Organizaciones R&D en Software: Problemas con la gente

Problemas con la gente

Burning Bridges (Quemando puentes) En general, su capacidad de hacer las cosas y recibir buenas evaluaciones y promociones de tiempo depende de personas reales que trabajan en colaboración con usted para producir un sólido conjunto de los logros de cada año o cada ciclo de producto de software. Cuando estás centrado en un proyecto y operando de una manera orientada a objetivos para llegar a las tareas y alcanzar metas, siempre hay momentos en los que la tentación de eludir las personas que son obstáculos para el progreso. 

Es tentador escalar problemas a la cadena de mandos de su gestión y aplicar una presión incómoda para ayudar a motivar y modificar su comportamiento, o encontrar maneras de trabajar alrededor de ellos. Esta es una forma de pensar falaz. Los recuerdos son largos, especialmente cuando las personas sienten que han sido menospreciados. Si usted ha molestado a la gente en el pasado, va a ser duro conseguir su ayuda en futuros proyectos o reunir sus apoyos cuando usted está haciendo una propuesta o merecen una evaluación positiva, un aumento de sueldo, un bono, una promoción, o simplemente una mano de ayuda. Los problemas se agrandan con el tiempo porque si usted molesta un par de compañeros de trabajo cada año, y después de una década, podría terminar con 20 personas que están profundamente desmotivados para trabajar con usted. Aquí está la trampa: alguien que hoy es tu par o un escalón por debajo mañana pueda ser su manager, su empleador, o alguien que tiene una dependencia. Su carrera es un evento a largo plazo, y con el tiempo, la gente escala de posiciones. Los jugadores, incluido usted, están siempre en movimiento, pero cada uno con una trayectoria y velocidad diferente. Cuanto más se puede hacer para mantener sus relaciones con los demás en un tono positivo, el mejor, será capaz de proteger su carrera.

Chusmerío

No dé por sentado que lo que usted dice acerca de otros a puertas cerradas seguirá siendo un secreto. Si usted hace comentarios negativos sobre sus compañeros de trabajo o de gestión en más de un centenar de conversaciones privadas durante un año (que es sólo un par de conversaciones inocentes por semana) y hasta el 90 de que permanecen en secretos, usted tendrá diez conversaciones flotando en el equipo que pueden provocar graves daños. Hay que ser agradable tanto privada como públicamente, incluso a los idiotas y vagos. Fin de la historia. 

Llevarse bien con sus compañeros de trabajo es importante en tantos niveles de ética y moral que los beneficios temporales de chusmear y hablar mal otros no vale la pena. Si usted siente la necesidad irresistible de dar rienda suelta a su frustración, ventílelos hacia arriba no hacia el exterior, no exprese sus frustraciones a sus compañeros  sino a superiores. Sus superiores tienen más probabilidades de mantener la información sensible privada.

Convirtiéndose en el Departamento de Reclamaciones

Todo el mundo odia a un “Si Señor", un adulador. La única cosa peor que un adulador es un quejoso crónico. Las personas sienten que al hacer unas observaciones constructivas, bien intencionadas, están ayudando a que el proceso avance, pero quejarse con frecuencia sólo le hace una molestia para sus compañeros y directivos.

Con tantos problemas para resolver en cualquier organización, sin duda hay algo de forma razonable para llevar sus ideas a la luz. De hecho, existe. En primer lugar, cuando usted pone de relieve una preocupación, asegúrese de que también tienen al menos una propuesta de solución. Tener una recomendación lo cambia de un quejoso a un solucionador potencial. En segundo lugar, debe estar preparado para ser voluntario para ayudar con cualquier elemento de acción relacionados con la solución. Si usted es percibido como un quejoso que no tiene ideas y nunca dispuestos a participar, que sin duda será vilipendiado en todos los ámbitos.

Uno de los comportamientos más insidioso y lo feo es la tendencia a delatar a sus compañeros de trabajo. Este comportamiento por lo general proviene de dos sentimientos fuera de lugar. En primer lugar, el soplón puede ser que piense que va a elevarse por ridiculizar a sus compañeros. Nada podría estar más lejos de la verdad. De hecho, los administradores odian este tipo de puñaladas por la espalda tanto que siempre se refleja negativamente en el soplón. En segundo lugar, el soplón falsamente podría pensar que su jefe no tiene idea de lo que realmente está pasando, por lo que necesita para jugar al informante para que no todo el poco profesionalismo de sus colaboradores incompetentes sigue sin disminuir. Cualquier gerente que se precie de su suele ser completamente conscientes de las fortalezas y debilidades de sus empleados.

Recuerde que sólo porque su jefe no es discute las debilidades del trabajo profesional de sus compañeros con usted no significa que su gerente no tenga ni idea. Usted no quiere que su director hable de sus fracasos profesionales con sus colegas. No hay que confundir la cortesía de su jefe con despiste.

Decirle a su jefe de que alguien no está haciendo su trabajo o lo ha hecho un mal en un proyecto siempre hará  una mala imagen de usted. Si realmente existe una necesidad urgente de notificar a la gerencia acerca de un problema, trate de emitir sus observaciones en el contexto del proyecto en lugar del contexto de la persona. Por ejemplo, en lugar de decir que "Moe está haciendo un mal trabajo en las pruebas", decir "Estoy preocupado por nuestra cobertura de la prueba."

Ayudando demasiado con las mejoras sugeridas

Ninguna persona u organización puede darse el lujo de gastar demasiada energía en la auto-mejora, la refactorización, y diseñar nuevas iniciativas. Una cantidad adecuada de energía se debe gastarse en estas cosas, pero la cantidad que sea apropiada depende de muchos factores, que van desde la cultura de la organización a las presiones del mercado en las que se encuentra el equipo. Siendo uno una fuente dominante de nuevas ideas y mejoras en el proceso no es ni útil ni es apreciado. En su lugar, escoja sólo algunas que sean buenas cada año. De esta manera, será menos molesto para la gente que lo rodea, y es probable que todavía estará haciendo una contribución mayor a este respecto que la mayoría.

Ver la reacción de su jefe a la primera de una o dos sugerencias que tenga. Si gerente pega un salto y obra para ponerlas en práctica, es una buena señal de que las sugerencias fueron muy apreciadas. Si de otro modo sólo se queda observando, es absolutamente innegable que sus buenas ideas fueron ignoradas, o el administrador puede no ser simplemente una persona que está interesada en el cambio. Si es así, el aportar aún más "críticas constructivas” no sólo es probable que den lugar a resultados similares (es decir, nada se ponga en marcha), sino que su gerente muy rápidamente empezará a pensar en usted como una molestia de primera clase. Es hora de que cese y desista con las nuevas ideas por un tiempo.

Mostrando la imposibilidad de trabajar en organizaciones

Como un empleado joven mucho depende de su capacidad de producir de forma individual. Usted  produce diseños, especificaciones, códigos, unidades de prueba, o planes de producto. A medida que avance, su papel se vuelve más cercano a aprovechar la fuerza del equipo para hacer las cosas, independientemente de si alguien explícitamente le dice que tiene que hacerlo.

Esto es en parte acerca de cada vez más liderar a otros, pero es más acerca de su capacidad para eliminar obstáculos e impulsar a través de agendas para que su equipo puede funcionar tan eficientemente como sea posible. 

Si usted sigue siendo un colaborador individual y que carece de los medios de trabajo de la organización, su carrera probablemente se estancará. En definitiva, no esperes que la gente vaya a trabajar en su agenda. Todo el mundo está lo suficientemente ocupado trabajando en sus propios problemas.

Las carreras exitosas requieren de artesanía en la coordinación y motivación de la gente con otras agendas hacia un objetivo común (por supuesto, el suyo). Rara vez es suficiente con llevar a la gente y los recursos hacia sus necesidades de manera demostrando convincentemente que es la elección correcta para el negocio.

Usted necesita alinear sus necesidades con los objetivos de los demás, darles algo a cambio como compensación (quid pro quo), acordar los plazos para la entrega, seguir con ellos con regularidad para asegurarse de que está pasando, y, quizás lo más importante, ser efusivo en el intercambio de la gloria de darles las gracias públicamente por sus esfuerzos. Si se ponen grandes dosis de comentarios positivos de los que te ayudaron, ellos estarán más dispuestos a ayudar en el futuro.

Mostrar una toma de decisiones inapropiada La vida de los negocios está lleno de preguntas difíciles rodeadas en la ética, la gestión de personas, y la estrategia. Si todas las preguntas con las que se enfrenta exigen subir y consultar con la alta dirección, claramente va a mostrar que usted no tiene la visión para los negocios necesaria para tomar estas decisiones por su cuenta. Por el contrario, si se toman todas las decisiones difíciles por su cuenta, es probable, algunos tendrán graves consecuencias de las que usted no será capaz de despegarse.  ¿Cómo puede usted encontrar el equilibrio adecuado? Tómese su tiempo para entender su cultura organizacional y el proceso de toma de decisiones para que pueda ver que tipo de preguntas que realmente necesitan ser elevado a la alta dirección. A continuación, desarrolle la capacidad de hacer que los demás por su propia cuenta se metan en la malla de los valores corporativos de su empresa. Cuando algo tiene que ir a un más alto órgano de decisión, venga preparado con una recomendación para ayudar a estructurar el debate. Si usted constantemente toma malas decisiones sobre cuestiones técnicas o no técnicas, eso habla mucho en contra de que usted sea elegido para puestos de responsabilidad. Esa es una imagen difícil de sacarse de encima.

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Making It Big in Software por Sam Lightstone, Prentice Hall, 2010. Capítulo 7.

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