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Juan MC Larrosa
Gerentes antes de los 30
La generación Y, acusada de perezosa y narcisista por sus predecesoras, llega a nuevas posiciones de liderazgo y empieza a transformar las organizaciones
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| Guadalupe Montero, de 29 años, jefa de administración en Sprayette, junto a su equipo. Foto: Gustavo Bosco |
"Me considero una jefa muy proactiva, expresiva, bastante comprensiva y determinada, pero siempre abierta a recibir opiniones. Me gustaría que me definan como un líder nutritivo, positivo, exigente en la calidad del trabajo y a la hora de cumplir los objetivos, pero abierto a las ideas y propuestas de todos para el crecimiento del grupo en general", dice Guadalupe Montero, jefa de administración de la empresa de televenta Sprayette. Tiene 29 años y lidera un equipo integrado por tres hombres. Todos posan divertidos para la foto.
Montero integra lo que la revista Time acaba de poner en su tapa con el título "The Me, me, me Generation" , ese conglomerado etario también denominado Millennials , Net Generation , generación Y o, simplemente, Gen Y. Es decir, los jóvenes que nacieron entre 1980 y 2000, que hoy tienen entre 13 y 33 años y que, siendo la fuerza laboral más grande de la historia empiezan a ocupar posiciones de liderazgo en las organizaciones. Hasta ahora, la biblioteca sobre esta generación -como casi siempre en la historia respecto de la juventud en cada época- se llenó de críticas y cuestionamientos. "Los millennials son perezosos, narcisistas titulados que aún viven con sus padres", los acaba de definir Time, antes de explicar -con algo de resignación- "por qué nos van a salvar a todos".
"Siendo 2300 millones de personas en el mundo, los millennials constituyen la generación más grande de la historia. Han desembarcado para reinventar la relación con el trabajo y el liderazgo. Tienen su oportunidad para lograr que las organizaciones sean espacios de mayor creatividad, disfrute, colaboración, confianza y aprendizaje", sostiene Bernardo Bárcena, profesor de la UADE Business School y responsable de desarrollo de la Fundación Valores para Crecer, entidad que capacita en hábitos como la proactividad, el trabajo en equipo, el profesionalismo y el orgullo por el trabajo bien realizado. Virtudes, además, especialmente valoradas por los millennials .
"Soy una persona con creatividad, iniciativa, me gustan mucho los desafíos y me esfuerzo", se describe Carolina Tonnelier, gerente para América latina de Wines of Argentina, la cámara de la industria vitivinícola. Tiene 29 años y varias personas a cargo repartidas en México, Brasil, Colombia y Perú. Todos sus reportes son mayores -incluso pasan los 50 y 60- y tienen idiosincrasias y personalidades distintas. "Encima yo tengo cara de chica, y me ha pasado que me preguntaran, por ejemplo, en México si soy lo suficientemente grande para tomar vino", cuenta sin vergüenza.
Tonnelier vive en Mendoza, estudió Comunicación Social en la Universidad Nacional de Cuyo (UNC) y eligió hacer una pasantía en Wines of Argentina. Allí fue ascendiendo hasta que llegó a su posición actual, que ocupa desde agosto de 2011. De aspecto muy juvenil, se la ve sólida en las entrevistas que da a medios de la región para promocionar el vino argentino. Viaja mucho, pero también hace un uso intensivo de nuevas herramientas como Skype, WhatsApp y las redes sociales.
"Como, en general, han viajado mucho y están muy conectados con el resto del mundo, losmillennials suelen observar de manera muy positiva la posibilidad de ejercer en posiciones que abarquen múltiples geografías y el hecho de tener colaboradores en distintas locaciones", explica Alejandro Melamed, vicepresidente de Recursos Humanos de Coca-Cola y autor de ¿Por qué no? Cómo conseguir y desarrollar tu mejor trabajo .
Es importante aclarar que no se habla aquí de la vanguardia nerd que conduce enormes empresas tecnológicas globales o cosas parecidas. No es Mark Zuckerberg -fundador y CEO de Facebook-, sino sus colegas generacionales que trabajan en empresas "normales" donde empiezan a ocupar posiciones de liderazgo intermedio en áreas tradicionales. Esperan o, mejor dicho, buscan allí su oportunidad. Y si no la encuentran, se van. A veces, sin avisar.
¿Cómo son estos nuevos gerentes de alrededor de 30 años o menos? ¿Realmente "nos van a salvar", como promete Time? ¿De qué manera, si hasta ahora siempre se los acusó de pensar "sólo en ellos mismos"?
"Las cualidades principales de los millennials como jefes son su política de las puertas siempre abiertas, su calidad de grandes colaboradores, la adicción al trabajo que se disfruta, y su foco en la calidad y los resultados más allá del método o la forma de alcanzarlos. Definitivamente están generando un cambio en las organizaciones en la manera de gestionar a las personas", afirma Alejandro Mascó, socio de la consultora Oxford Partners y autor de Entre generaciones, no te quedes afuera del futuro .
Para Bárcena, de la UADE Business School, "estos jóvenes son informales y comunicativos tanto con sus subordinados como con sus jefes; abiertos al cambio, flexibles e innovadores;multitasking , capaces de realizar múltiples tareas simultáneamente; tienen alta motivación y están más comprometidos con su propio desarrollo personal que con la organización". En otras palabras, se ponen la camiseta de la empresa siempre que coincida con sus propios intereses y objetivos.
"La necesidad de independencia, ser dueños de su tiempo, innovar, crear y tener impacto son características de los millennials , que ejercen la autoridad desde la motivación, desde el sumar a otros al proyecto y en forma mucho más colaborativa", sostiene Silvia Torres Carnonell, directora del Centro de Entrepreneurship del IAE Business School. "Para los millennialsemprender es una opción, ya sea en su propio proyecto o liderando una organización emprendedora aun cuando no sea propia, o en un emprendimiento social", destaca. Para Melamed, esa actitud emprendedora de los Y "los impulsa a abocarse a diferentes proyectos e iniciativas, y motivar a sus equipos para que repliquen ese enfoque".
"Quiero ejercer mi jefatura optimizando las capacidades de mi grupo, con el fin de que todo mi equipo crezca y se desarrolle personal y profesionalmente en un ambiente en el que las ideas y propuestas de todos son escuchadas, donde la curiosidad es muy valorada", dice Guadalupe Montero, de Sprayette, fiel exponente de su generación.
La jefa no esquiva la autocrítica: "Las nuevas generaciones tienden a ser más conformistas e irresponsables. Me parece muy sano que se intente lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y se evite el estrés, pero muchas veces me he encontrado con gente que trabaja sin comprometerse con su tarea, que se queja absolutamente por todo y tiene una sensibilidad extrema".
Y, aunque tolerante, también acusa a los mayores. "A los generación X les cuesta muchísimo más equilibrar la vida personal con la laboral, para ellos los objetivos se deben alcanzar no importa el costo ni el desgaste. Yo, en cambio, intento negociar plazos coherentes sin presiones absurdas, valorando la vida personal de mi equipo y el disfrute en lo posible de la jornada", describe.
Acaso hijos de los baby boomers (1950-1964), hermanos menores de los X (1965-1980), pero mayores que los Z (nacidos a partir de 2000). "Se producen situaciones bien particulares cuando los colaboradores de los Y pertenecen a generaciones más grandes [X o baby boomers ], ya que son ellos quienes demuestran en la práctica cómo se lleva adelante la diversidad y valoración de puntos de vista diferentes", opina Melamed.
Por primera vez en la historia, cuatro generaciones coinciden en el mismo tiempo y espacio de trabajo. Según una investigación de Manpower, en América latina el 85% de los profesionales se relaciona con por lo menos tres generaciones distintas en el lugar de trabajo. Según ese trabajo, los valores de los Y son colaboración, personalización, entretenimiento, libertad, innovación, integridad, cuestionamiento y velocidad. Al mismo tiempo, tienen nuevas ideas y estrategias; frescura y energía. Tienen mejor actitud y más agresividad. Están más actualizados en la tecnología. No buscan estabilidad laboral. No siguen políticas establecidas y tienen otras perspectivas con respecto al trabajo.
La Net Generation preferiría vivir sin televisión que vivir sin Internet (82%); estar constantemente «conectados» que poder desconectarse cuando quieran (49%); seguir sus pasiones en vez de ganar mucho dinero (40%); viajar por el mundo y trabajar en proyectos internacionales, trabajar para varias compañías y no sólo para una (66%), y tener un mentor que los guíe, según la consultora Fields, Wider y Bunch Newboild.
"Los Y proyectan su estilo de relacionamiento parental al trabajo. Les cuesta diferenciar entre un jefe y un padre a la hora de sentarse en una mesa de trabajo o del living, y piensan que el modelo debe importarse de la casa de sus padres al trabajo. Esto genera conflictos en las organizaciones, porque, generalmente, su jefe -de otra generación- no entiende por desconocimiento o desinterés, qué es lo que demanda su empleado", sostiene Mascó.
Melamed coincide: "Cuando los Y llegan a posiciones de liderazgo, por un lado, toman mucho en cuenta los modelos de líderes que han tenido ellos mismos y, por el otro, proyectan el estilo ideal que ellos soñaron. Con ello se conforma un modelo de líderes en el que ciertos valores como la diversidad, el cuidado por medio ambiente, el respeto por las ideas diferentes y posiciones distintas son no sólo tomados en cuenta, sino valorados y naturalizados".
"El liderazgo no pasa por marcar las jerarquías, sino por trabajar a la par de los demás, embarrarse si es necesario", dice Ignacio Castiglione, de 31 años, abogado del tradicional estudio O'Farrell, eso sí, sin sacarse la corbata, tan símbolo del Derecho como la mujer de la balanza y los ojos vendados. Castiglione encabeza un equipo integrado por un procurador y un abogado junior.
"El Y invita a su jefe a su Facebook porque lo incluye en su vida privada sin tapujos. También espera que su jefe lo invite a su LinkedIn porque siente que su relación es asimétrica, pero cómplice y de acompañamiento. El Y quiere que su jefe le dé feedback todas las semanas desde una charla informal, como tiene con sus padres", continúa Mascó. "Así como ellos piden feedbackpermanentemente por su desempeño, también suelen brindarlo con mayor frecuencia y de manera más habitual", agrega Melamed. Así son los millennials como jefes. ¿Será suficiente para salvarnos?.
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