Entrevistas para el ajuste cultural

Cómo averiguar si usted encaja en la cultura de una empresa
Lou Adler, LinkedIn

La cultura no se define en la gerencia, o por algún decreto del departamento de recursos humanos. La cultura se define por el ritmo de la organización, el trabajo real de la persona que está haciendo las cosas, si la persona encuentra que la obra lo satisface o no, y la relación que la persona tiene con su supervisor y los demás miembros del equipo.

La premisa detrás de esta serie llamada Rethinking Work es que a la hora de contratar, demasiado énfasis se pone en las habilidades, experiencias y comportamientos, y no lo suficiente en aquellos factores que realmente impulsan en el desempeño laboral. La adaptación a la cultura y la motivación ambas entran en esta categoría. Yo sostengo que estos dos factores son más dependientes de las circunstancias externas que la habilidad innata de la persona, la personalidad o la auto-motivación. Permítanme utilizar una historia para explicar este punto de vista.

Hace muchos años, cuando llegué en el sur de California para mi primer trabajo de verdad, la mayoría de los ingenieros de mi departamento acababa de ser trasladado de otro proyecto. Aunque pensé que encontrar la manera de apuntar misiles balísticos estaba muy bien, ellos pensaban que era aburrido, y rara vez se ponen en más de un esfuerzo mínimo. El problema era evidente. Durante los cinco años anteriores, habían estado 24/7 trabajando en el proyecto más apasionante de su vida: poner un hombre en la luna en el programa Apollo. Aunque el trabajo en sí era casi idéntica, la falta de un propósito más grande afectada la calidad de su trabajo, su motivación y sus habilidades de equipo. Como resultado de esta experiencia de primera mano, cuando empecé a contratar a gente, yo sabía que la búsqueda de la causa de la motivación es tan importante como la búsqueda de las personas que estaban motivados naturalmente. El ajuste cultural (cultural fit) resultó ser una causa primaria.

Sin embargo, la cultura de la empresa no está definido en la oficina corporativa o por algún decreto del departamento de recursos humanos. La cultura se define por el ritmo de la organización, si la persona se encuentra el trabajo real intrínsecamente satisfactorios o no, si la obra tiene un propósito más grande, y la relación directa que la persona tiene con su supervisor y los demás miembros del equipo.

En un post anterior de esta serie Rethinking Work he usado el ciclo de vida de la empresa como un medio para identificar el ritmo de la organización de una start-up, donde las decisiones se toman sobre la marcha con información limitada, a una burocracia aprobación cargados, donde el tiempo parece haberse detenido. En este post, voy a centrarme en otra dimensión fundamental de adaptación a la cultura: la relación con el director de recursos humanos.

Evaluando el ajuste gerencial
El Modelo de Liderazgo Situacional de Blanchard ofrece alguna orientación sobre este tema, lo que sugiere que los gerentes deben adaptar su estilo para satisfacer las necesidades de sus subordinados. Tengo un enfoque diferente, ya que la mayoría de los gerentes no son muy flexibles: contratan a personas que ya se ajustan a estilo de liderazgo dominante del gerente. Una interpretación libre de Blanchard sugiere que los rangos de estilo de gestión van desde una dirección muy dura a una muy floja, con categorías de supervisor, instructor, entrenador y delegado llenando los espacios en el medio (mandos medios). Las necesidades de los subordinados varían de forma similar con algunos requiriendo una supervisión más pesado a aquellos que requieren poca supervisión. En medio de este rango están los que son entrenables, fáciles de entrenar y manejables. Dado que la relación con el gerente de una persona es tan importante para el rendimiento y la motivación, es vital para conseguir esta parte del estilo de juego correcto.

Una manera de predecir posibles problemas es averiguar qué tan exitoso fue el candidato habiendo estado trabajando con diferentes tipos de gerentes. Por ejemplo, el rendimiento podría verse afectado si un candidato necesita mucha independencia, pero está trabajando para un gerente que proporciona una orientación excesiva. Un candidato diferente que necesite más orientación, apoyo y entrenamiento que el director de recursos humanos está dispuesto a proporcionar, también tendrá un desempeño inferior. Por otra parte, un problema de ajuste de gestión es poco probable si el candidato ha tenido éxito trabajando para una variedad de gestores con diferentes estilos, o el encargado que emplea es lo suficientemente flexible como para manejar todo tipo de necesidades de desarrollo subordinadas.

Para determinar el ajuste gerencial durante la entrevista se sugiere emplear la pregunta de cual fue el logro más significativo (The Most Significant Accomplishment Question) que se describe en The Essential Guide for Hiring & Getting Hired (Guía Esencial para contratar y ser contratado). En este enfoque de la entrevista se utiliza para buscar pistas para determinar cómo el estilo del gerente afectó el desempeño del trabajo del candidato. Esto se revela al excavar en los principales logros de la persona y preguntar cómo la persona que tomó la dirección, cuánto se recibió entrenamiento y consejos, cómo la persona planea su trabajo, la cantidad de seguimiento estuvo involucrado, y cómo el candidato clasificados él o sus relaciones de trabajo con los diferentes gerentes. Después de dos o tres logros diferentes, comienzan a emerger patrones que revelan cómo el estilo del gerente ha afectado el rendimiento de la persona, ya sea de manera positiva o negativa. Esto puede ser comparado con el estilo de la nueva del director de recursos humanos para determinar la calidad de la forma de gestión.

Si la satisfacción y el desempeño laboral está en declive, detecte problemas relacionados con la adaptación a la cultura, sobre todo los que implica el papel del director de recursos humanos en la contratación, gestión y desarrollo de personas. Para cualquier empresa que quiere contratar y retener a las personas más fuertes, esto es donde Rethinking Work debe empezar a trabajar, pero hay que empezar antes de las personas son contratadas.

Lou Adler (@ LOUA) es el creador de la contratación basada en el rendimiento y el autor de la Amazonía Top 10 empresas best-seller, Alquiler con tu jefe (Wiley, 2007). Su nuevo libro, La guía esencial para contratar y ser contratado, (Banco de trabajo, 2013) se ha publicado recientemente. Siéntase libre de unirse nuevo grupo de LinkedIn de Lou y explorar su sabiduría acerca de la serie Work en Facebook.

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