La meritocracia no existe... ¿o si?

La meritocracia no existe, y creerlo es malo para ti

El simple hecho de sostener la meritocracia como valor parece promover un comportamiento discriminatorio.

Por Clifton Mark |  Fast Company



La meritocracia se ha convertido en un ideal social destacado. Los políticos de todo el espectro ideológico regresan continuamente al tema de que las recompensas de la vida (dinero, poder, trabajo, admisión a la universidad) deben distribuirse de acuerdo con la habilidad y el esfuerzo. La metáfora más común es el "campo de juego par" sobre el cual los jugadores pueden ascender a la posición que se ajuste a sus méritos. Conceptual y moralmente, la meritocracia se presenta como lo opuesto a sistemas como la aristocracia hereditaria, en la cual la posición social de una persona está determinada por la lotería del nacimiento. Bajo la meritocracia, la riqueza y la ventaja son la compensación legítima de los méritos, no la suerte fortuita de eventos externos.

La mayoría de las personas no solo piensan que el mundo debería manejarse de manera meritocrática, sino que piensan que es meritocrático. En el Reino Unido, el 84% de los encuestados en la encuesta de Actitudes sociales británicas de 2009 afirmó que el trabajo arduo es “esencial” o “muy importante” cuando se trata de salir adelante, y en 2016 el Instituto Brookings encontró que el 69% de los estadounidenses cree que Las personas son recompensadas por su inteligencia y habilidad. Los encuestados en ambos países creen que los factores externos, como la suerte y que provienen de una familia rica, son mucho menos importantes. Si bien estas ideas son más pronunciadas en estos dos países, son populares en todo el mundo.



Aunque ampliamente sostenido, la creencia de que el mérito en lugar de la suerte determina el éxito o el fracaso en el mundo es demostrablemente falsa. Esto no es menos importante porque el mérito en sí mismo es, en gran parte, el resultado de la suerte. El talento y la capacidad para un esfuerzo determinado, a veces llamado "agallas", dependen en gran medida de las dotaciones genéticas y la educación.
Esto no quiere decir nada de las circunstancias fortuitas que figuran en cada historia de éxito. En su libro Success and Luck, el economista estadounidense Robert Frank relata los largos tiros y las coincidencias que llevaron al ascenso estelar de Bill Gates como fundador de Microsoft, así como al propio éxito de Frank como académico. La suerte interviene concediendo méritos a las personas, y nuevamente, proporcionando circunstancias en las que el mérito puede traducirse en éxito. Esto no es negar la industria y el talento de las personas exitosas. Sin embargo, sí demuestra que el vínculo entre mérito y resultado es tenue e, en el mejor de los casos, indirecto.



Según Frank, esto es especialmente cierto cuando el éxito en cuestión es grande, y donde el contexto en el que se logra es competitivo. Ciertamente hay programadores casi tan hábiles como Gates que, sin embargo, no lograron convertirse en la persona más rica de la Tierra. En contextos competitivos, muchos tienen mérito, pero pocos tienen éxito. Lo que separa a los dos es la suerte.

Además de ser falso, un creciente cuerpo de investigación en psicología y neurociencia sugiere que creer en la meritocracia hace que las personas sean más egoístas, menos autocríticas e incluso más propensas a actuar de manera discriminatoria. La meritocracia no solo es errónea; es malo.

El "juego de ultimátum" es un experimento, común en los laboratorios psicológicos, en el que a un jugador (el proponente) se le da una suma de dinero y se le pide que proponga una división entre él y otro jugador (el respondedor), que puede aceptar la oferta o rechazarlo. Si el respondedor rechaza la oferta, ninguno de los jugadores obtiene nada. El experimento se ha replicado miles de veces y, por lo general, el proponente ofrece una división relativamente uniforme. Si la cantidad a compartir es de $ 100, la mayoría de las ofertas se encuentran entre $ 40 y $ 50.

Una variación de este juego muestra que creer que uno es más hábil conduce a un comportamiento más egoísta. En una investigación en la Universidad Normal de Beijing, los participantes jugaron un juego de habilidad falso antes de hacer ofertas en el juego de ultimátum. Los jugadores que fueron (falsamente) llevados a creer que habían "ganado" reclamaron más para sí mismos que aquellos que no jugaron el juego de habilidad. Otros estudios confirman este hallazgo. Los economistas Aldo Rustichini en la Universidad de Minnesota y Alexander Vostroknutov en la Universidad de Maastricht en los Países Bajos encontraron que los sujetos que primero se involucraban en un juego de habilidad tenían menos probabilidades de apoyar la redistribución de premios que aquellos que participaban en juegos de azar. El solo hecho de tener en mente la idea de habilidad hace que las personas sean más tolerantes con los resultados desiguales. Si bien se encontró que esto era cierto para todos los participantes, el efecto fue mucho más pronunciado entre los "ganadores".

Por el contrario, la investigación sobre la gratitud indica que recordar el papel de la suerte aumenta la generosidad. Frank cita un estudio en el que simplemente pedirle a los sujetos que recordaran los factores externos (suerte, ayuda de otros) que habían contribuido a sus éxitos en la vida los hizo mucho más propensos a donar a la caridad que a los que se les pidió que recordaran los factores internos (esfuerzo , habilidad).

Quizás más perturbador, simplemente sostener la meritocracia como un valor parece promover un comportamiento discriminatorio. El experto en administración Emilio Castilla del Instituto Tecnológico de Massachusetts y el sociólogo Stephen Benard de la Universidad de Indiana estudiaron intentos de implementar prácticas meritocráticas, como la compensación basada en el desempeño en empresas privadas. Descubrieron que, en las empresas que tenían explícitamente la meritocracia como un valor central, los gerentes asignaban mayores recompensas a los empleados varones por sobre las empleadas con evaluaciones de desempeño idénticas. Esta preferencia desapareció cuando la meritocracia no se adoptó explícitamente como valor.

Esto es sorprendente porque la imparcialidad es el núcleo del atractivo moral de la meritocracia. El "campo de juego par" está destinado a evitar desigualdades injustas basadas en el género, la raza y demás. Sin embargo, Castilla y Benard encontraron que, irónicamente, los intentos de implementar la meritocracia conducen a los tipos de desigualdades que pretende eliminar. Sugieren que esta "paradoja de la meritocracia" se produce porque la adopción explícita de la meritocracia como valor convence a los sujetos de su propia buena fe moral. Satisfechos de ser justos, se inclinan menos a examinar su propio comportamiento en busca de signos de prejuicio.
La meritocracia es una creencia falsa y no muy saludable. Al igual que con cualquier ideología, parte de su atractivo es que justifica el status quo, explicando por qué las personas pertenecen a donde están en el orden social. Es un principio psicológico bien establecido que las personas prefieren creer que el mundo es justo.



Sin embargo, además de la legitimación, la meritocracia también ofrece adulación. Cuando el éxito está determinado por el mérito, cada victoria puede verse como un reflejo de la propia virtud y el valor de cada uno. La meritocracia es el principio de distribución más auto-felicitador. Su alquimia ideológica transmuta la propiedad en alabanza, la desigualdad material en superioridad personal. Autoriza a los ricos y poderosos a verse a sí mismos como genios productivos. Si bien este efecto es más espectacular entre la élite, casi cualquier logro puede verse a través de ojos meritocráticos. Graduarse de la escuela secundaria, el éxito artístico o simplemente tener dinero pueden considerarse evidencia de talento y esfuerzo. De la misma manera, los fracasos mundanos se convierten en signos de defectos personales, proporcionando una razón por la cual quienes se encuentran en la parte inferior de la jerarquía social merecen permanecer allí.

Esta es la razón por la que los debates sobre la medida en que los individuos en particular son "hechos por sí mismos" y sobre los efectos de varias formas de "privilegio" pueden ponerse tan geniales. Estos argumentos no son solo acerca de quién obtiene qué; se trata de la cantidad de "crédito" que las personas pueden tomar por lo que tienen, de lo que sus éxitos les permiten creer acerca de sus cualidades internas. Es por eso que, bajo el supuesto de meritocracia, la noción misma de que el éxito personal es el resultado de la "suerte" puede ser insultante. Reconocer la influencia de factores externos parece restar importancia o negar la existencia de mérito individual.

A pesar de la seguridad moral y la adulación personal que la meritocracia ofrece al éxito, debe abandonarse como una creencia acerca de cómo funciona el mundo y como un ideal social general. Es falso, y creer en él fomenta el egoísmo, la discriminación y la indiferencia ante la situación de los desafortunados.

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Qué hacer en vez de un plan de negocios

Los planes de negocios son una pérdida de tiempo. Aquí está lo que tienes que hacer en cambio
por Minda Zetlin


Lanza tu plan de negocios en la papelera de reciclaje. En su lugar, se centran en su equipo y en llegar al mercado lo más rápido que puedas.

Si usted está tomando tiempo para perfeccionar cuidadosamente un plan de negocios para ayudar a asegurar el modelo de su empresa es sólida y que va a ser un detenedor de éxitos. Esa es la palabra de William Hsu, co-fundador y socio gerente de acelerador de start-up MuckerLab.

Hsu, quien ha sido tanto un empresario exitoso y un ejecutivo de AT & T y eBay, dice que la creación de una empresa es " una carrera para la gente realmente irracionales. Con toda probabilidad, cualquiera que sea la idea es un error. Construcción de un campo de distorsión de la realidad es cómo los empresarios convencen ellos y sus empleados de que esta es una buena idea ".

Con esto en mente, se aconseja:

1. Piense en las personas, no las ideas.

Un gran equipo triunfa sobre una gran idea cada vez, dice Hsu. "Ninguno de nosotros es perfecto, y los empresarios suelen ser grandes en un par de cosas, como tener visión y estar dispuesto a tomar riesgos. " Los empresarios - los empresarios, especialmente de alta tecnología - vienen en una de dos sabores : O son como Steve Jobs, los visionarios que entienden el mercado, pero no son técnicamente competentes, o son como Steve Wozniak, genios técnicos que no entienden la forma de mercado para los clientes.

En cualquier caso, teniendo grandes miembros del equipo puede llenar en cualquier área donde el empresario carece de fuerza, dice. "Buscamos tres cosas en una start-up potencial:. "Mercado, el equipo, y el concepto de equipo es, con mucho, el elemento más importante, y el segundo es el mercado de la idea en sí misma es el menos importante."

2. Piense en la velocidad, no la perfección.

"Cualquiera que sea la hipótesis que tiene sobre el mercado, es probable que sea equivocada, por definición," él dice. "Uno de cada 30 de riesgo de nueva creación tiene éxito -. Y eso es después de ser financiado Lo que esto significa es que los empresarios necesitan para llevar un producto al mercado lo más rápido que pueden, en cualquier forma, incluso si es el 10% de la visión original. tienen que probarlo para ver si se trata de un ajuste de mercado, si resuena con los clientes, y es algo que eventualmente terminarían pagando".

Entonces, dice, pivote y reconfigurar sobre la base de que la respuesta del mercado.. "Hay que repetir lo más rápido que puedo, no me importa si un bateador tiene un promedio de.100 - una tasa de éxito del 10% -. Si el bateador consigue 10 o 20 turnos al bate, más posibilidades tienes, mejor. Así que el equipo que puede ejecutar el más rápido y construir la mayoría de las relaciones con los clientes, escuchando a ellos va a ganar ".

Debido a esta necesidad de implementarlos rápidamente, Hsu aconseja la construcción de un equipo interno que tendrá todo el diseño, técnica y capacidades de los productos que usted necesita. "Usted no quiere que el empresario externalización de este tipo de funciones, ya que significa que habrá un costo en dólares a cada nueva iteración que drenará capital. Cada pivote debe llegar más cerca del éxito, en lugar de acercarse al fracaso."

3. Piense en visión, no en planes.

"Una gran cantidad de empresarios tienen una cubierta perfecta de diapositivas, un plan de negocio perfecto, y un modelo financiero perfecto. Pero eso es todo lo que tienen", dice Hsu. "Ellos piensan iniciar un negocio es tener un plan de negocios. Pero ser un empresario se trata de crear el futuro un paso a la vez."

¿Eso quiere decir que nunca se debe mirar hacia el futuro? No del todo, dice. "Cuando usted tiene dos o más co -fundadores, es importante para todos ellos para poner en un pedazo de papel o una pizarra, las cosas canónicos todos ellos están de acuerdo. Ellos deben ponerse de acuerdo cuál es la visión y lo que el camino hacia la éxito será. Pero no perder tiempo tratando de poner esto en un documento de 40 páginas. preferiría que tomar ese tiempo y hablar con 10 clientes más en su lugar."

Inc.com

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Lean Startup: 8 maneras de pivotar la visión

A Smart Business Knows 8 Ways to Pivot Their Vision

Martin Zwilling 

One of the hottest buzzword for startups these days is “pivot.” The term, introduced by entrepreneur and venture advisor Eric Ries in an article on Lessons Learned  a couple of years ago, is properly used to describe smart startups that change direction quickly, but stay grounded in what they’ve learned. They keep one foot in the past and place one foot in a new possible future.

Over time, this pivoting may lead them a bit away from their original vision, but not away from the common principles that link each step. The pivot has to leverage previous learning about customers, technology, and the environment. The alternative is more risky, simply jumping compulsively from one vision to another, and is likely to lead to a death spiral.

The pivot can be applied to any element of the business model, without changing the underlying vision. Here are some of the most common pivot elements that Eric and others have noted:

1. Customer problem pivot. In this scenario, you use essentially the same product to solve a different problem for the same customer segment. Eric says that Starbucks famously did this pivot when they went from selling coffee beans and espresso makers to brewing drinks in-house.
2. Market segment pivot. This means you take your existing product and use it to solve a similar problem for a different set of customers. This may be necessary when you find that consumers aren’t buying your product, but enterprises have a similar problem, with money to spend. Sometimes this is more a marketing change than a product change.
3. Technology pivot. Engineers always fight to take advantage of what they have built so far. So the most obvious pivot for them is to repurpose the technology platform, to make it solve a more pressing, more marketable, or just a more solvable problem as you learn from customers.
4. Product feature pivot. Here especially, you need to pay close attention to what real customers are doing, rather than your projections of what they should do. It can mean to zoom-in and remove features for focus, or zoom-out to add features for a more holistic solution.
5. Revenue model pivot. One pivot is to change your focus from a premium price, customized solution, to a low price commoditized solution. Another common variation worth considering is the move from a one-time product sale to monthly subscription or license fees. Another is the famous razor versus blade strategy.
6. Sales channel pivot. Startups with complex new products always seem to start with direct sales, and building their own brand. When they find how expensive and time consuming this is, they need to use what they have learned from customers to consider a distribution channel, ecommerce, white-labeling the product, and strategic partners.
7. Product versus services pivot. Sometimes products are too different or too complex to be sold effectively to the customer with the problem. Now is the time for bundling support services with the product, education offerings, or simply making your offering a service that happens to deliver a product at the core.
8. Major competitor pivot. What do you do when a major new player or competitor jumps into your space? You can charge ahead blindly, or focus on one of the above pivots to build your differentiation and stay alive.

In all cases, the change is not linearly adding one more new feature, in the vain hope that this one will cause traction to magically materialize. The key to pivoting is spotting trends from real data and real market experience, and optimizing the basic product/market fit, without leaving a hole or divot in your market or your credibility.

Look for multiple data points before you pivot. You have to learn that no product will satisfy every customer, so don’t make random jumps based on a single customer, friend, or negative blog article. A good internal data point or early-warning is a chronically frustrated solution team.

Get your investors and advisors to do the pivot exercise right along with you, so there are no surprises. Adaptation and dealing with chaos is the key to survival for a startup, and your best competitive edge over large companies. The down side is that it may be bad for your golf swing.

Forbes

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Organizaciones: Definiciones y arquitectura

Las Organizaciones y su Arquitectura

¿Qué son las organizaciones?

•        Son entes creados por el hombre, son un artificio adaptativo que permite no sólo sus fines sino también regular la conducta individual y social.

•        Es decir, es un sistema social o conjuntos de personas con relación de interdependencia, deliberadamente construido para alcanzar fines específicos.

•        Un caso particular de organizaciones son las empresas.

Las organizaciones

•        Se caracterizan por tener:

–    La división del trabajo, del poder, de las responsabilidades y de la comunicación. Se realiza deliberadamente para lograr los beneficios específicos.

–    La presencia de uno o más centros de poder que controlan esfuerzos concertados de las organizaciones y dirigen sus fines.

–    Sustitución de personal: las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas reasignadas.

La organización como sistema

•       Es un sistema de entrada-proceso-salida

Subsistemas centrales

•        Subsistema social

–    Dimensiones concernientes a las personas y a su comportamiento individual y social.

–    Los grupos previstos son el resultado del agrupamiento de funciones y tareas y conforman la organización formal.

–    Las relaciones entre diferentes grupos informales conforman una red de relaciones denominada organización informal.

Subsistemas centrales

•       El subsistema social está influido por el subsistema técnico que lo modela, conforma e influye en su funcionamiento, pero el aspecto predominante es el ajuste de las personas al trabajo, las ideas y los valores.

•       A través de la cultura, la organización puede o no, lograr la eficiencia global del sistema.

Subsistema social

•        Individuos
•        Grupos
•         Cultura organizacional: designa un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización)

•         Clima organizacional: ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados.

•        Valores: Creencias bastante permanentes sobre lo que es apropiado y lo que no lo es. Guían las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la organización.
•        Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
•        Metas: En el proceso de planeamiento se fragmenta la misión en unidades asimilables por los diferentes componentes para formar un equipo que trabaje a su máxima capacidad.
•        Creencias: Percepciones respecto a la realidad, fundadas o no en la evidencia.

Subsistema técnico

•       Esta referido a las variables tecnológicas que operan dentro de la organización. Se trata de la organización de los procesos y el desarrollo de las operaciones necesarias para lograr el fin específico de las mismas.

•       Su objetivo es la eficiencia tecnológica.

Subsistema técnico

•         Equipos

•         Máquinas

•         Instalaciones

•         Procesos

•         Métodos

•         Conocimientos técnicos

•         Tareas

Subsistema administrativo

•        Se refiere al conjunto de atribuciones, responsabilidades, procesos y normas que posibilitan la toma de decisiones para lograr objetivos de la organización.

•        La estructura formal se caracteriza por cierto grado de racionalidad y busca la coordinación de los esfuerzos.

•        Aquí encontramos el proceso administrativo: planificación, organización, dirección y control.

Subsistema administrativo

•         Fines: aquello que da dirección a las cosas que ejecutamos.

•         Misión: en la declaración de misión la empresa identifica su ramo de actividad, los nichos de mercado a los que pretende servir, los tipos de clientes que tendrá y las razones de su existencia. Puede incluir también una lista de ventajas competitivas que la empresa cree poseer.

•         Objetivos: Los objetivos son los puntos hacia los cuales las empresas orientan sus energías y recursos.

•         Políticas: Acciones coordinadas para cumplir los objetivos

•         Estrategias: Planes de acción contingente que son el marco de las políticas

•         Funciones: definición de tareas específicas dentro de la organización

•         Jerarquía: cadena de subordinaciones 

•           Proceso administrativo: El procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se concreta la actuación administrativa para la realización de un fin.

•         Estructura formal: Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.

Diseño Organizacional

•         Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas . Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.

•         La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

•         El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural.

Derivación de las Configuraciones

•         Se plantean 5 componentes básicos:

•         Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organización.

•         Centro operativo: que está compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o básicos de la organización.

•         Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.

•         Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.

•         Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización

 

Tipos de Estructura

•          Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.

•          Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.

•          Burocracia Profesional: coordinación a través del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy elaborados.

•          Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

•          Adhocracia: organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo (staff).

Estructura Simple

•          Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico.

•          La más común: organización del pequeño empresario.

•          Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo.

•          Hay poca necesidad de analistas asesores.

•          Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior.

•          Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico.

•          El control es altamente centralizado.

•          Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas: PyMEs, Micro-PyMEs, startups

Burocracia Mecánica

•          Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo.

•          Elabora su administración.

•          Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal).

•          Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalización.

•          En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cúspide.

•          Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integración vertical (productores y consumidores de servicios simultáneamente).

•          Más común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.

•          En general, empresas controladas externamente.

•          Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el control. Máquinas hechas para propósitos específicos.

•          Ejs: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's.

 

Burocracia Profesional

•          Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que en procesos. 

•          Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.

•          La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.

•          Se necesitan pocos administradores de primera línea.

•          Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.

•          Es más efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.

•          Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.

•          Democrática y de gran autonomía (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80).

•          Ejemplos: Hospitales, universidades, bufete de abogados.

 

Estructura divisionalizada

•          Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas por una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como los profesionales).

•          A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.

•          ¿Por qué se opta por esta estructura? Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía de operación en cada negocio.

•          Divisionalización no significa descentralización. Descentralización implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautónomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalización va acompañada de un alto grado de centralización.

•          Control de la administración superior sobre las divisiones : supervisión directa y medición del desempeño.

•          Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecánica en las divisiones.

•          Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.

•          Defectos de aplicar a empresas del área no comercial

•          Desplazamiento de metas sociales por económicas. El éxito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables.

•          Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.

 

Adhocracia

•          Es la más compleja y estandarizada.

•          Es tremendamente flexible, donde la autoridad se está trasladando constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a través de las comunicaciones informales e interacción de expertos.

•          Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial.

•          En la adhocracia los expertos están dispersos a través de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión determinada.

•          Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de control, producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino más bien están preocupados de la integración de los diferentes equipos.

•          La autoridad está basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura.

•          Las estrategias no fluyen desde arriba sino más bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.

•          Se identifican 2 clases de adhocracia:

–        Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real.

–        Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.

•          La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.

•          Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.

•          Esta más de moda, sin embargo tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.

Configuraciones como elemento de diagnóstico

•        Tendencia a la centralización por parte del ejecutivo superior

•        Presión de la estructura técnica a la formalización

•        Presión del personal operativo a profesionalizar

•        Presión de los administradores de línea media a dividirse en pequeños grupos

•        Presión del personal de apoyo a la colaboración.

 

Elementos de las configuraciones

•          Especialización del trabajo: número de tareas de un determinado trabajo y control del trabajador sobre ellas.

•          Formalización del comportamiento: grado de estandarización de los procesos de trabajo.

•          Entrenamiento y educación: uso formal de programas de entrenamiento para establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas.

•          Agrupamiento de unidades o departamentalización: criterios de agrupamiento de cargos en unidades.

•          Tamaño de la unidad: número de posiciones contenidas en una unidad. También es equivalente hablar de ámbito de control.

•          Sistemas de planificación y control: usados para estandarizar productos.

•          Mecanismos de integración: usados para coordinar intra e inter unidades. Roles de enlace, grupos de tarea, comités interdepartamentales, roles de vínculo directivo.

•          Diferenciación vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a administradores bajo la línea media.

 

Elementos de las configuraciones

•         Edad y tamaño de la organización

•         Sistema tecnológico de la organización

•         Medio ambiente

•         Poder

Elementos estructurales

	Estructura Simple	Burocracia Mecánica	Burocracia Profesional	Est. Divisionalizada	Adhocracia
Tamaño de las unidades (ámbito de control)	Amplio	Amplio en la base Estrecho en el resto	Amplio en la base Estrecho en el resto	Amplio en la base superior	Estrecho en toda la estructura
Sistemas de planificación y control	Poca planificación y control	Activa	Poca planificación y control	Mucho control de desempeño	Planificación limitada
Mecanismos de integración	Pocos	Pocos	En la administración	Pocos	Muchos y a través de toda la estructura
Descentralización	Centralizada	Descentralización horizontal limitada	Descentralización horizontal y vertical	Descentralización vertical limitada	Descentralización selectiva

Elementos situacionales

	Estructura Simple	Burocracia Mecánica	Burocracia Profesional	Est. Divisionalizada	Adhocracia
Edad y Tamaño	jóvenes y pequeñas	Maduras y Grandes	Variado	Maduras y muy grandes	Generalmente jóvenes
Sistema Tecnológico	Simple y no regulable	Regulable; no muy complejo	No regulable ni complejo	Divisible Igual a la burocracia mecánica	Muy complejo y automatizado (En la parte aministrativa) No regulable ni complejo (Operativa)
Medio Ambiente	Simple y dinámico	Simple y estable	Complejo y estable	Relativamente simple y estable. Mercados diversificados.	Complejos y dinámicos
Poder	Control por el máximo ejecutivo	Control tecnocrático y externo	Control profesional operativo	Control de línea media	Control de expertos

La efectividad de la organización

•         ¿Cómo sobrevive una organización? ¿Cómo mejora su eficacia? ¿Por qué hay organizaciones de vida corta y otras de larga vida?

•         Existen diversos modelos de eficacia:

–     Una organización es eficaz si logra sus objetivos.

–     Bajo el modelo de sistemas, la organización es un sistema abierto al entorno. La eficacia viene por el grado de funcionamiento óptimo del sistema y de su interacción eficaz con el entorno.

–     Límites al crecimiento de la organización:

•      Funcionamiento de la organización como sistema.

•      Conducta humana.

La identidad de las organizaciones

•        Las organizaciones tienen ciertos rasgos distintivos que la distinguen de otras. Permanecen relativamente fijas en el tiempo, aunque puede transformarse.

•        Son rasgos constitutivos, no se trata de la imagen sino de la manera de ser de la organización.

•        No se trata de la cultura ni de la misión, sino de algo más profundo. Proviene de las interacciones pasadas, historia de la firma y tecnología que emplea.

Las organizaciones inteligentes

•        Deming afirmaba “El sistema de dirección que prevalece entre nosotros ha destruido a nuestra gente”. Al someter el trabajo a la aprobación ajena se logra un desempeño mediocre en las organizaciones.

•        ¿Cómo se aprende en las organizaciones? Hoy... todo se arregla desde arriba y se bajan la directivas.

•        Para resolver este problema se debe integrar el pensamiento y la acción de todos los niveles de la organización. Es necesario aprovechar la capacidad colectiva de la gente.

•        Hay dos tipos de aprendizaje: el adaptativo y el generativo. La tensión surge cuando se ve claramente dónde se quiere estar o llegar.

•        ¿Cuáles son las disciplinas que la organización aprende?:

–    El pensamiento sistémico,

–    el dominio personal,

–    los modelos mentales,

–    las visiones compartidas y

–    el aprendizaje en equipo.

•        En una organización inteligente la gente descubre continuamente cómo crear su realidad y cómo, a su vez, modificarla. Son organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje.

•        Son organizaciones con verdadera capacidad de aprendizaje.

•        La ventaja competitiva sostenible es la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores y expandir su capacidad para crear su futuro.

10 leyes de la organización inteligente

•                     Los problemas de hoy derivan de “soluciones de ayer”.

•                     Cuanto más se presiona, más se presiona al sistema.

•                     La conducta mejora antes de empeorar.

•                     El camino fácil lleva siempre al mismo lugar, inconsistencia de soluciones conocidas.

•                     La cura puede ser peor que la enfermedad.

•              Lo rápido puede ser lo más lento, la causa y el efecto no están próximos en tiempo y espacio.

•              Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor planteamiento pueden ser menos obvias.

•              Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias.

•              Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños (sinergia).

•              No hay culpas.

 

Las organizaciones inteligentes

•                    Las barreras para estas organizaciones están en:

•                       “Yo soy mi puesto”

•                       “El enemigo externo”

•                       La ilusión de hacerse cargo

•                       La preocupación de los hechos inmediatos

•                       Falta de preparación para los cambios lentos y graduales.

•                       La ilusión de que se aprende con la experiencia.

•                       El equipo sólo funciona para los problemas rutinarios.

Clasificación de las organizaciones

•        Hay que dejar sentado que todas las organizaciones movilizan recursos para su supervivencia y todas tienen que obtener resultados optimizando dichos recursos; existe para todas un cierto concepto de rentabilidad.

•        El caso particular de las empresas, dicho concepto recibe el particular término de utilidades.

La empresa

•         “Es la unión moral, orgánica, de sujetos de derechos, vinculados por la forma y la materia, libremente aceptados, de un contrato de derecho privado, que cooperan utilizando del material adecuado para la producción de los bienes y servicios necesarios o útiles para la vida cultural y espiritual de todos.” (Clement)

•         La empresa es la organización en la cual se coordina el capital y el trabajo y que, valiéndose del proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Busca armonizar los intereses de sus miembros y tiene por finalidad crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos.

La empresa: características fundamentales

•                     Un emprendimiento que conlleva riesgos.

•                     Es el impulso vital, aportado en el seno de la vida económica y en el que se coordina capital y trabajo.

•                     Posee la aptitud para percibir la calidad y cantidad de bienes y servicios, cuya producción es deseable para el perfeccionamiento de la vida social.

•            La iniciativa es el centro motor de la noción de empresa y se vale del proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar.

•            Tiene cuatros causas específicas:

–      La causa final: Producir bienes y servicios y distribuir riqueza.

–      La causa formal: Sostenida por forma jurídica.

–      La causa eficiente: Hombres libres que unen esfuerzos y recursos para producir.

–      La  causa material: No debe predominar la causa material por la del hombre.

•                   En ella interactúan cuatro racionalidades: política, económica, técnica y social.

•                   Promueve la organización de la economía, el crecimiento económico, la paz social y evita el desajuste social.

•                   Desarrolla la competencia a través de la innovación de productos, los procedimientos y métodos comerciales, formas de organización y formas de dirección.

El empresario

•       Es quién personaliza a la empresa

•       Dirige, asume riesgos, cobra por los riesgos asumidos con las utilidades realizadas, piensa en el largo plazo, es el responsable final de los resultados, posee una actitud innovadora y es capaz de dar continuidad a la empresa.

Las principales áreas de actividades de una empresa

•       Marketing y ventas

–   Su función es la de relacionar al consumidor de un producto o al usuario de un servicio con una empresa.

–   Investiga las motivaciones del consumidor, desarrolla y diseña productos y luego los pone a su disposición.

•        Principales funciones:

–    Investigación de mercado:

•     Recolección, registro y análisis de mercado (actual y potencial).

–    Pronóstico de ventas

•     Estimación de las ventas en base a la demanda existente. Se calcula en base a información estadística.

–    Estudio de comportamiento del consumidor

•     Motivaciones del consumidor para adquirir el producto. Trabajo cualitativo y cuantitativo.

–    Estudios de los costos comerciales

•     Costos agregados en el área de comercialización.

–      Política de precios

•      Modo en que se determinan los precios: en base a costos, en base a competidores directos, en base al mercado mismo.

–      Packaging

•      Es parte del diseño del producto.

–      Distribución física de los productos

•      Es el modo en el cual el producto sale de la fábrica y llega al consumidor. Puede ser directo o indirecto.

–      Administración de las ventas

•      Facturación, entrega de pedidos, estadísticas comerciales, etc.

–      Publicidad

•      Promoción (mensaje personalizado) y publicidad (mensaje no personalizado) de las ventas.

–      Dirección de la fuerza de ventas

•      Son los vendedores, representantes, comisionistas, etc. Son aquellos que vinculan la empresa, producto y cliente.

 

Las principales áreas de actividades de una empresa

Producción

•       Producción

–   Su función es elaborar los productos y el desarrollo de métodos adecuados para tal fin, utilizando materias primas, mano de obra, tecnología, herramientas, instalaciones y materiales.

•     Un rol muy importante de este sector es la incorporación de innovaciones al proceso productivo (desarrollando o adquiriendo tecnologías hard o soft).

•       Principales funciones:

–   Ingeniería del producto: La expresión ingeniería de producto se refiere al proceso de diseño y desarrollo de un equipo, sistema o aparato de forma tal que se obtiene un elemento apto para su comercialización mediante algún proceso de fabricación.

–   Ingeniería de planta: El estudio de los tiempos y costos de produccion para optimizar la produccion es decir minimzar tiempos y costos producción. Esto permite sacar producto terminado de menor costo.

–   Ingeniería industrial: es una rama de la ingeniería que se ocupa del desarrollo, mejora, implantación y evaluación de sistemas integrados de gente, dinero, conocimientos, información, equipamiento, energía, materiales y procesos.

–   Abastecimiento: Se inscribe en el ámbito de la logística y de la cadena de suministro. Asegura el nivel de stock adecuado para cumplir los objetivos de servicio (evitar las rupturas de stock) y de nivel de stock (respectar los objetivos de cobertura del stock).

–   Planeamiento y control de la  producción: es la actividad que permite coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la empresa.

–   Fabricación y control de la calidad: todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores.

 

Las principales áreas de actividades de una empresa

•       Finanzas y control

–   Su función es el uso óptimo de los recursos puestos a disposición de la empresa. Ella busca y obtiene fondos que son necesarios para el fondeo de la empresa.

•     Debe captar recursos de fuera de la empresa: créditos de proveedores y préstamos bancarios.

•       Funciones

–   Planificación y control de fondos

–   Contabilización

–   Control de costos

–   Control interno

–   Créditos y Cobranzas

Las principales áreas de actividades de una empresa

Administración de personal

•       Administración de personal

–   Es una función de servicios para toda la empresa que contribuye a la adecuada administración del potencial humano de la misma.

•        Funciones

–    Reclutamiento y selección de personal.

–    Desarrollo de carrera del personal dentro de la empresa.

–    Capacitación.

–    Liquidación de sueldos y salarios.

–    Relaciones con el sindicato

–    Administración de los servicios para el personal.

Las principales áreas de actividades de una empresa

•        Las diferentes áreas de la empresa no funcionan independientemente sino que son interdependientes. El producto de una es la entrada de otra. Un problema o acción en una de ellas repercute en todas las demás.

•        El proceso administrativo no sólo se aplica a toda la empresa, sino a cada una de las secciones en particular: planificación, control y dirección.

–   Los fines y objetivos que se proponen en una empresa sólo pueden lograrse con los recursos necesarios para alcanzarlos.

–   Los resultados relacionados con los recursos que se han utilizado se denomina productividad.

Productividad

•       Productividad es una acción positiva para garantizar la utilización eficiente de los recursos materiales, financieros y humanos.

 

Arquitectura de las organizaciones

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