Organizaciones: Definiciones y arquitectura

Las Organizaciones y su Arquitectura

¿Qué son las organizaciones?

•        Son entes creados por el hombre, son un artificio adaptativo que permite no sólo sus fines sino también regular la conducta individual y social.

•        Es decir, es un sistema social o conjuntos de personas con relación de interdependencia, deliberadamente construido para alcanzar fines específicos.

•        Un caso particular de organizaciones son las empresas.

Las organizaciones

•        Se caracterizan por tener:

–    La división del trabajo, del poder, de las responsabilidades y de la comunicación. Se realiza deliberadamente para lograr los beneficios específicos.

–    La presencia de uno o más centros de poder que controlan esfuerzos concertados de las organizaciones y dirigen sus fines.

–    Sustitución de personal: las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas reasignadas.

La organización como sistema

•       Es un sistema de entrada-proceso-salida

Subsistemas centrales

•        Subsistema social

–    Dimensiones concernientes a las personas y a su comportamiento individual y social.

–    Los grupos previstos son el resultado del agrupamiento de funciones y tareas y conforman la organización formal.

–    Las relaciones entre diferentes grupos informales conforman una red de relaciones denominada organización informal.

Subsistemas centrales

•       El subsistema social está influido por el subsistema técnico que lo modela, conforma e influye en su funcionamiento, pero el aspecto predominante es el ajuste de las personas al trabajo, las ideas y los valores.

•       A través de la cultura, la organización puede o no, lograr la eficiencia global del sistema.

Subsistema social

•        Individuos
•        Grupos
•         Cultura organizacional: designa un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización)

•         Clima organizacional: ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados.

•        Valores: Creencias bastante permanentes sobre lo que es apropiado y lo que no lo es. Guían las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la organización.
•        Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
•        Metas: En el proceso de planeamiento se fragmenta la misión en unidades asimilables por los diferentes componentes para formar un equipo que trabaje a su máxima capacidad.
•        Creencias: Percepciones respecto a la realidad, fundadas o no en la evidencia.

Subsistema técnico

•       Esta referido a las variables tecnológicas que operan dentro de la organización. Se trata de la organización de los procesos y el desarrollo de las operaciones necesarias para lograr el fin específico de las mismas.

•       Su objetivo es la eficiencia tecnológica.

Subsistema técnico

•         Equipos

•         Máquinas

•         Instalaciones

•         Procesos

•         Métodos

•         Conocimientos técnicos

•         Tareas

Subsistema administrativo

•        Se refiere al conjunto de atribuciones, responsabilidades, procesos y normas que posibilitan la toma de decisiones para lograr objetivos de la organización.

•        La estructura formal se caracteriza por cierto grado de racionalidad y busca la coordinación de los esfuerzos.

•        Aquí encontramos el proceso administrativo: planificación, organización, dirección y control.

Subsistema administrativo

•         Fines: aquello que da dirección a las cosas que ejecutamos.

•         Misión: en la declaración de misión la empresa identifica su ramo de actividad, los nichos de mercado a los que pretende servir, los tipos de clientes que tendrá y las razones de su existencia. Puede incluir también una lista de ventajas competitivas que la empresa cree poseer.

•         Objetivos: Los objetivos son los puntos hacia los cuales las empresas orientan sus energías y recursos.

•         Políticas: Acciones coordinadas para cumplir los objetivos

•         Estrategias: Planes de acción contingente que son el marco de las políticas

•         Funciones: definición de tareas específicas dentro de la organización

•         Jerarquía: cadena de subordinaciones 

•           Proceso administrativo: El procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se concreta la actuación administrativa para la realización de un fin.

•         Estructura formal: Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.

Diseño Organizacional

•         Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas . Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.

•         La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

•         El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural.

Derivación de las Configuraciones

•         Se plantean 5 componentes básicos:

•         Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organización.

•         Centro operativo: que está compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o básicos de la organización.

•         Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.

•         Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.

•         Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización

 

Tipos de Estructura

•          Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.

•          Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.

•          Burocracia Profesional: coordinación a través del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy elaborados.

•          Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

•          Adhocracia: organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo (staff).

Estructura Simple

•          Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico.

•          La más común: organización del pequeño empresario.

•          Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo.

•          Hay poca necesidad de analistas asesores.

•          Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior.

•          Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico.

•          El control es altamente centralizado.

•          Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas: PyMEs, Micro-PyMEs, startups

Burocracia Mecánica

•          Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo.

•          Elabora su administración.

•          Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal).

•          Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalización.

•          En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cúspide.

•          Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integración vertical (productores y consumidores de servicios simultáneamente).

•          Más común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.

•          En general, empresas controladas externamente.

•          Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el control. Máquinas hechas para propósitos específicos.

•          Ejs: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's.

 

Burocracia Profesional

•          Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que en procesos. 

•          Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.

•          La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.

•          Se necesitan pocos administradores de primera línea.

•          Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.

•          Es más efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.

•          Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.

•          Democrática y de gran autonomía (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80).

•          Ejemplos: Hospitales, universidades, bufete de abogados.

 

Estructura divisionalizada

•          Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas por una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como los profesionales).

•          A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.

•          ¿Por qué se opta por esta estructura? Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía de operación en cada negocio.

•          Divisionalización no significa descentralización. Descentralización implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautónomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalización va acompañada de un alto grado de centralización.

•          Control de la administración superior sobre las divisiones : supervisión directa y medición del desempeño.

•          Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecánica en las divisiones.

•          Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.

•          Defectos de aplicar a empresas del área no comercial

•          Desplazamiento de metas sociales por económicas. El éxito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables.

•          Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.

 

Adhocracia

•          Es la más compleja y estandarizada.

•          Es tremendamente flexible, donde la autoridad se está trasladando constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a través de las comunicaciones informales e interacción de expertos.

•          Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial.

•          En la adhocracia los expertos están dispersos a través de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión determinada.

•          Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de control, producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino más bien están preocupados de la integración de los diferentes equipos.

•          La autoridad está basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura.

•          Las estrategias no fluyen desde arriba sino más bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.

•          Se identifican 2 clases de adhocracia:

–        Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real.

–        Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.

•          La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.

•          Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.

•          Esta más de moda, sin embargo tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.

Configuraciones como elemento de diagnóstico

•        Tendencia a la centralización por parte del ejecutivo superior

•        Presión de la estructura técnica a la formalización

•        Presión del personal operativo a profesionalizar

•        Presión de los administradores de línea media a dividirse en pequeños grupos

•        Presión del personal de apoyo a la colaboración.

 

Elementos de las configuraciones

•          Especialización del trabajo: número de tareas de un determinado trabajo y control del trabajador sobre ellas.

•          Formalización del comportamiento: grado de estandarización de los procesos de trabajo.

•          Entrenamiento y educación: uso formal de programas de entrenamiento para establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas.

•          Agrupamiento de unidades o departamentalización: criterios de agrupamiento de cargos en unidades.

•          Tamaño de la unidad: número de posiciones contenidas en una unidad. También es equivalente hablar de ámbito de control.

•          Sistemas de planificación y control: usados para estandarizar productos.

•          Mecanismos de integración: usados para coordinar intra e inter unidades. Roles de enlace, grupos de tarea, comités interdepartamentales, roles de vínculo directivo.

•          Diferenciación vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a administradores bajo la línea media.

 

Elementos de las configuraciones

•         Edad y tamaño de la organización

•         Sistema tecnológico de la organización

•         Medio ambiente

•         Poder

Elementos estructurales

	Estructura Simple	Burocracia Mecánica	Burocracia Profesional	Est. Divisionalizada	Adhocracia
Tamaño de las unidades (ámbito de control)	Amplio	Amplio en la base Estrecho en el resto	Amplio en la base Estrecho en el resto	Amplio en la base superior	Estrecho en toda la estructura
Sistemas de planificación y control	Poca planificación y control	Activa	Poca planificación y control	Mucho control de desempeño	Planificación limitada
Mecanismos de integración	Pocos	Pocos	En la administración	Pocos	Muchos y a través de toda la estructura
Descentralización	Centralizada	Descentralización horizontal limitada	Descentralización horizontal y vertical	Descentralización vertical limitada	Descentralización selectiva

Elementos situacionales

	Estructura Simple	Burocracia Mecánica	Burocracia Profesional	Est. Divisionalizada	Adhocracia
Edad y Tamaño	jóvenes y pequeñas	Maduras y Grandes	Variado	Maduras y muy grandes	Generalmente jóvenes
Sistema Tecnológico	Simple y no regulable	Regulable; no muy complejo	No regulable ni complejo	Divisible Igual a la burocracia mecánica	Muy complejo y automatizado (En la parte aministrativa) No regulable ni complejo (Operativa)
Medio Ambiente	Simple y dinámico	Simple y estable	Complejo y estable	Relativamente simple y estable. Mercados diversificados.	Complejos y dinámicos
Poder	Control por el máximo ejecutivo	Control tecnocrático y externo	Control profesional operativo	Control de línea media	Control de expertos

La efectividad de la organización

•         ¿Cómo sobrevive una organización? ¿Cómo mejora su eficacia? ¿Por qué hay organizaciones de vida corta y otras de larga vida?

•         Existen diversos modelos de eficacia:

–     Una organización es eficaz si logra sus objetivos.

–     Bajo el modelo de sistemas, la organización es un sistema abierto al entorno. La eficacia viene por el grado de funcionamiento óptimo del sistema y de su interacción eficaz con el entorno.

–     Límites al crecimiento de la organización:

•      Funcionamiento de la organización como sistema.

•      Conducta humana.

La identidad de las organizaciones

•        Las organizaciones tienen ciertos rasgos distintivos que la distinguen de otras. Permanecen relativamente fijas en el tiempo, aunque puede transformarse.

•        Son rasgos constitutivos, no se trata de la imagen sino de la manera de ser de la organización.

•        No se trata de la cultura ni de la misión, sino de algo más profundo. Proviene de las interacciones pasadas, historia de la firma y tecnología que emplea.

Las organizaciones inteligentes

•        Deming afirmaba “El sistema de dirección que prevalece entre nosotros ha destruido a nuestra gente”. Al someter el trabajo a la aprobación ajena se logra un desempeño mediocre en las organizaciones.

•        ¿Cómo se aprende en las organizaciones? Hoy... todo se arregla desde arriba y se bajan la directivas.

•        Para resolver este problema se debe integrar el pensamiento y la acción de todos los niveles de la organización. Es necesario aprovechar la capacidad colectiva de la gente.

•        Hay dos tipos de aprendizaje: el adaptativo y el generativo. La tensión surge cuando se ve claramente dónde se quiere estar o llegar.

•        ¿Cuáles son las disciplinas que la organización aprende?:

–    El pensamiento sistémico,

–    el dominio personal,

–    los modelos mentales,

–    las visiones compartidas y

–    el aprendizaje en equipo.

•        En una organización inteligente la gente descubre continuamente cómo crear su realidad y cómo, a su vez, modificarla. Son organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje.

•        Son organizaciones con verdadera capacidad de aprendizaje.

•        La ventaja competitiva sostenible es la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores y expandir su capacidad para crear su futuro.

10 leyes de la organización inteligente

•                     Los problemas de hoy derivan de “soluciones de ayer”.

•                     Cuanto más se presiona, más se presiona al sistema.

•                     La conducta mejora antes de empeorar.

•                     El camino fácil lleva siempre al mismo lugar, inconsistencia de soluciones conocidas.

•                     La cura puede ser peor que la enfermedad.

•              Lo rápido puede ser lo más lento, la causa y el efecto no están próximos en tiempo y espacio.

•              Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor planteamiento pueden ser menos obvias.

•              Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias.

•              Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños (sinergia).

•              No hay culpas.

 

Las organizaciones inteligentes

•                    Las barreras para estas organizaciones están en:

•                       “Yo soy mi puesto”

•                       “El enemigo externo”

•                       La ilusión de hacerse cargo

•                       La preocupación de los hechos inmediatos

•                       Falta de preparación para los cambios lentos y graduales.

•                       La ilusión de que se aprende con la experiencia.

•                       El equipo sólo funciona para los problemas rutinarios.

Clasificación de las organizaciones

•        Hay que dejar sentado que todas las organizaciones movilizan recursos para su supervivencia y todas tienen que obtener resultados optimizando dichos recursos; existe para todas un cierto concepto de rentabilidad.

•        El caso particular de las empresas, dicho concepto recibe el particular término de utilidades.

La empresa

•         “Es la unión moral, orgánica, de sujetos de derechos, vinculados por la forma y la materia, libremente aceptados, de un contrato de derecho privado, que cooperan utilizando del material adecuado para la producción de los bienes y servicios necesarios o útiles para la vida cultural y espiritual de todos.” (Clement)

•         La empresa es la organización en la cual se coordina el capital y el trabajo y que, valiéndose del proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Busca armonizar los intereses de sus miembros y tiene por finalidad crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos.

La empresa: características fundamentales

•                     Un emprendimiento que conlleva riesgos.

•                     Es el impulso vital, aportado en el seno de la vida económica y en el que se coordina capital y trabajo.

•                     Posee la aptitud para percibir la calidad y cantidad de bienes y servicios, cuya producción es deseable para el perfeccionamiento de la vida social.

•            La iniciativa es el centro motor de la noción de empresa y se vale del proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar.

•            Tiene cuatros causas específicas:

–      La causa final: Producir bienes y servicios y distribuir riqueza.

–      La causa formal: Sostenida por forma jurídica.

–      La causa eficiente: Hombres libres que unen esfuerzos y recursos para producir.

–      La  causa material: No debe predominar la causa material por la del hombre.

•                   En ella interactúan cuatro racionalidades: política, económica, técnica y social.

•                   Promueve la organización de la economía, el crecimiento económico, la paz social y evita el desajuste social.

•                   Desarrolla la competencia a través de la innovación de productos, los procedimientos y métodos comerciales, formas de organización y formas de dirección.

El empresario

•       Es quién personaliza a la empresa

•       Dirige, asume riesgos, cobra por los riesgos asumidos con las utilidades realizadas, piensa en el largo plazo, es el responsable final de los resultados, posee una actitud innovadora y es capaz de dar continuidad a la empresa.

Las principales áreas de actividades de una empresa

•       Marketing y ventas

–   Su función es la de relacionar al consumidor de un producto o al usuario de un servicio con una empresa.

–   Investiga las motivaciones del consumidor, desarrolla y diseña productos y luego los pone a su disposición.

•        Principales funciones:

–    Investigación de mercado:

•     Recolección, registro y análisis de mercado (actual y potencial).

–    Pronóstico de ventas

•     Estimación de las ventas en base a la demanda existente. Se calcula en base a información estadística.

–    Estudio de comportamiento del consumidor

•     Motivaciones del consumidor para adquirir el producto. Trabajo cualitativo y cuantitativo.

–    Estudios de los costos comerciales

•     Costos agregados en el área de comercialización.

–      Política de precios

•      Modo en que se determinan los precios: en base a costos, en base a competidores directos, en base al mercado mismo.

–      Packaging

•      Es parte del diseño del producto.

–      Distribución física de los productos

•      Es el modo en el cual el producto sale de la fábrica y llega al consumidor. Puede ser directo o indirecto.

–      Administración de las ventas

•      Facturación, entrega de pedidos, estadísticas comerciales, etc.

–      Publicidad

•      Promoción (mensaje personalizado) y publicidad (mensaje no personalizado) de las ventas.

–      Dirección de la fuerza de ventas

•      Son los vendedores, representantes, comisionistas, etc. Son aquellos que vinculan la empresa, producto y cliente.

 

Las principales áreas de actividades de una empresa

Producción

•       Producción

–   Su función es elaborar los productos y el desarrollo de métodos adecuados para tal fin, utilizando materias primas, mano de obra, tecnología, herramientas, instalaciones y materiales.

•     Un rol muy importante de este sector es la incorporación de innovaciones al proceso productivo (desarrollando o adquiriendo tecnologías hard o soft).

•       Principales funciones:

–   Ingeniería del producto: La expresión ingeniería de producto se refiere al proceso de diseño y desarrollo de un equipo, sistema o aparato de forma tal que se obtiene un elemento apto para su comercialización mediante algún proceso de fabricación.

–   Ingeniería de planta: El estudio de los tiempos y costos de produccion para optimizar la produccion es decir minimzar tiempos y costos producción. Esto permite sacar producto terminado de menor costo.

–   Ingeniería industrial: es una rama de la ingeniería que se ocupa del desarrollo, mejora, implantación y evaluación de sistemas integrados de gente, dinero, conocimientos, información, equipamiento, energía, materiales y procesos.

–   Abastecimiento: Se inscribe en el ámbito de la logística y de la cadena de suministro. Asegura el nivel de stock adecuado para cumplir los objetivos de servicio (evitar las rupturas de stock) y de nivel de stock (respectar los objetivos de cobertura del stock).

–   Planeamiento y control de la  producción: es la actividad que permite coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la empresa.

–   Fabricación y control de la calidad: todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores.

 

Las principales áreas de actividades de una empresa

•       Finanzas y control

–   Su función es el uso óptimo de los recursos puestos a disposición de la empresa. Ella busca y obtiene fondos que son necesarios para el fondeo de la empresa.

•     Debe captar recursos de fuera de la empresa: créditos de proveedores y préstamos bancarios.

•       Funciones

–   Planificación y control de fondos

–   Contabilización

–   Control de costos

–   Control interno

–   Créditos y Cobranzas

Las principales áreas de actividades de una empresa

Administración de personal

•       Administración de personal

–   Es una función de servicios para toda la empresa que contribuye a la adecuada administración del potencial humano de la misma.

•        Funciones

–    Reclutamiento y selección de personal.

–    Desarrollo de carrera del personal dentro de la empresa.

–    Capacitación.

–    Liquidación de sueldos y salarios.

–    Relaciones con el sindicato

–    Administración de los servicios para el personal.

Las principales áreas de actividades de una empresa

•        Las diferentes áreas de la empresa no funcionan independientemente sino que son interdependientes. El producto de una es la entrada de otra. Un problema o acción en una de ellas repercute en todas las demás.

•        El proceso administrativo no sólo se aplica a toda la empresa, sino a cada una de las secciones en particular: planificación, control y dirección.

–   Los fines y objetivos que se proponen en una empresa sólo pueden lograrse con los recursos necesarios para alcanzarlos.

–   Los resultados relacionados con los recursos que se han utilizado se denomina productividad.

Productividad

•       Productividad es una acción positiva para garantizar la utilización eficiente de los recursos materiales, financieros y humanos.

 

Arquitectura de las organizaciones

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