Estimación de ventas

Cómo calcular cuánto vas a ser capaz de vender
Antes de calcular cuánto te va a costar vender, necesitas hacer estimaciones sobre la capacidad que tienes para vender a tus clientes.
Emprendedores




Muchos emprendedores novatos se lanzan a crear la empresa sin haber vendido nunca. Tienen todos los costes planificados. Seguro que la previsión de costes se cumple (al fin y al cabo, el equipo son salarios de mercado y seguro que se cumple… voy a contratar este espacio… con este coste y con esta fianza–, pero hay también una previsión de ventas, y hay que ver si, a la hora de la verdad, vamos a ser capaces de ingresar.

Antes de calcular cuánto te va a costar vender, necesitas estimar cuánto vas a vender. Un primer paso consiste en averiguar, sobre el papel, el volumen de ventas que podrías alcanzar el primer año con tu negocio, siempre con capital propio, y antes de tener en cuenta qué financiación necesitará tu proyecto. No es tan complicado. Sólo así podrás elaborar un plan de inversiones realista. Tus previsiones, además, las tienes que realizar (y especificar en tu plan económico-financiero) para cada línea de producto.

A la hora de calcular si tu empresa es viable, tienes que hacerte primero preguntas de este tipo, aunque todavía no estés en el mercado: ¿Tiene tu empresa ya pedidos en firme o clientes? ¿De qué clientes esperas obtener pedidos durante tu primer año? Si es así, ¿cuántos pedidos y cuándo se producirán? ¿De qué datos de prospección de mercado cuentas ahora mismo para apoyar tu previsión de ventas? ¿Has tenido en cuenta que necesitas una previsión de ventas para cada línea de producto o de servicio?

Un negocio es viable si la suma de las ventas anuales (cobradas a tiempo) es superior a la suma de todos sus gastos (desde nóminas hasta alquileres pasando por los costes de producción o de compras externas). El primer paso que tienes que dar antes de calcular cuánto dinero necesitas o qué gastos vas a tener, es pensar cuáles serán tus ingresos con una perspectiva de 1, 3 y 5 años. ¿Cómo calcularlo? Está claro que es difícil saber cuántas ventas e ingresos vas a tener. Por eso, lo que debes hacer es acotar el problema:

1. Primero, piensa en tu mercado potencial: cuántos clientes potenciales puede llegar a tener tu empresa en función de los clientes que ya tiene la competencia (puedes acceder a sus datos de ventas y hacer estimaciones en función de sus precios y de sus líneas de producto para poder hacerte una idea, y sobre todo para ver si es un mercado en crecimiento o en caída), los que se han interesado en tu producto mínimo viable, el volumen de visitas que ha llegado a tu landing page, el número de personas que te apoyan en una campaña de crowdfounding...

Puedes entrar en el Registro Mercantil para ver la facturación de las empresas de tu competencia. ¿Qué información sacas? Puedes saber de un competidor que, por ejemplo, facturó 16 millones de euros y obtuvo un beneficio de 600.000 euros el año pasado. Si es una empresa pequeña puedes ver cuál es el peso que tiene cada una de sus líneas de negocio sobre el total de la facturación. A ver, que no te sirve con El Corte Inglés, pero sí con la mayoría de las empresas. Y a partir de ahí sacas suposiciones: si facturan 16 millones, el 70% de las ventas las hacen en España y el 30% de su facturación la hacen con el producto con el que tu quieres competir, das con que con esa línea de negocio facturan 3.360.000 euros. Si el precio medio del producto que venden en esa línea es de 4,95 euros, te encuentras con que venden 658.787 productos al año, 1.879, al día. El dato está claro que no es real, pero te ayuda a entender el volumen del mercado, sobre todo si lo haces con todas las empresas de tu competencia.

2. Segundo, analiza los hábitos de consumo de esos clientes potenciales para ver cuántos podrían estar interesados en adquirir tu producto o consumir tu servicio. ¿Por qué consumen los productos de la competencia (directos y sustitutivos)? El tuyo: ¿Satisface una necesidad concreta que el resto no satisface o entra sólo por precio? Si entras por precio el porcentaje de consumidores que te vas a llevar es el cliente-precio y ahí el universo es amplio (con matices), pero es menor.

3. El tercer paso es pensar en la cuota de mercado que podrías conseguir según tus posibilidades de captación [experiencia en el sector, opciones de comunicación, acuerdos previos con distribuidores...] y el dinero que estás dispuesto a gastarte. Si sabes que se venden 1.879 productos al día y que es un sector en el que el precio no es un factor diferencial, ¿con qué cuota de mercado podrías quedarte con un producto competitivo? ¿Con un 5%? Tienes que ser pesimista y ver si con ese porcentaje serías capaz de sacar el negocio adelante.

Y cuando ya tienes un número de clientes a los que vender, o de unidades que vas a vender, le pones un precio, que tendrá que estar ajustado al nivel de vida y las circunstancias del mercado. Ese estudio lo haces después para un plazo más largo. Con eso ya tendrías las ventas. Y después acomodas los gastos a las ventas.

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Plan de negocios: Secciones de ventas y marketing

Cómo escribir un gran plan de negocios: Ventas y Marketing
El sexto de una serie completa para ayudarle a diseñar el plan de negocio perfecto para su emprendimiento.

Por JEFF HADEN - Inc


IMAGEN: Getty Images

Proporcionar grandes productos y servicios es una maravilla, pero los clientes deben saber realmente existen esos productos y servicios. Es por eso que los planes y estrategias de marketing son fundamentales para el éxito del negocio. (Duh, ¿no?)

Pero hay que tener en cuenta el marketing no es sólo publicidad. Marketing - si la publicidad, las relaciones públicas, los impresos de promoción, etc - es una inversión en el crecimiento de su negocio.

Al igual que cualquier otra inversión que haría, el dinero gastado en marketing debe generar un retorno. (De lo contrario ¿por qué hacer la inversión?) Mientras que el regreso podría ser simplemente un mayor flujo de dinero en efectivo, un buen plan de marketing resultan en mayores ventas y utilidades.

Así que no sólo planear gastar dinero en una variedad de esfuerzos de publicidad. Haga su tarea y crear un programa de marketing inteligente.

Éstos son algunos de los pasos básicos que intervienen en la creación de nuestro plan de marketing:

• Concéntrese en su mercado objetivo. ¿Quiénes son sus clientes? ¿Quién va a dirigir? ¿Quién toma las decisiones? Determine cómo se puede llegar mejor a los clientes potenciales.
• Evaluar su competencia. Su plan de marketing debe diferenciarse de su competencia, y no se puede destacar a menos que sepa que su competencia. (Es difícil destacar entre la multitud si usted no sabe donde la multitud se para.) Conozca a sus competidores mediante la recopilación de información acerca de sus productos, el servicio, la calidad, los precios y las campañas publicitarias. En términos de marketing, lo que hace tu competencia que funciona bien? ¿Cuáles son sus debilidades? ¿Cómo se puede crear un plan de marketing que destaca las ventajas que ofrece a los clientes?
• Tenga en cuenta su marca. ¿Cómo perciben los clientes de su negocio tiene un impacto dramático en las ventas. Su programa de marketing debe reforzar constantemente y extender su marca. Antes de empezar a poner su negocio, piense en cómo quiere que su comercialización para reflexionar sobre su empresa y sus productos y servicios. El marketing es la cara de tu a los clientes potenciales - asegúrese de que usted pone su mejor cara.
• Centrarse en los beneficios. ¿Qué problemas soluciona? ¿Qué beneficios a entregar? Los clientes no piensan en términos de productos - que piensan en términos de beneficios y soluciones. Su plan de marketing debe identificar claramente los beneficios que recibirán los clientes. Concéntrese en lo que los clientes reciben en vez de en lo que usted proporciona. (Tome Dominos; teóricamente están en el negocio de la pizza, pero en realidad son un negocio de entrega.)
• Centrarse en la diferenciación. Sus productos y servicios tienen que destacarse de la competencia de alguna manera. ¿Cómo va a competir en términos de precio, producto o servicio?

Entonces centrarse en proporcionar detalles y respaldo para su plan de marketing.

Preguntas claves que debe contestar:

¿Cuál es su presupuesto de ventas y esfuerzos de marketing?
¿Cómo va a determinar si sus esfuerzos de marketing iniciales tienen éxito? ¿De qué manera va a adaptarse si sus esfuerzos iniciales no tienen éxito?
¿Necesitará representantes de ventas (dentro o externos) para promocionar sus productos?
Puedes configurar las actividades de relaciones públicas para ayudar a su negocio de mercado?
La sección de Ventas y Marketing para nuestro negocio de alquiler de bicicleta podría empezar algo como esto:

***

Mercado Objetivo

El mercado objetivo de Blue Mountain Cycling Rentals es el oeste de Virginia, Virginia Occidental del este, MD suroeste y el norte de Carolina del Norte. Mientras que los clientes en los condados que rodean el bosque nacional de George Washington constituyen el 35% de nuestra base de clientes potenciales, gran parte de nuestro mercado viaja desde fuera de esa zona geográfica.

Estrategia de Mercadeo

Nuestra estrategia de marketing se centrará en tres iniciativas básicas:

• Señalización vial. El acceso a la selva se limita a unas pocas entradas principales, y los visitantes llegan esas entradas después de viajar en una de varias carreteras principales. Puesto que los clientes actualmente alquilan bicicletas en el local de la ciudad de Harrisonburg, señalización vial comunicará nuestra propuesta de valor a todos los clientes potenciales.
• Iniciativas Web. Nuestro sitio web atraerá a potenciales visitantes a la localidad. Nos asociaremos con las empresas locales que sirven a nuestro mercado objetivo para ofrecer descuentos e incentivos.
• Eventos promocionales. Vamos a celebrar eventos regulares con los ciclistas profesionales, como manifestaciones y firmas de autógrafos, para traer más clientes a la tienda, así como para extender la "marca" de los atletas a nuestra marca.

Estrategia de precios

No vamos a ser el proveedor de bajo costo para nuestro mercado objetivo. Nuestro objetivo es proporcionar a mediados y equipos de gama alta. Sin embargo, vamos a crear programas de fidelización basados ​​en la web para incentivar a los clientes a crear perfiles en línea y la reserva y renovar el alquiler de equipos en línea, y ofrecer descuentos para aquellos que lo hacen. Con el tiempo vamos a ser capaces de comercializar específicamente a esos clientes.

***

Al igual que en la sección de oportunidades de mercado, es posible que desee incluir algunas más categorías. Por ejemplo, si su negocio consiste en una fuerza de ventas comisión compensada, describir sus programas e incentivos de ventas. Si distribuye productos a otras empresas o proveedores y los esfuerzos de distribución tendrán un impacto en sus planes de marketing globales, diseñar su estrategia de distribución.

La clave es mostrar a entender su mercado y entender cómo va a llegar a su mercado. Marketing y promociones deben dar lugar a los clientes - su objetivo es describir minuciosamente cómo va a adquirir y mantener a sus clientes.

También tenga en cuenta que es posible que desee incluir ejemplos de materiales de marketing ya ha preparado, como descripciones de sitios web, anuncios impresos, programas de publicidad basados ​​en la web, etc. Mientras que usted no necesita incluir muestras, tomando el tiempo para crear una comercialización efectiva materiales podrían ayudar a entender mejor y comunicar sus planes y objetivos de marketing.

Haz sección tus ventas y marketing seguro responde a la "¿Cómo voy a llegar a mis clientes?" cuestión.

La próxima vez nos mira el siguiente componente importante en un plan de negocio: el análisis de la competencia.

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Presupuestar proyectos ágiles

Su proyecto ágil necesita un presupuesto, no un estimado
Debbie Madden - Harvard Business Review




Casi todos los proyectos de desarrollo de software comienza con una pregunta: ¿Cuánto va a costar? Tal vez es un actor que hace la pregunta: un CEO, miembro de la Junta, VC, o jefe. Tal vez se ha pedido otra manera - ¿Cuánto tiempo va a tomar? ¿Cuántas historias podemos entrar en este siguiente sprint? ¿Cuántas personas tenemos que contratar para hacer esto? ¿Cuánto dinero puedo necesitamos recaudar?

Estas son todas las variaciones sobre la misma pregunta - cuánto esfuerzo se va a costar en términos de tiempo y / o dinero?

Hay dos respuestas comunes a esta pregunta:

1. No sabemos;
2. Vamos estimado y volvemos con usted.

Las partes interesadas y los responsables políticos no les gusta la primera respuesta porque necesitan desesperadamente una respuesta a su pregunta y que no tienen los conocimientos necesarios para responder a ellos mismos. Los equipos técnicos no les gusta la segunda respuesta, porque la estimación toma un montón de tiempo y a menudo se abusa - las partes interesadas a veces se vuelven las "estimaciones" en máximos y se molestan si el equipo les supera.

Sin embargo, la verdad es: Es la responsabilidad del equipo técnico para responder a la pregunta "¿Cuánto va a costar?" Porque los equipos técnicos son los que tienen el conocimiento más relevante para responder a ella. Si yo le pregunto, "¿Cuánto cuesta construir un estadio de béisbol?" Sólo aquellos de ustedes que tienen experiencia de primera mano la construcción de un estadio de béisbol de verdad puede responder. El resto de nosotros estamos tomando una puñalada en la oscuridad.

Aquí está la cosa: "¿Cuánto es este estadio va a costar?" Es una pregunta justa. ¿Necesito comprar una pala para que pueda construir un sandlot? ¿O tengo que recaudar 100 millones de dólares para construir el Yankee Stadium? Los interesados tienen que tomar decisiones y merecen tener una idea de lo que su inversión va a costar y si vale la pena fruncir.

Un reciente artículo de Harvard Business Review reveló que uno de cada seis proyectos de TI tiene un sobrecoste de 200%. Esa es una muy alta tasa de fracaso para la estimación. Para minimizar el riesgo de que su próximo proyecto técnico vaya mal, deje de estimar y comenzar la presupuestación.

Para la mayoría de las decisiones estratégicas, la estimación es demasiado precisa. Estimación rompe un proyecto de software en granular, de 1 a 3 porciones al día. Para un proyecto de US $ 100.000, que es un montón de trabajo. Para un proyecto de $ 1 millón o más grande, eso es desmesurado. Si intenta romper un proyecto completo en las estimaciones al inicio del proyecto, usted está perdiendo realmente semanas de su tiempo. ¿Por qué? Debido a que no hay manera de que usted va a obtener la estimación a nivel granular correcta en el inicio de un proyecto.

En cambio, aquí está una de cuatro pasos, su táctica a la presupuestación. Toma 20% menos tiempo que la estimación, y se actualiza fácilmente en toda la vida de su proyecto.

Paso 1: Identificar las Decisiones

Antes de comenzar a pensar en el presupuesto, o la estimación para el caso, es muy importante saber qué decisiones usted está tratando de hacer. ¿Qué vas a hacer una vez que tenga los datos? ¿Qué está tratando de aprender?


Algunos ejemplos de decisiones que podría estar tratando de hacer son:

• ¿Empezamos este proyecto o lo matamos?
• ¿Contratar más personal o subcontratar?
• ¿Iniciamos la comercialización de esta función?
• ¿Construimos este proyecto siguiente o suprimir las prioridades?
• ¿Lanzamos un emprendimiento?
• ¿Asignamos presupuesto de este trimestre?

Código este conjunto de historias a continuación?
No continúe con los pasos 2, 3 y 4, sin realmente saber qué decisión que usted está tratando de hacer. Si usted no puede identificar la decisión que usted está haciendo, la estimación y el presupuesto son a la vez una pérdida de tiempo.

Paso 2: Precisión de concordancia de la Decisión

Una vez que identifique la decisión que usted está tratando de hacer, la siguiente tarea es hacer coincidir la herramienta para el trabajo. Por ejemplo:

• Si usted está tomando una decisión detallada (es decir, ¿Cuánto le terminemos esta iteración?), A continuación, la estimación es una buena herramienta para el trabajo porque su precisión coincide con la decisión granular que están haciendo.
• De lo contrario, para más decisiones estratégicas, como muchos de los mencionados anteriormente, el presupuesto es una herramienta más apropiada.

Paso 3: Presupuesto

Cuando la decisión que usted está haciendo es estratégica, presupuesto utilizando un enfoque de arriba hacia abajo, y obtener sólo como granular como usted necesita para tener suficiente información para tomar su decisión.

Para ilustrar, supongamos que estamos construyendo una librería en línea. ¿Qué funcionalidad de alto nivel podríamos necesitar? Tal vez algo como esto:

• Carro De La Compra
• Explorar Libros
• Buscar Libros
• gestionar el inventario
• Prevista Dentro de libro

¿Tenemos suficiente información para responder a "¿Cuánto cuesta esto va a costar?" Probablemente no.

Conseguir más granular se justifica. Vamos a romper "Search Books" en más detalles.

Tal vez queremos buscar libros por
título
autor
Dentro del libro


Vamos a suponer que alguien en nuestro equipo ha construido un componente de búsqueda antes, así que podemos decir que la búsqueda por "Título" se llevará a 1-2 semanas, por "autor" de 1-2 semanas, y "En el libro" 4-16 semanas.

¿Tenemos ahora suficiente información para responder a "¿Cuánto cuesta esto va a costar?" Probablemente no, así que lo descomponen más se justifica. Si echamos un cálculo aproximado en cuanto a la gama de tiempo de cada uno de los 5 temas se llevará, y asociada que con un costo, podríamos terminar con:



En resumen, nuestros datos hasta ahora es:

• La decisión se pretende hacer es: ¿Debemos construir esta librería en línea?
• Esperamos que el proyecto costará 775k - 4.3M

¿Tenemos suficiente información para responder a "¿Cuánto cuesta esto va a costar?" Tal vez.

• Si nuestro presupuesto es de $ 500k, entonces sí tenemos suficiente información. La respuesta es no, no podemos permitir.
• Si nuestro presupuesto es de $ 5 millones, entonces sí tenemos suficiente información. La respuesta es sí, nos lo podemos permitir.
• Si nuestro presupuesto es de $ 2,5 millones, entonces no tenemos suficiente información.

Paso 4: Los rangos y niveles de confianza

Si nuestro presupuesto es de $ 2,5 M y luego se necesita más información. Ahora debemos asignar niveles de confianza a cada tema. Para ello, tenemos:

1. Dar prioridad a los temas
2. Identificar qué temas son "obligatorios" vs "Encantado de que tienen"

En nuestro ejemplo librería en línea, nos encontramos con:



En este punto, hemos pasado quizás 2-4 horas. Si hubiéramos tratado de estimar esta precisión, que habría tomado 2-3 días.

Una nota aquí en productos viables mínimos (MVP): Si está utilizando un enfoque Lean Startup para la construcción de su software y está construyendo un MVP, tiene dos opciones. En primer lugar, puede crear un presupuesto para todo el proyecto y la lista de los temas a incluir en el MVP como "Requerido" y todo lo demás no es necesario. O, alternativamente, puede crear un presupuesto exclusivamente para el MVP y dejar el resto del producto intencionalmente vagas. La belleza de un enfoque de arriba hacia abajo a la presupuestación es que es mucho más rápido que la estimación que se puede ejecutar fácilmente un presupuesto varias veces a lo largo del proyecto a medida que aprende más.

Paso 4 es difícil de hacer manualmente. Para obtener los niveles de confianza exactos, necesita simulaciones matemáticas. La mejor herramienta que he visto de este para proyectos de software es Ballpark. (Revelación: es una aplicación desarrollada por mis compañeros de trabajo Es gratis, y no hacemos dinero con él.). Es una herramienta de presupuesto que toma la entrada de unas pocas horas de presupuesto (como se hizo anteriormente) y simula miles de posible los resultados utilizando cálculos matemáticos complejos, y en cuestión de segundos escupe niveles de confianza que puede utilizar para tener una conversación con su poderosa partes interesadas para responder a la "¿Cuánto va a costar?" pregunta.

En este caso, Ballpark nos dice:

• Si tenemos un presupuesto de 2,5 millones de dólares, tenemos 100% de confianza de que vamos a terminar nuestros 2 principales prioridades dentro de nuestro presupuesto.
• 86.5% de probabilidad de terminar en "Administrar inventario"
• 59% de probabilidad de terminar "Search Books"
• Y 23% de probabilidad de terminar "Vista previa Dentro Libros"

Tenga en cuenta que de entrada nos que "Dentro de los libros" no es obligatorio. Entonces podemos volver a ejecutar la simulación sin "Dentro de libro" y saber que si sólo nos fijamos en nuestros temas obligatorios, obtenemos -

• 81% de probabilidad de terminar "Search Books" dentro de nuestro presupuesto
• 45% de probabilidad de terminar "Vista previa Dentro del libro"

Ballpark también calcula los percentiles de la probabilidad de cada rango de presupuesto. En el ejemplo de librería en línea, vemos que hay una probabilidad del 50% nos pondremos todo el proyecto hecho por $ 2.75M:



En última instancia, es responsabilidad del equipo de tecnología para dar a la parte interesada la respuesta a la cuestión de costos. Estimación es a menudo un tiempo-fregadero y no vale la pena el esfuerzo de esto desde el principio, con una pregunta de tan alto nivel. Así que la próxima vez, trate de presupuestar en su lugar.

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Econ 101: Previsión de ventas

Previsión de ventas
Autor: Jim Riley

Introducción

Previsión de ventas es un área difícil de la gestión. La mayoría de los gerentes creen que son buenos los pronósticos. Sin embargo, las previsiones hechas por lo general resultan estar equivocados! Los vendedores discuten sobre si el pronóstico de ventas es una ciencia o un arte. La respuesta corta es que es un poco de ambos.

Razones para realizar previsiones de ventas

Las empresas están obligadas a buscar con anticipación con el fin de planificar sus inversiones, lanzamiento de nuevos productos, decidir cuándo cerrar o retirar los productos y así sucesivamente. El proceso de previsión de ventas es crítica para la mayoría de las empresas. Las decisiones clave que se derivan de una previsión de ventas incluyen:

- Los niveles de empleo requeridos
- Mezcla promocional
- La inversión en capacidad instalada de producción

Tipos de previsión

Hay dos tipos principales de predicción, que se pueden describir ampliamente como macro y micro:

Macro previsión se refiere a los mercados de predicción en total. Se trata de determinar el nivel actual de la demanda del mercado y teniendo en cuenta lo que sucederá con la demanda del mercado en el futuro.

Micro previsión se refiere a la previsión detallada de venta de la unidad. Se trata de determinar la cuota de mercado de un producto en una industria en particular y teniendo en cuenta lo que va a pasar con esa cuota de mercado en el futuro.

La selección de qué tipo de predicción a utilizar depende de varios factores:

1. El grado de exactitud requerido - si las decisiones que se deben hacer sobre la base de la previsión de ventas tienen altos riesgos asociados a ellos, entonces es lógico pensar que el pronóstico se debe preparar con la mayor precisión posible. Sin embargo, esto implica más costo
2. La disponibilidad de los datos y la información - en algunos mercados hay una gran cantidad de información de ventas disponibles (por ejemplo, ropa al por menor, venta al por menor de alimentos, días de fiesta), y en otros es difícil de encontrar, hasta hoy en día, información confiable
3. El horizonte de tiempo que el pronóstico de las ventas se destina a cubrir. Por ejemplo, estamos pronosticando ventas de próximas semanas, o estamos tratando de predecir qué va a pasar con el tamaño total del mercado en los próximos cinco años?
4. La posición de los productos en su ciclo de vida. Por ejemplo, para los productos en la fase de "introducción" del ciclo de vida del producto, menor cantidad de datos e información de ventas pueden estar disponibles para que los productos en la fase de "madurez" en series de tiempo puede ser un método de pronóstico útil.

La creación de la previsión de ventas para un producto

La primera etapa en la creación de la previsión de ventas es para estimar la demanda del mercado.

Definición:

La demanda del mercado de un producto es el volumen total que sería comprado por un grupo definido por el cliente, en una zona geográfica definida, en un período de tiempo definido, en un entorno de marketing dado. Esto se refiere a veces como la curva de demanda de mercado.

Por ejemplo, considere el mercado masivo de paquetes turísticos del Reino Unido para vacaciones en el extranjero. ¿Cuál es la demanda del mercado?

Usando la definición anterior, la demanda del mercado se puede definir como:

• Un definido grupo de clientes: los clientes que compren un paquetes de vacaciones en avión
• Una definida área geográfica: Los clientes en el Reino Unido
• Un definido período de tiempo: Un año natural
• Un definido entorno de marketing: el gasto de consumo fuerte en el Reino Unido pero las vacaciones en el extranjero afectadas por las preocupaciones sobre el terrorismo internacional

Por ejemplo, la demanda del mercado podría calcularse de la siguiente manera:

Número de clientes en el Reino Unido: 17,5 millones por año calendario
Precio medio de venta por vacaciones: £ 450
Estimación de la demanda del mercado: 7.9 millones de libras esterlinas (clientes x precio medio)

La segunda etapa en el pronóstico es estimar la demanda de la compañía

La demanda de la empresa es parte de la demanda de mercado de la empresa.

Esto se puede expresar como una fórmula:

Demanda de la empresa = demanda del mercado x cuota de mercado de la empresa

Por ejemplo, tomando el ejemplo mercado de los viajes combinados, la demanda de las empresas de First Choice Holidays en este mercado se puede calcular de la siguiente manera:

Demanda de First Choice Holidays = 7,9 millones de libras x 15 % la cuota de mercado = 1,2 millones de libras esterlinas

La cuota de demanda del mercado de una empresa depende de cómo sus productos, servicios, precios, marcas, etcétera, son percibidos con respecto a los competidores. Todas las cosas en igualdad de condiciones, la cuota de mercado de la compañía dependerá del tamaño y la eficacia de su gasto en marketing en relación a los competidores.

El tercer paso es entonces el desarrollo de la previsión de ventas

El pronóstico de ventas es el nivel esperado de ventas de la compañía sobre la base de un plan de marketing elegido y un entorno de marketing asumido.

Tenga en cuenta que la previsión de ventas no es necesariamente lo mismo que un "objetivo de ventas" o un "presupuesto de ventas."

Un objetivo de ventas (o target) se establece para la fuerza de ventas como una manera de definir y fomentar los esfuerzos de ventas. Los objetivos de ventas se establecen a menudo alguna forma mayores que las ventas estimadas para "estirar" los esfuerzos de la fuerza de ventas.

Un presupuesto de ventas es una estimación más conservadora del volumen previsto de ventas. Se utiliza principalmente para la fabricación actual de compra, la producción y las decisiones de liquidez. Los presupuestos de ventas deben tener en cuenta los riesgos que implica la previsión de ventas. Son, por lo tanto, en general más baja que la previsión de ventas.

Obtención de información sobre la demanda existente en el mercado

Como punto de partida para la estimación de la demanda del mercado, la empresa necesita conocer las ventas reales de la industria que tienen lugar en el mercado. Esto implica identificar sus competidores y estimar sus ventas.

Una asociación comercial de la industria a menudo reunir y publicar (a veces sólo a los miembros) las ventas totales de la industria, aunque raramente lista de ventas de cada empresa por separado. Al utilizar esta información, cada empresa puede evaluar su desempeño en contra de todo el mercado.

Esta es una pieza importante del análisis. Digamos, por ejemplo, que la empresa A tiene unas ventas que están aumentando en un 10% por año. Sin embargo, se da cuenta de que las ventas globales de la industria están aumentando en un 15% por año. Esto debe significar que la empresa A está perdiendo cuota de mercado - su posición relativa en la industria.

Otra forma de estimar las ventas es comprar informes de una empresa de investigación de marketing, tales como AC Nielsen, Mintel, etc Estos suelen ser buenas fuentes de información para los mercados de consumo - donde las ventas al por menor pueden ser rastreados con gran detalle en el punto de venta. Estas fuentes son menos útiles en los mercados industriales, que por lo general dependen de los distribuidores.

Estimación de la demanda futura

Hasta el momento se han identificado cómo una empresa puede determinar la posición actual:

Demanda actual de la empresa = demanda del mercado actual x cuota de mercado actual 

¿Cómo se pueden predecir la demanda futura del mercado y la demanda de la empresa?

Muy pocos productos o servicios que se prestan a la fácil predicción. Estos tienden a involucrar a un producto cuyo nivel o tendencia de las ventas absoluto es bastante constante y donde la competencia es inexistente (por ejemplo, los monopolios, como los servicios públicos) o estables (oligopolios puros). En la mayoría de los mercados, la demanda total y la demanda de las empresas no son estables - que hace buenos pronósticos de ventas un factor crítico de éxito.

Un método común de preparación de un pronóstico de ventas consta de tres etapas:

1. Preparar una previsión macroeconómica - ¿qué pasará con la actividad económica global en las economías relevantes en los que el producto esté a la venta?.
2. Preparar una proyección de ventas la industria - lo que va a pasar con las ventas totales de una industria basada en los aspectos que influyen en la previsión macroeconómica;
3. Preparar un pronóstico de ventas de la compañía - sobre la base de lo que la gerencia espera que suceda a la cuota de mercado de la empresa

Las previsiones de ventas se pueden basar en tres tipos de información:

1. Qué dicen los clientes acerca de sus intenciones de continuar la compra de productos en la industria
2. Qué están haciendo los clientes en el mercado
3. Qué han hecho los clientes en el pasado en el mercado

Hay muchas empresas de investigación de mercado que llevan a cabo las encuestas de intención de los clientes - y venden esta información a las empresas que necesitan los datos de ventas de la previsión del tiempo. El valor de una encuesta intención cliente aumenta cuando hay un número relativamente pequeño de clientes, el coste de llegar a ellos es pequeña, y tienen intenciones claras. Una forma alternativa de medir las intenciones de los clientes es tomar muestras de las opiniones de la fuerza de ventas o consultar a expertos de la industria

Análisis de Series de Tiempo

Muchas empresas preparan su pronóstico de ventas sobre la base de las ventas pasadas.

Análisis de series temporales consiste en romper las ventas realizadas en cuatro componentes:

1. ¿La tendencia: las ventas están creciendo, están en "linea plana" o en decadencia?
2. Factores estacionales o cíclicos. Las ventas se ven afectadas por los cambios en la actividad económica general (por ejemplo, el aumento de la renta disponible de los consumidores pueden llevar a un incremento en las ventas de productos en una industria en particular). Factores estacionales y cíclicos ocurren en un patrón regular;
3. Eventos erráticos, que incluyen huelgas, los caprichos de la moda, miedos de guerra y otras perturbaciones en el mercado que necesitan ser aisladas a partir de datos de ventas anteriores con el fin de ser capaz de identificar el patrón más normal de las ventas
4. Las respuestas: los resultados de las medidas concretas que se han tomado para aumentar las ventas (por ejemplo, una nueva campaña publicitaria)

Utilizando el análisis de series de tiempo para preparar un pronóstico de ventas efectiva requiere que la administración:

• Suavizar los factores irregulares (por ejemplo, mediante el uso de una media móvil)
• Ajuste por la variación estacional
• Identificar y estimar el efecto de las respuestas específicas de marketing

Tutor2u

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