Como ver si es un cretino en la oficina

Cómo saber si uno es un cretino en la oficina
La autocrítica es esencial en el trabajo y puede ser sumamente difícil de lograr



Ser autocrítico en el trabajo es más difícil de lo que se cree. Foto: Archivo / Ignacio Coló / LA NACION

La autocrítica es esencial en el trabajo. También puede ser sumamente difícil de lograr.

Conocer sus fortalezas y limitaciones, y cómo otros perciben su comportamiento, ha sido vinculado a una serie de resultados positivos. Pero en lo referente a entender cómo nos ven los demás, muchos de nosotros estamos en la oscuridad.

No percatarse de cómo los demás lo ven a uno lleva a malas decisiones y relaciones arruinadas. Y cuando los demás perciben que uno no tiene idea sobre su personalidad, esto puede minar su talla y credibilidad general. Una cosa es la gente que no es graciosa y lo sabe; pero algo muy distinto es la gente que no es graciosa y que piensa que es chistosísima.

Si la autoevaluación es tan importante, ¿por qué es que tantas personas no la tienen? Un motivo es que a menudo otras personas no ofrecen señales claras. Parte de esto refleja cortesía y mentiras piadosas ("¡Tu presentación salió muy bien!"). Otras señales borrosas se desprenden de motivos tácticos, como querer quedar bien ("Es obvio que usted es el mejor gerente de la división, jefe").

Empleando las ideas de los científicos sociales, y nuestra propia investigación, ofrecemos cuatro sugerencias que pueden ayudar a la gente a tener mayor conciencia de sí.

PÍDALE A LA GENTE QUE DISPARE SIN MISERICORDIA

Una forma eficaz de aumentar la autoconsciencia es recopilar evaluaciones anónimas de compañeros y colegas, reuniendo los resultados en un reporte general que no identifique quién dijo qué.

Las calificaciones pueden ser reveladoras, pero procure también formular preguntas abiertas. Ofrezca a la gente la oportunidad de escribir respuestas extensas, en lugar de solo responder en una escala de calificaciones. Para evitar comentarios flojos y ambiguos, pida a la gente a que hable sobre acciones concretas, y separe las preguntas abiertas que buscan comentarios sobre acciones eficaces de las que buscan comentarios sobre conductas problemáticas y puntos a mejorar.

Es también importante pedirle una evaluación a la gente adecuada. Elige a personas que lo han visto en acción, y tenga cuidado de no llenar el grupo de personas que solo buscarán quedar bien diciéndole lo que piensan que usted quiere escuchar.

Si forma parte de una organización grande, los profesionales de recursos humanos o de desarrollo de liderazgo probablemente lo pueden orientar y recomendarle recursos para todo este proceso. Si está por su cuenta, podría buscar la ayuda de un asesor ejecutivo que le pueda ayudar no solo a recopilar los datos sino también a comprenderlos.

HAGA LAS PREGUNTAS CORRECTAS

No conviene -ni es necesario- tener un examen que cubra todos los temas posibles. Es casi seguro que los vendedores necesitan saber si inspiran confianza en los clientes, pero quizás sea menos importante si son percibidos como eficientes, por ejemplo. Considere sus objetivos: ¿Qué cualidades son necesarias para que usted logre sus metas? Estas son las áreas en que probablemente su autoconsciencia es más importante.

Junto con esas características, es crucial evaluar dos áreas que a menudo se salen del rango de visión de la gente. Una de ellas es la firmeza. Nuestra investigación sugiere que la gente a menudo no reconoce que otros perciben que presionan demasiado o no presionan lo suficiente. También hemos hallado que las personas que son firme en exceso son especialmente poco propensas a escuchar comentarios directos de colegas. Después de todo, ¿quién quiere decirle a un insoportable en su cara que es insoportable?

¿Quién quiere decirle a un insoportable en su cara que es insoportable?

Una segunda dimensión que merece su atención es la receptividad, la habilidad de acoger lo que la gente dice y hacer que sientan que han sido escuchados.

Una baja receptividad podría significar no buscar los puntos de vista de los demás, desplazar a los demás de las conversaciones o dar reacciones no verbales que comunican hostilidad o una mente cerrada. Casi todo asesor para ejecutivos con quien hemos conversado nos ha contado una historia sobre alguien que podría ser caracterizado como "ciego a su sordera".

Recientemente, un presidente ejecutivo nos confesó un punto crucial. Cuando se veía confrontado por colegas con una idea contraria o una reacción crítica, empujaba su silla hacia atrás, cruzaba los brazos y ponía los ojos en blanco. Con el tiempo, sus subalternos empezaron a censurar sus preguntas desafiantes. Las críticas e ideas nuevas circulaban en torno al líder en lugar de hacia él. La realidad es que le daba la bienvenida a las respuestas duras, pero no tenía ni idea sobre el efecto desalentador de su lenguaje corporal. Su comportamiento, y su falta de autoconsciencia del mismo, estaban ahogando información importante, debilitando su liderazgo y, como lo describió, "poniendo mi credibilidad en riesgo".

HAGA UN SEGUIMIENTO EXHAUSTIVO

Un reporte de retroalimentación generará inevitablemente una mezcla de ruido y señales. Para sacarle el máximo provecho, busque múltiples datos, como un patrón que cubre muchas preguntas y comentarios abiertos.

Además, comuníquese con la gente para darle seguimiento, enfocándose en personas que confía serán francas, independientemente de si proporcionaron comentarios para el reporte. Pero recuerde, estas conversaciones son una oportunidad para aprender más, no para defenderse o sacar pretextos.

Estas conversaciones son una oportunidad para practicar su receptividad. Una de las claves para obtener un flujo constante de comentarios es convertirse en lo que llamamos un "sistema de baja presión". Al igual que su equivalente climático, las personas con sistemas de baja presión absorben las cosas: información, ideas y comentarios de otras personas que los rodean.

Una forma eficaz de aumentar la autoconsciencia es recopilar evaluaciones anónimas de compañeros y colegas

Imagínese a dos gerentes que reciben comentarios críticos casi idénticos sobre sus habilidades para liderar proyectos. Un gerente escucha, indaga para comprender más, expresa gratitud por los comentarios y después modifica su comportamiento y le da seguimiento a la fuente de los comentarios más tarde. Un segundo gerente debate los comentarios, ofrece pretextos y se defiende a sí mismo. Cero seguimiento.

¿Quién atraerá más consejos útiles en el futuro? El primer gerente. Adopte algunos de sus hábitos, dando señales a la gente de que su puerta y mente están abiertas, y será más propenso a fortalecer su autoconsciencia y mantenerla a largo plazo.

DÉ UN PASO PEQUEÑO PERO CONCRETO

Nuestro consejo final: comprométase hoy a dar un paso pequeño y concreto como forma de avanzar. Haga algo -una cosa- que pueda iniciar un proceso que pueda conducir a mayor autoconsciencia. Las intenciones buenas pero vagas que no obtienen un sitio en su calendario probablemente se desvanecerán.

Por tanto, si está al menos medio convencido de que la autocrítica importa, dé el próximo paso. Póngase en contacto con un asesor ejecutivo. Hable con un modelo a seguir sobre su propia autocrítica y cómo ha sido importante para esa persona. Comuníquese con un amigo de confianza y sea un sistema de baja presión conforme le dice cómo lo perciben los demás. Delinee las dimensiones de autoconsciencia que importan más dadas sus aspiraciones y valores.

En cuanto al presidente ejecutivo que mencionamos antes que empujaba la silla, cruzaba los brazos y ponía los ojos en blanco, un asesor le presentó la forma en que la gente lo percibía. Cuando le preguntamos cómo reaccionó a la noticia, se rio y dijo, "Probablemente empujé la silla hacia atrás, crucé los brazos, y puse los ojos en blanco".

Pero rápidamente llegó a aceptar los comentarios y después trabajó mucho para cambiar sus hábitos. Ahora se califica "80% mejor" y está agradecido por haber eliminado un punto ciego que reconoce podría haber provocado su caída.

Por Daniel R. Ames y Abbie S. Wazlawek

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