráfico increíblemente enrevesado
Por Matt Phillips
Gracias a sus productos móviles ubicuos, Samsung puede ahora ser el más conocido de los chaebol, la expansión de gestión familiar, conglomerados, incluyendo Hyundai y LG, que han dominado la economía de Corea del Sur durante décadas. Fundada como una simple empresa comercial bajo la ocupación japonesa por Lee Byung-Chull en 1938, la familia corporativa de Samsung, que todavía está controlada por sus herederos, que ahora incluye:
Samsung Life Insurance
Samsung Fire & Marine Insurance (seguros Corporativa)
Y eso es sólo una lista parcial. Continúa.
Aún así, las noticias de este mes que Samsung Everland estaba planeando para una oferta pública inicial levantó las cejas. Mientras que la unidad de parque de atracciones no es la parte más conocida del imperio Samsung, que juega un papel crucial en el complejo sistema de la propiedad circular que la familia Lee utiliza para mantener el control sobre los chaebol.
En una nota reciente, analistas de Credit Suisse hacen todo lo posible para exponer cómo funciona:
La estructura de propiedad de todo el grupo Samsung es extremadamente complicado, con algunas circulares dentro de los afiliados. El presidente y su familia controlan efectivamente el grupo a través de sus principales cinco participaciones en Samsung Everland, Samsung Life, Samsung C & T y Samsung Electronics. La sociedad de hecho la celebración del grupo Samsung es Samsung Everland, que posee Samsung Life y Samsung Electronics.
La venta de Everland es visto como un primer paso hacia una estructura de propiedad Samsung renovación, después patriarca de la familia actual, presidente Samsung Electronics, Lee Kun-hee, fue hospitalizado el mes pasado después de sufrir un ataque al corazón.
Brian Robertson comparing a multi-celled organism to the organization of a company. Aimee Groth
At age six, Brian Robertson taught himself to code. Throughout his childhood, he devoted the equivalent of a full-time job to coding. By age 13, he started a small business teaching programming on an early online network.
“Eventually the network staff found out their customers really liked the online course offering, and they created a formal program and hired me to teach programming in it a few hours per week,” he says. “They never found out I was 13.”
Now, as the co-founder of management consultancy HolacracyOne, Robertson, 35, advises companies on how to integrate Holacracy, a “self-governing” operating system without managers, job titles, and traditional hierarchy.
At a recent training session in downtown Las Vegas, he told Zappos: “Most of what I’m experiencing happens in a state of anarchy. The Greek root word [anarkhos] means without rulers. Holacracy is a rule system for anarchy.”
He held up a small blue spiral notebook titled the Holacracy Constitution. “This is the constitution for organizations. Think about it this way: What are your favorite board games?”
“Monopoly, Risk,” said Fred Mossler, whose longtime title at Zappos is “No Title,” so he can work across a variety of departments. He was sitting at one of the circular tables at the back of the room.
Robertson nodded. “When the rules make sense, you can enjoy the game.” When they don’t, as with traditional corporate bureaucracy, it’s time to knock the pieces off the board and re-write the rules.
And that’s exactly what Robertson did.
After dropping out of a magnet high school for science and engineering, Robertson talked his way into the Stevens Institute of Technology in New Jersey, but he didn’t last long there, either. At 18, he joined aerospace company Analytical Graphics and quickly worked his way up to lead the core architecture team. Even though it was a great company to work for, he still felt stifled by the system.
“I was often frustrated when I sensed something that wasn’t working or could be improved, only to find there wasn’t much I could do with that awareness,” he writes in his forthcoming book, currently titled HOLACRACY: Evolution for Organizations, to be released in a few months. “I wanted to process that sense I had into meaningful change. Yet I routinely encountered big obstacles to doing so.”
He briefly took a CTO position with a dot com startup, ReviewNet, before going out on his own in 2001. He founded Ternary Software with the sole purpose of finding a better way to run a company. “It was a laboratory,” he says. “I set out to solve the question, ‘What gets in the way of someone implementing an idea?’ And more broadly, processing whatever someone senses that could be better.”
Robertson was attracted to agile software development, a system that responds to feedback from customers, developers and other stakeholders, and hinges on the concept of self-organizing teams. He also experimented with sociocracy and its system for setting policy through structured consensus, which he later moved away from. But it was the work of philosopher Ken Wilber, who wrote about holarchies, the term used to describe overarching systems that are made up of other self-organizing systems or entities (“holons”) that he was eventually drawn to.
“Holarchies are a different way of structuring an entity,” says Robertson. “They’re the fundamental building block of reality. Holacracy is capturing a broader pattern. There’s nothing sacred about what we’re doing. I don’t feel like we’re inventing Holacracy. We’re capturing it concretely in a set of rules. Self-governance is how nature scales.”
Although he distances himself from Wilber’s spiritual devotees, he spent time with people who worked for the philosopher’s non-profit, the Integral Institute. In fact, Robertson met serial entrepreneur Tom Thomison at an integral theory gathering in 2006, and together they crystalized the idea for what is now Holacracy.
Ternary didn’t weather the recession, but Robertson said the company accomplished what it set out to do: develop a new system for running a company. In its last few months, Ternary operated on Holacracy 1.0; now it’s in version 4.0.
One of the biggest differences between Holacracy and other flat management styles is that there’s a constitution and a governance process that determines how meetings are run, and ultimately, defines how power is allocated through roles. Here’s the article on processing tensions from the Holacracy Constitution, with plain English to the right:
“Tom was getting frustrated with me just making up new and clarified rules whenever I didn’t like something he was doing and just declaring, ‘that’s Holacracy!’” says Robertson. “He helped me see that when the rules were just held in my head and I was the only authority on them, it wasn’t really different from me being the heroic empowering leader.”
One of Holacracy’s core principles is moving past the “heroic leader,” says Thomison. “It’s about eliminating the ego.”
In the second chapter of his upcoming book, titled “A Shift Of Power,” Robertson writes about what it’s like to operate within a different type of hierarchy:
It comes as a revelation and a challenge for everyone involved. The workers realize that they are no longer just employees following orders. They have real power and authority—and with that comes responsibility. They no longer have a parent-like manager to solve their problems.
“The biggest change is shifting behavior,” he explains. “People are used to playing politics. It’s painful, it’s hard. Holacracy is a hard shift.”
On his website, Holacracy.org, Robertson describes himself as “a recovering CEO—a job he now helps free others from with Holacracy.” He and Thomison have seven additional employees (called “partners” under Holacracy), and bring in most of their revenue through consulting and training. They also have a licensing business and sell support tools online. But most of their growth has been through word of mouth.
A wide range of companies have adopted Holacracy, but the common thread is leaders who are all systems thinkers. Zappos CEO Tony Hsieh began his career as a computer programmer; Twitter Co-Founder Evan Williams, who now uses Holacracy to run Medium, also started out coding.
And Hsieh, whose company will be the largest yet to implement the system, has been speaking in similar terms as Robertson for a while now. “I believe that there are emergent properties that come out of things such as a flock of birds,” he said in a 2012 interview with Business Insider. “From a distance it seems like it’s a single organism instead of a lot of individual birds, so the same type of thing probably happens amongst humans or the entire planet that we as humans can’t perceive, just like the cell in the human body doesn’t necessarily perceive the entire human.”
And like other natural systems, Holacracy itself will continue to evolve. “Evolution requires a code, a DNA, that can be varied in search of a better code,” Robertson says. “The constitution serves as that DNA, and until it was encoded that way, it couldn’t truly be evolved through an evolutionary design process.”
Engineers are often stereotyped as introverts who don’t know how to manage a team, but perhaps they just look at human systems in an entirely different way.
Una empresa sin jefes y muy exitosa: cómo es la vida, puertas adentro, de Valve Desde la compañía consideran que los trabajadores que tienen alto rendimiento tienden a mejorar por sí mismos, sin la necesidad de superiores. iProfesional
Imagínese una compañía en la que todo el mundo sea igual y los gerentes no existan. Un lugar en el que los empleados se sienten donde quieran, elijan en lo que quieren trabajar, decidan el salario de sus colegas y se vayan de vacaciones juntos. Ese lugar existe y se llama Valve.
Se trata de una empresa estadounidense desarrolladora de videojuegos que se hizo mundialmente famosa por la creación de su primer juego, "Half Life" y por una modificación de éste, "Counter Strike".
El caso de esta particular compañía causó revuelo cuando se filtró en Internet un manual que detallaba su estructura atípica. Ahora, en una entrevista muy poco común, uno de los trabajadores reveló a la BBC cómo se vive el día a día puertas adentro.
"Somos una organización plana, así que yo no rindo cuentas ante nadie y nadie tiene que rendirme cuentas ante mí", explicó DJ Powers, quien aseguró que allí todos son "libres de elegir trabajar" en lo que consideren "más interesante".
Ahora bien, ¿cómo logran alcanzar objetivos en una organización tan descontracturada? Powers afirmó que "la gente te hace preguntas sobre lo que estás trabajando. Y la respuesta no consiste en ponerse a la defensiva sino en iniciar una conversación y asegurarse que todo el mundo le dedica tiempo al otro".
Oficina móvil
En esta empresa hasta los muebles son atípicos. Mientras otras compañías tienen una disposición fija del espacio de trabajo, los escritorios en la sede de la compañía en Bellevue, en el estado de Washington, están dotados de ruedas.
"Nos movemos por todos lados y no nos gusta que eso nos tome mucho tiempo", contó Powers.
Y es que los trabajadores están en contacto todo el tiempo. Tal es así que se agrupan, por ejemplo, para terminar un juego y luego vuelven a dispersarse en nuevos grupos.
"La posibilidad de agarrar tus cosas, desplazarte y estar en otra oficina en 20 minutos en vez de hacerlo en un día y medio es muy atractiva", afirmó Powers, quien cambió de escritorio "unas diez veces en tres años".
Los juegos de Valve -que incluyen las series de "Half-Life", "Portal", "Dota and Left 4 Dead"- son conocidos tanto por su alta calidad como por ser éxitos de ventas.
Su tienda online, Steam, ayudó a popularizar la idea del mercado digital años antes de que saliese la App Store, la tienda de Apple.
Ahora algunos sugieren que el nuevo sistema operativo de Steam podría afectar al mercado de los videojuegos de consola.
Éxito
Se podría pensar que la estructura de la compañía es la plataforma perfecta para que los trabajadores dediquen todo su tiempo a proyectos personales que les apasionan.
¿Entonces cómo surgen estos complejos productos? "Una de las maneras en las que funcionan las cosas en Valve es que se forma una masa crítica", contó el entrevistado y agregó: "Hay muchas ideas sobre lo que es divertido de trabajar".
"Pero a no ser que pueda encontrar a las personas indicadas para trabajar -continuó- tendrá muchos problemas para conseguir los recursos que necesita para hacerlo".
Los asesores de gerencia tradicionales quizás se estremezcan al pensar lo que esto implica, pero el profesor Cliff Oswick de la Escuela de Negocios Cass, quien estudió otros experimentos de lo que él llama "el no liderazgo", elogió el modelo.
"Esta es la forma más extrema que vi del despojo total de liderazgo", explicó y añadió: "Lo que más me gusta es que promueve la idea del diálogo, la idea del compromiso colectivo".
A su juicio, el modelo funciona en este caso porque Valve atrae a desarrolladores de élite.
Filosofía del proyecto
Powers sugiere que hay otra razón tras el éxito: "No funciona porque seamos el 1% del 1% sinopor la filosofía del proyecto original. Gabe (Newell) y el equipo con el que creó Valve contrataron a gente con su misma mentalidad".
El sistema de jerarquización es otro aspecto curioso. Los empleados que trabajan en un mismo tema evalúan las capacidades técnicas de los otros, la productividad, la capacidad paratrabajar en equipo y otras contribuciones.
Luego, esa información se usa para crear un comité de líderes general que ayuda a determinar lo que se le paga a cada empleado.
Pese a que la experiencia de Valve sugiere que el sistema puede funcionar, Oswick advirtió que también puede fallar en el caso de que la compañía enfrente contratiempos financieros.
"La presión entre iguales es una forma fantástica de organizar un negocio. Siempre y cuando la gente esté bien pagada, no les importa estar entre los que menos ganan", indicó Powers.
Aunque advirtió que "en el momento que los recursos empiezan a escasear, aumenta lacompetencia, se crean conflictos, tensiones, jerarquías y surge la preocupación sobre los posicionamientos y las relaciones".
Vacaciones en equipoPeriódicamente, la compañía envía a sus más de 300 miembros y a sus familias a un resort tropical; el viaje más reciente fue a Hawai.
La idea de pasar el tiempo libre con los compañeros de trabajo puede sonar a pesadilla para algunos, pero Powers aseguró que es algo que él y sus colegas esperan todos los años.
"Viajamos juntos una vez al año y es divertido", explicó, al tiempo que destacó: "Valve tiene el ambiente de una auténtica familia en muchos aspectos y eso le da la oportunidad a nuestras verdaderas familias de conocerse mejor entre sí".
Entre los no jefes, el jefe
En una tierra de iguales, se reconoce que el fundador Gabe Newell todavía tiene más influencia.
O, tal y como pone en el manual: "De toda la gente en esta compañía que no son tus jefes, Gabe es el MÁS no tu jefe, si entiendes lo que queremos decir".
Y en una empresa que asegura que elegir a quién contratar está entre las tareas más importantes de los trabajadores -el manual describe esa actividad como "más importante que respirar"-, se sabe que muchos individuos talentosos no encajarán.
"La cultura es de una organización plana y no jerarquizada de arriba abajo y eso no es una situación cómoda para mucha gente", según afirmó Powers.
La mejor idea gana
Cuando una organización sin jefes despide empleados, llama la atención. La decisión de rescindir el contrato a dos decenas de trabajadores en febrero pasado copó los titulares de la prensa tecnológica.
Power no quiso hablar del tema, pero cuando el portal de noticias Verge entrevistó a dos empleados despedidos, estos parecían haber acabado en buenos términos con la empresa y dijeron que les habían permitido quedarse con los derechos de la propiedad intelectual delproyecto en el que habían trabajado.
Otras compañías pueden rechazar estas ideas y Powers reconoció que sería una mala idea aplicar el modelo de Valve a un negocio en marcha, pero afirmó que las nuevas compañías pueden aprender algunas lecciones.
"Creo que el hecho de que no sigamos instrucciones y no demos órdenes a nadie y que se puedan desarrollar las ideas propias y trabajar con cualquiera que aparezca con una idea o proyecto fortalece", aseguró.
"Es una comunidad de respeto y la mejor idea gana sin importar de quién venga, independientemente de que lleve un año en Valve o haya fundado la compañía", concluyó.
Doble "funeral": por efecto Generación Y, las empresas asisten a la "muerte" de las jerarquías y las oficinas Los jóvenes buscan empleos con horarios flexibles y demandan teletrabajo. Sin embargo, requieren de la contención de sus jefes, de los que a su vez son muy críticos. Para ellos, la autoridad se construye a partir del conocimiento. Aseguran que en la familia está la clave para entender sus conductas
Una consecuencia directa del avance de la virtualidad y del mayor protagonismo de laGeneración Y dentro del mercado laboral es la extinción de los espacios físicos corporativos.
"La muerte de las oficinas", califica lisa y llanamente a este fenómeno Pablo Maison, vicepresidente de Recursos Humanos para Latinoamérica de Unilever.
Según su visión, esta tendencia está relacionada con una de las demandas centrales de los más jóvenes: no tener la obligación de concurrir todos los días al lugar de trabajo para poder desarrollar sus tareas y cumplir con sus responsabilidades.
Se trata de un cambio que no sólo están implementando las compañías en los países desarrollados sino también a nivel local, sobre todo las multinacionales. Y por varios motivos.
En principio, asegura Maison, las empresas que disponen de un lugar flexible logran hacer "economía del espacio".
"Las estructuras edilicias son cada vez más caras. Es mucho más fácil y barato tener redes virtuales a través de notebooks en el hogar que contar con oficinas fijas", argumenta el experto en Management y Recursos Humanos y autor del libro El trabajo en la posmodernidad.
La segunda razón, en tanto, está vinculada con la cada vez más fuerte demanda generacional respecto a la flexibilidad horaria, que les posibilita a los Y manejar sus propios tiempos.
Sin embargo, advierte Maison, la virtualidad también trae también complejidades. "A los jóvenes, tener un jefe al que no ven todos los días les genera un proceso de ansiedad y angustia muy grande", asegura el ejecutivo de Univeler.
Y explica: "Por un lado, los Millennials demandan trabajo a distancia pero, por otro, tienen niveles de tolerancia y de frustración mucho más bajos que las generaciones anteriores, lo cual se traduce en la necesidad de acompañamiento, de coaching y de contención que da un jefe. Su figura, en estos casos, es clave."
¿Por qué se da esta contradicción? La sobredemanda de los Y hacia los líderes ocurre porque esta generación se emancipa más tarde, es decir, abandona el hogar materno-paterno después de los 30.
De acuerdo con Maison, "esta relación con los padres extendida se instala también en el mundo laboral. A los 25 años, las demandas que les hacen a sus jefes tienen más que ver con un vínculo paterno-materno, de contención, de manejo de la frustración, de la incertidumbre. Es una tarea adicional para los líderes, que muchas veces se quejan porque tienen trabajo y objetivos que cumplir y sienten que no disponen del tiempo suficiente para manejar esta angustia laboral."
A su vez, este vínculo paterno-materno muchas suele venir acompañado del cuestionamientoque los adolescentes hacen a sus padres. similar al que, después, realizan a sus jefes.
"De las encuestas de clima surge que el grupo de empleados entre 20 y 30 años es el más crítico respecto a sus jefes. Tienden a pensar que no lideran bien y se muestran desconformes con el manejo que tienen de la comunicación, por lo que además de la contención, los superiores deben dar feedback y aceptar esas charlas incómodas que esta generación constantemente les plantea", enfatiza el número uno de RRHH de Unilever.
Al actual escenario de mayor virtualidad y crecientes demandas, se le suma otro fenómeno para nada menor: la muerte de las jerarquías.
"La jerarquía no es un valor para los Millennials. Todo lo contrario, la ven como un disvalor, no la consideran como algo positivo, por eso no la respetan", asegura Maison.
Y compara: "Para las generaciones anteriores, el modelo de liderazgo estaba basado en la jerarquía. A partir de esta se construía el poder y la autoridad. Esto no existe más. Un joven Y no va a seguir una orden o cumplir un objetivo simplemente porque hay alguien en un nivel superior que se lo pide. La clave para liderarlos pasa por el conocimiento."
Consultado acerca de la procedencia de semejante cambio, Maison no duda en su respuesta: "De la familia."
Según explica, cambios como la explosión y legalización del divorcio en el mundo, la inserción de la mujer en el ámbito laboral y su incursión en profesiones o puestos que muchas veces -ya siendos madres- les demanda viajar, provocan una mayor ausencia de los padres, mayormente Generación X.
Estos cambios, a su vez, impactan en los hijos, que son la Generación Y. "Padres y madres más ausentes generan un proceso de culpa mucho más grande el cual trae una relajación de los límites, las normas y el control familiar, que lleva a la muerte de la jerarquía familiar que, luego, se traslada al trabajo", relata el experto en liderazgo.
Redes sociales = Igualdad
Por otro lado, tras la irrupción de las redes sociales los jóvenes Y ya no se comunican a través del diálogo o los llamados telefónicos. Hoy la interacción es los espacios virtuales es de pares, ahí no hay alguien que sea más importante que otro.
"Inclusive cuando interactúan online con una persona que tiene mayor relevancia en el mundo, es un igual para ellos. Ese concepto de igualdad que dan las redes sociales y de falta de poder jerárquico es algo que también se traslada a las organizaciones y de allí la importancia del líder.Tiene que manejar las demandas, la frustración y las críticas, a lo que se le suma la ausencia de poder jerárquico", apunta Maison
A esta altura, las empresas ya saben que cuando los Y tienen un jefe con el cual no se comunican, no tienen una relación cercana y que, encima, los quiere liderar por jerarquías, no se hacen mucho problema: se van de la compañía, cambian de empleo, porque para ellos el trabajo no el centro de su vida.
"Para ellos - dice Maison- ninguna compañía es tan importante como para que se queden si pasan mal un día, ya sea con el jefe o el sistema de trabajo. Antes estábamos 12 horas y cuestionábamos mucho menos."
Para liderar a los Millennials y en base a la experiencia que tuvieron en Unilever, el ejecutivo recomienda trabajar para que los managers de las distintas áreas se muevan desde arriba hacia un costado, es decir que, en vez de estar en un lugar de superioridad jerárquica, se coloquen al lado de ellos y los lideren a través de otros valores, que tienen más que ver con el conocimiento.
Por otro lado, hay una tendencia muy fuerte a que los grupos más eficaces ya no son los que elijen los jefes. Como ocurre en las redes sociales, donde ellos elijen con quien comunicarse y relacionarse. Si elijen con quien les "gusta" trabajar, la pasan mejor y son más eficaces.
"En la medida en que los jefes dan a los empleados la posibilidad de autodefinir grupos, los equipos se volverán más productivos. Pero para esto hay que correr al jefe del lugar de ser quien define, lo cual no es fácil porque hay un sentimiento de pérdida y vacío de poder en los jefes que es muy difícil de trabajar", concluye Maison.
The minute you start drawing lines and boxes, you're instituting an "us versus them" mentality. And that's the last thing you want at a start-up.
Organizational charts are pointless.
First, they cause you to waste too much time in Excel aligning boxes and trying to make sure you don't misspell somebody's name. And second, they divide your company's culture.
The minute you start drawing lines and boxes, you tell people how to align and communicate, which results in an "us versus them" mentality. And that's the last thing you want at a start-up.
It's true employees are trained to ask for an org chart, though that's not what they're looking for. What they really want to know is how to make an impact at your company.
Traditionally, org charts were used to explain who works with whom on a regular basis. Here are some thoughts on how to get a small group of people to execute without one.
Organize Around Goals
If you have more than three company-wide goals, you have too many. At a start-up, you should only focus on a few important things every 12 months.
Most companies are organized by function with teams for sales, marketing, engineering, and so on. Each department has their own set of goals, which sounds great on paper but can lead to disfunction.
For example, if only the marketing department is responsible for growing your customer base, only a small group will consider the problem. Even if you highlight "customer growth" at every company meeting, it won't matter. The people who impact this metric will pay attention, while everyone else will tune it out.
In contrast, putting together a cohesive team with diverse abilities--say engineering, design, and business--will give you ideas for every part of your business, and they'll get accomplished. When everyone shares the same goals, they won't need to convince other departments their goals are more important.
Rotate Leaders
Once you've organized your teams, you'll need to appoint leaders to each of them. Keep in mind these people aren't responsible for managing or reviewing team members; their goal is to empower the team to turn out great work.
This fluid structure will allow you to foster new leaders and let those who don't want to lead step down. Not everyone should lead, but in a traditional structure you have no way of finding leaders without changing their rank. And changing boxes is hard on everyone.
Have 360 Peer Reviews
After every project, give your teams an opportunity to review themselves. Whether it's anonymous or not doesn't matter; what matters is that people get used to giving (and receiving) feedback.
At Contour, I did a terrible job of this. We tried annual reviews, but they were so foreign to the culture that they were hardly valuable. So make sure to do your peer reviews constantly, as waiting a year is too long for a fast-growing start-up.
Create 'Roving' Work Stations
If your office isn't on wheels, people are going to feel tethered to their desks. And when someone is asked to move, they'll resist. Make "re-arranging" part of your culture from the beginning. Roving work stations create a culture that allows your business to stay flexible.
Find Mentors
A lot of managers mentor their team, but if you don't have a rigid reporting structure, you'll need to find mentors inside and outside the company. Picking your own mentor can be much more impactful than having a person pre-assigned to you, just because they are your manager.
360 degree peer reviews provide instant feedback about how people communicate, while a mentor will help them improve at their craft.
Conclusion
Once there's an org chart, it's hard to remove it. After all, it represents your company's structure. So if you want to work towards a no org chart culture, be sure to talk openly with your team about why you want to change and how everyone should operate going forward.
Keep in mind this type of culture isn't for everyone. But if you are looking for inspiration, both GitHub and Valve Software have successfully ditched their charts.
19:50
Juan MC Larrosa
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