Liderar el cambio con los mandos medios

La clave para el cambio es la gestión de los mandos medios 
por Behnam Tabrizi - Harvard Business Review




En la reunión inaugural de un esfuerzo de transformación de cambio en curso en un hospital de San José, California, enfermera Michelle delaCalle se enfrentó a una sala llena de personas que estaban desalentados por los intentos anteriores de la organización en el cambio. Se puso de pie y se comparte una historia de su propia acerca de cómo hacer que la gente espera durante horas en el servicio de urgencias parecía una violación de su papel de cuidador. Su historia parecía mover a la gente. "Podía sentir mi propia intensidad," dijo ella, y cuando ella terminó de hablar, se podría decir que la gente finalmente comprendieron la necesidad de cambiar.

Cambiar los esfuerzos a menudo se derrumban en reuniones terriblemente aburridas y presentaciones de PowerPoint. Esfuerzo de este hospital no se, creo que, gracias a personas como delaCalle. Un gerente de nivel medio en este hospital de 5.000 empleados, que lidera un grupo de 70 miembros en el flujo de pacientes como parte de un esfuerzo de organización más grande. Su capacidad para dirigir e inspirar - para convertirse en un líder del cambio de su posición como gerente de nivel medio - está ayudando a su equipo producen resultados. Por ejemplo, el flujo está mejorando: los pacientes se están moviendo desde el servicio de urgencias a las camas más rápido, y el número de pacientes dados de alta antes de las 11:30 horas se duplicó del 20% al 40% entre julio y diciembre de 2013, y se ha mantenido en ese nivel desde entonces.

Estudié los esfuerzos de cambio y de innovación a gran escala en 56 empresas seleccionadas al azar en las industrias de alta tecnología, minoristas, farmacéuticos, banca,, seguros, energía, sin fines de lucro, y el cuidado de la salud de automoción. Mi investigación encontró que la mayoría de los esfuerzos fracasaron. Un sello distintivo del éxito de 32% fue la participación de los gerentes de nivel medio de dos o más niveles por debajo del CEO. En esos casos, los gerentes de nivel medio no se limita a la gestión del cambio gradual; que conducían por palancas del poder encima del trabajo, a través y hacia abajo en sus organizaciones.

Hace poco llevé otra mirada en mis 553 horas de entrevistas con 380 ejecutivos, gerentes y colaboradores a ver por qué algunos gerentes emergen como líderes del cambio. He encontrado un par de características que definen:

1. Cambiar los líderes tienen una Estrella del Norte - y hablan de ella.

Muchos esfuerzos de cambio fracasan porque las personas se reducen a la comprobación de las cajas en sistemas seguros y defendibles como Lean y Six Sigma. Líderes del cambio con éxito, por otra parte, están abiertos, audaz, y tienen un sentido claro de sus motivaciones. Tomemos, por ejemplo, Kirk Girard, director de planificación del Condado de Santa Clara, que se encarga de revisar el departamento de permisos, que emitió 4.000 permisos por año desde detrás de un largo mostrador de 70 pies sin ordenadores públicos. Cuando las quejas a los funcionarios electos comenzaron el montaje de los promotores inmobiliarios insatisfechos con los retrasos, Girard reunió un equipo de muchas divisiones para enfrentar el problema. Basándose en sus experiencias como un defensor de la sostenibilidad, que motivó al grupo recordándoles que las personas tienen más probabilidades de cumplir con las regulaciones, si las autoridades reguladoras son creíbles. La pregunta entonces se convirtió en: Cómo establecer la credibilidad haciendo lo permite más fácil y más rápido? Con sus objetivos alineados, el departamento fue capaz de deshacerse de algunos de los contratiempos en el proceso, tales como la comunicación entre departamentos en silos. El tiempo lo permite desde entonces ha sido casi reducido a la mitad para proyectos piloto clave.

 2. Cambie los líderes utilizan un GPS para guiarlos hacia su Estrella del Norte

Cambiar líderes son visionarios. Pero reconocen que ellos - y la organización - necesitan un proceso para ayudarles a alcanzar sus metas. Adoptan un proceso, se adhieren a ella e inspirar a otros a abrazar it.The uno que escribí en mi libro, la transformación rápida, tiene cinco etapas:

• Inspiración - donde los líderes adoptan la visión para capturar los corazones y las mentes de la gente
• Cambiar el modo de pensar - líderes del cambio asegúrese de que ellos mismos están abiertos a hacer todas las preguntas y en general el diagnóstico de problemas, y que inspiran a la apertura en la gente alrededor de ellos.
• Previendo y articular el futuro - esta es la parte del proceso que implica el establecimiento de metas que construyen hacia la transformación más grande
• Planear cómo lograr el cambio
• La implementación del cambio. Muchos líderes de cambio en el uso de Six Sigma, Kaizen, y Lean para la mejora continua.

3. Cambie líderes trabajan a través de fronteras

En muchos casos, los líderes de cambio exitosos crean una línea directa de comunicación con los altos ejecutivos. Por ejemplo, Gerald Wright, vicepresidente de servicios de tecnología de Hewlett Packard, ha demostrado ser un maestro en la de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y la movilización lateral. En 2007, se le entregó a la difícil tarea de fijar la estructura de compensación en todo el mundo de HP para 20.000 empleados de ventas. Trabajó a través del grupo de estrategia corporativa para convocar a reuniones directas con el entonces CEO, Mark Hurd. Él era experto en ofrecer ejecutivo VPS las contrapartidas necesarias para establecer relaciones, como ofrecer soporte de ventas para una de las metas de la ejecutiva, o la oferta para hacer una introducción en su vasta red. Luego utilizó recomendaciones personales del SPV ejecutivos de reunir un equipo de amplia base de muchas divisiones. Ese equipo descubrió el hecho de que había 1.500 planes de compensación a HP, el 35% de los cuales eran para las personas solteras. Esfuerzo de Wright posteriormente trajo ese número hasta 40.

4. Cambiar los líderes se mueven rápido

Paul Taylor gestionaba una fábrica en el Reino Unido para LF Belleza UK Ltd., parte de un conglomerado menor $ 25 mil millones, cuando se dio a la tarea de reducir el desperdicio en la cadena de montaje. Se pidió a los trabajadores para recoger cualquier desecho que se produce en el transcurso de una semana. Llenaron 40 paletas con botellas y envases de productos de belleza defectuosos.

Taylor se reunieron 600 empleados de la fábrica alrededor de las paletas para ayudar a todos a visualizar la magnitud de los residuos, a continuación, movilizó a un gran grupo transfronterizo de los gerentes y trabajadores de la línea. Taylor creó un sentido de urgencia y luego mantuvo el ritmo con plazos ajustados. Por ejemplo, la fase de diagnóstico - que dejó al descubierto los puntos débiles en el proceso que se utiliza para crear los materiales - se llevó a cabo por los equipos de respuesta rápida con un plazo de seis semanas. Durante todo el proceso, la empresa fue la celebración definitiva, se centró reuniones semanales o dos veces por semana. Taylor imbuido el proceso con su propio ritmo urgente.

En el espacio de un año, la compañía redujo los costos por cerca de $ 1 millón. Pero, "esto no era más que un ejercicio de reducción de costos", dice Taylor. "Fue una rápida transformación cultural y la mentalidad de mis empleados de la fábrica."

Wright y Taylor se han promovido desde que tuve el privilegio de trabajar con ellos, y Girard y delaCalle, estoy seguro, será demasiado. El éxito engendra éxito. Y que lleva un esfuerzo de cambio exitoso muestra las marcas de un verdadero líder.

Si usted es un gerente con ganas de transformarse en un líder del cambio, el primer paso es encontrar o asegurarse de que está plenamente comprometido con el trabajo que estás haciendo, personalmente y profesionalmente. Animo a los gerentes de escribir declaraciones de visión. DelaCalle de dice, en parte: "alentar e inspirar a otros a la acción y el progreso hacia adelante. Tomar decisiones personales y profesionales con el equilibrio y consideración por lo que aquellos a mi alrededor y yo sentirme orgulloso ".

Entonces sugiero otros tres pasos:

• Encontrar un proceso audaz de cambio, como una rápida transformación, para seguir.
• Esfuérzate para comunicarse, especialmente hacia arriba, con los ejecutivos de su empresa y el director general.
• Abrazate a la velocidad a cada posible coyuntura.

Pensamos en los administradores de nivel medio como la gestión del cambio gradual - pero muchos somos los líderes del cambio en la fabricación. Cuando se alinean sus metas y fortalezas con las metas de la organización personal, se convierten en líderes extraordinarios.

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