Qué es un pivote en Lean Startup

Revisando el concepto de pivote
Escrito por Eric Ries

 
El posteo ahora clásico acerca de por qué usted debe tener un pie en el pasado, mientras que la colocación de otra en un nuevo futuro posible

Nota: Una versión de este artículo apareció originalmente en el sitio web de Eric Ries en 2009, cuando Eric Ries primero acuñó el término "pivote" para una generación de empresarios.

En un lean startup, en lugar de estar organizadas en torno a los departamentos funcionales tradicionales, se utiliza un equipo de problema y la solución equipo multi-funcional. Cada uno tiene su propio proceso iterativo: desarrollo de clientes y el desarrollo ágil, respectivamente. Y los dos equipos se unen entre sí en un circuito de retroalimentación para toda la empresa que permite a toda la sociedad que se construirá para aprender. Esta combinación permite que nuevas empresas para aumentar sus probabilidades de éxito por tener más iteraciones principales antes de que se agoten los recursos. Aumenta el camino sin dinero en efectivo adicional.

El aumento de iteraciones es una buena cosa - a no ser que vamos en un círculo. La parte más difícil de la iniciativa empresarial es desarrollar el juicio para saber cuándo es el momento de cambiar de dirección y cuando es el momento de mantener el rumbo. Es por eso por lo que muchas de las prácticas lean startup se centran en aprender a distinguir la diferencia entre el progreso y el esfuerzo desperdiciado. Uno de estos es la práctica de pivotar de una visión a la siguiente.

Cambio de la visión es una cosa difícil de hacer, y no debe tomarse a la ligera. Algunas nuevas empresas evitan obtener retroalimentación de los clientes precisamente por esta razón: tienen miedo de que si las primeras reacciones son negativas, van a estar "obligados" a abandonar su visión. Ese no es el objetivo de un lean startup. Recopilamos retroalimentación por una sola razón: para averiguar si nuestra visión es compatible con la realidad o es un engaño. Como Steve escribe en Four Steps to the Epiphany, siempre tratamos de encontrar un mercado para el producto especificado en la actualidad, no llevar a cabo un grupo de enfoque para decirnos lo que debería ser la especificación. Si y sólo si no podemos encontrar ningún mercado para nuestra visión actual es apropiado para cambiarlo.

Entonces, ¿cómo sabe que es hora de cambiar de dirección? Y ¿cómo elegir una nueva dirección? Estas son preguntas difíciles, entre los más difíciles que un equipo de inicio temprano tendrá que resolver. Algunas nuevas empresas fracasan porque los fundadores no pueden tener esta conversación - que o bien estallar cuando intentan, o dejar de cambiar, porque tienen miedo de los conflictos. Ambos son los resultados letales.

¿Quieres más ideas de grandes pensadores del mundo en su feed de FB? Haga clic en el botón azul brillante! Quiero introducir el concepto del pivote, la idea de que empresas exitosas cambiar de dirección, pero manténgase firme en lo que han aprendido. Mantienen un pie en el pasado y coloque un pie en un nuevo futuro posible. Con el tiempo, esto puede conducir pivotante les aleja mucho de su visión original, pero si se fijan bien, usted será capaz de detectar elementos comunes que unen cada iteración. Por el contrario, muchos arranques fallidos, simplemente saltan de plano de una visión de algo completamente diferente. Estos saltos son muy arriesgado, porque no aprovechan el aprendizaje validado sobre los clientes que vinieron antes.

He hablado con cierto detalle alrededor de un pivote específico que hemos pasado en IMVU, cuando decidimos abandonar la mensajería instantánea concepto de complemento, y cambiar a una red de mensajería instantánea independiente. Fuimos a través de otro pivote cuando cambiamos de nuevo de mensajería instantánea para redes sociales. Aunque me gustaría poder tomar el crédito para estos pivotes, la realidad es que no fueron causadas por mi singular visión o la de mis otros co-fundadores. En cambio, fueron posibles gracias a un enfoque orientado al proceso que estimula nuestro pensamiento y nos animaron a asumir riesgos prudentes. Más que nada, que nos obligó a tomar ventaja de la necesidad, la madre de la invención. Esto es lo que parecía.

IMVU tenía un ciclo de desarrollo más o menos de dos meses de duración. Cada ciclo fue interrumpido por una reunión de nuestro Consejo Asesor de Negocios (BAB). En esta reunión, nos gustaría presentar nuestras metas para el ciclo, todos los resultados primas que se las había arreglado para recoger y nuestras conclusiones acerca de lo que estaba próxima. Esto creó un foro para el pensamiento profundo y el conflicto por la dirección de la compañía - una actividad clásica de problemas en equipo. Se dio toda la licencia de la compañía para ir producto para la construcción cabezas hacia abajo tan rápido como sea posible durante el ciclo de desarrollo, actuando como un equipo solución debería. Sabíamos que tendríamos la oportunidad de pensar de forma estratégica al menos una vez por ciclo, por lo que podríamos centrarnos tácticamente en el ínterin.

Cuando llegó el momento de girar, había normalmente ciertas señales que nos miraría a. La más importante en realidad procedían de las actividades del equipo solución. Cuando su hipótesis fundamental del producto es incorrecta, el equipo de la solución va a ser crónicamente frustrada. Puede probar cada tipo de experimento, añadir nuevas funciones, innovar como locos, optimizar el embudo - y obtener resultados modestos. Uno o dos ciclos de ese tipo de frustración y es posible que pueda echarle la culpa al equipo de solución para la creatividad insuficiente. Pero con el tiempo, ya que la empresa no puede encontrar la tracción, se empieza a hacer preguntas problemas en equipo: ¿estamos realmente resolver un problema importante para los clientes? Son nuestros primeros usuarios realmente adoptando? Y que nuestro producto realmente resolver el problema que les hemos prometido?

Irónicamente, a pesar de que es el equipo de solución que es el sistema de alerta temprana ( "canario en la mina de carbón") para los pivotes, en realidad es difícil para el equipo de solución a tomar la decisión de pivote. Es por eso que es tan esencial para tener un equipo problema co-igual. Cuanto más trabajo que ha hundido en un producto o de la vista, más difícil es dejar ir. A medida que el Gerente de Tecnología / Ingeniería VP, yo era el peor infractor. Fue muy difícil para mí a tirar el código de trabajo, sobre todo cuando era bien-factorizar, unidad de prueba, y generalmente brillante (si me permite decirlo). Me he quedado atrapado entre la espada y la pared. En los días previos a un pivote, cada ciclo, a pesar de nuestros mejores esfuerzos, las métricas no eran lo suficientemente buenos. Nosotros no creemos que el problema era que no estábamos tratando lo suficientemente duro. Pero también no queremos creer que el trabajo que habíamos gastaron hasta ahora era un desperdicio. Fue doloroso.

El equipo de equipo de problema / solución combinada con el concepto del pivote proporciona una salida. En primer lugar, hay que recordar que cada equipo es multi-funcional. Esto quiere decir que yo (y otros ingenieros) fueron capaces de participar en las discusiones del equipo problema. Sólo lleva un sombrero diferente hace que sea más fácil para considerar el abandono de nuestro trabajo. Tales discusiones no hubieran sido posibles en nuestras reuniones de equipo de ingeniería orientado ejecución. El contexto es importante. Proporciona una visión completa de todos los datos en bruto ayudado, también. Se permitió a nuestros asesores para ayudarnos a ver patrones que se habían perdido, el zoom se aleja el punto de vista de los árboles de nuevo al bosque. Desde ese punto de vista, era más fácil aceptar que nuestros micro problemas tenían causas macro.

El pivote ayudó aún más. La parte difícil de abandonar el trabajo es la sensación de esfuerzo inútil, que nos hubiera sido igual de bien fuera si hubiéramos pasado los últimos meses de vacaciones en lugar de trabajar muy duro. Por pivotante, honramos todo el esfuerzo mediante el reconocimiento de que el aprendizaje no hubieran sido posibles sin el trabajo del equipo de solución. Y en lugar de sólo el abandono de todo ese trabajo, buscamos la manera de tomar ventaja de ello en nuestra nueva dirección.

Ese es el modelo que vemos en tantas empresas exitosas. Ellos hicieron todo lo posible para tomar ventaja de lo que habían construido hasta el momento. La mayoría de los ingenieros naturalmente piensan acerca de la reutilización de la plataforma tecnológica, y esto es un patrón común. Pero hay muchas otras posibilidades. Me gustaría llamar a tres en particular: eje en torno al segmento de clientes, eje sobre el problema del cliente, o pivote en una característica específica.

En un pivote segmento, tratamos de llevar nuestro producto existente y utilizarla para resolver un problema similar para un conjunto diferente de los clientes. Esto ocurre comúnmente cuando los productos de consumo consiguen inesperadamente adoptadas en la empresa, como ha sucedido con mis amigos en PBworks. En esos casos, el producto puede permanecer casi igual, pero el posicionamiento, la comercialización, y - más importante - la priorización de funciones cambia dramáticamente.

En un pivote problema del cliente, tratamos de resolver un problema diferente para el mismo segmento de clientes. Este es un tipo interesante de cambio, por lo general. Al hacer desarrollo de clientes intensa, el equipo de problema puede alcanzar un alto nivel de empatía con los clientes potenciales. Si los resultados de ese ejercicio es la comprensión de que los clientes tienen un problema que nuestra solución no aborda, y ese problema es más prometedora - es el momento de girar. Starbucks hizo famoso este pivote cuando iban por la venta de granos de café y máquina de café espresso a las bebidas elaboración de la cerveza en el local. Aún estaban sirviendo los aficionados al café de alta gama, pero en una forma más conveniente. Esto allanó el camino para su tipo de avance cruce la brecha con los clientes principales.

En función de un pivote, seleccionamos a cabo una función específica de nuestro producto actual y reorientar toda la compañía alrededor de eso. Un buen ejemplo es PayPal darse cuenta de que sus clientes estaban gravitando hacia la parte email-pagos de su solución original, y haciendo caso omiso de la solución basada en la criptografía compleja PDA. Con el fin de hacer este tipo de pivote, es necesario prestar mucha atención a lo que los clientes están haciendo realidad, no lo que usted piensa que deben hacer. También requiere el abandono de las características adicionales que hacen que sea difícil para los nuevos clientes para descubrir lo que es realmente valiosa acerca de la solución nueva y simplificada.

Sin las herramientas pivoten así, nuevas empresas se atascan entre dos extremos: el, la energía sigue gastando muertos vivientes, pero en realidad no avanzar, siempre esperando la próxima nueva característica hará que la tracción se materialice mágicamente, y el puente compulsivo, nunca se escoge una sola dirección el tiempo suficiente para averiguar si hay algo allí. En lugar de estos callejones sin salida, utilice el esquema de equipo y solución de problemas y, a continuación: pivote, no saltar.

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