Preparándose para la conversación más difícil

Cómo iniciar una conversación que tú venías temiendo 
por Peter Bregman - HBR



Yo esperaba que la conversación iba a ser difícil.

Shari * y yo habíamos trabajado juntos durante muchos años, y yo sabía que estaba esperando que contrate a ella para ejecutar un programa de liderazgo para uno de mis clientes, Ganta, una compañía de alta tecnología. Pero no pensé que Shari era el sistema más adecuado para Ganta o, francamente, para el papel de dirigir el entrenamiento de liderazgo. De hecho, me había convertido en cada vez más crítica de su desempeño reciente, aunque no había mencionado nada con ella sobre eso todavía.

Ese fue mi primer error. Debería haber dicho algo antes de llegar a este punto.

Así que ¿por qué no lo hice? Me encantaría decir que fue porque me gustaba, y yo no quería herir sus sentimientos. O porque esperaba que las cosas mejorarían sin mi intervención.

Y mientras esas cosas eran ciertas, había una verdad más profunda: tenía miedo del momento encogerse.

¿Sabes ese momento incómodo - justo como usted está diciendo algo que se siente arriesgado, pero antes de que la persona responde? Ese es el momento encogerse.

En otras palabras, me retrasé hablar con Shari porque tenía miedo de cómo me sentiría dándole la retroalimentación negativa: torpe, incómodo, y tal vez incluso irracional.

Pero no pude evitarlo más. Y como yo había esperado tanto tiempo, la conversación prometía ser aún más difícil e incómodo. Y ahora que ella estaba recibiendo un mensaje más extrema sin previo aviso, me sentiría - y aparecerá - aún más irrazonable. El cociente encogerse había subido.

El día de la conversación difícil, me sentía ansioso como Shari vino a mi oficina. Compartimos algunas bromas y luego empecé. Le dije que yo sabía que ella quería correr el programa de liderazgo en Ganta. Hablé con ella sobre las complejidades y retos del programa de liderazgo y de Ganta en general. Y hablé con ella acerca de mis frustraciones con su actuación reciente. Ella me hizo preguntas y me ofrecía explicaciones y ejemplos.

Hice un buen trabajo evitando el momento encogerse de que, en la conversación de 30 minutos, que todavía no habían comunicado claramente al Shari si estaba despidiendo de ella o contratarla. Mi acumulación fue igual de adecuado como contexto para cualquiera.

Finalmente, ella lo hizo por mí. "Entonces", le preguntó: "¿Está usted diciendo que usted no quiere que lidere este programa, o te dedicas?"

Ahora que soy consciente de ello, veo mi propio comportamiento en los líderes de todo el mundo. De pie frente a la habitación, uno vicepresidente senior construye lentamente un caso para cerrar un negocio. Pero nunca llegó a su conclusión de que las personas comenzaron a debatir los detalles poco importantes relacionados con su argumento antes de que siquiera sabían dónde se dirigía.

En otro caso, un director general se sentó en una reunión de los jefes de departamento con la intención de decirles que estaba creando una nueva posición a la que le informe de todo. Pero ella los perdió cuando ella pasó los primeros 20 minutos dando contexto a una decisión que aún no había anunciado. Como alguien me dijo más tarde, "Todo el contexto se perdió en mí como yo estaba tratando de adivinar lo que ella quería llegar. Fue una pérdida de tiempo ".

La razón intelectual que construimos un caso, o dar un contexto, a una difícil decisión antes de anunciar que es porque queremos dar a entender que la decisión está bien pensado, racional, y una conclusión inevitable a los hechos. Pero ya que los oyentes no saben qué se está haciendo la decisión, no tienen contexto para el contexto y todo parece sin sentido.

La razón emocional que damos tales introducciones largas a decisiones difíciles es porque estamos postergando. Estamos retrasando el sentimiento encogerse.

Pero este retraso es contraproducente; sólo se extiende y profundiza el malestar de todos los involucrados.

La solución es simple y directa: Plomo con el remate.

¿Qué debería haber dicho a Shari? "Gracias por venir, Shari. Yo no voy a tener que ejecute el programa de liderazgo con Ganta, y me gustaría que usted entienda por qué. . . "

El vicepresidente senior debería haber empezado diciendo: "He llegado a la conclusión de que debemos cerrar negocio XXX".

Y el CEO debería haber abierto su reunión con los jefes de departamento, al declarar: "He creado un nuevo papel senior Vice Presidente, al informar a mí, que supervisará esta parte del negocio."

Después de esas aberturas, la gente estará interesada en escuchar el resto. O bien, puede que le sorprenda con un acuerdo inmediato y puede ser poco más que discutir.

Aquí es lo que he llegado a darme cuenta: yo casi siempre sobreestimar lo difícil que es para que la otra persona escuche lo que tengo que decir. Las personas son resistentes. Normalmente estoy entregando un mensaje difícil más incómodo que la otra persona está recibiendo.

La próxima vez que usted tiene una conversación que está temiendo, el plomo con la parte que está temiendo. Llega a la conclusión de la primera frase. Cringe rápido y encogerse temprano. Es una medida sencilla que pocos de nosotros hacemos constantemente, ya que requiere coraje emocional. Al menos la primera vez.

Pero cuanto más lo haces, más fácil y más natural se vuelve. Ser directo y sincero no significa ser insensible o innecesariamente duro. De hecho, es todo lo contrario; hecho con cuidado, ser directo es mucho más considerado.

Y no sólo a reducir la angustia, se ahorra tiempo también. Shari no estaba contento de no ejecutar el programa en Ganta, pero ella entendió por qué y aceptó la decisión rápidamente. Mucho más rápido de lo que me llevó a introducir a ella.

* Los nombres y algunos detalles cambiados.

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