Cómo diseñar equipos de para tomar mejores decisiones

Cómo diseñar equipos para mejorar casi cualquier proceso de toma de decisiones

Por Oliver Staley | Quartz





Por ahora, la ciencia está bien establecida: grupos de personas diversas toman mejores decisiones. Pero las estadísticas del lugar de trabajo son dolorosamente claras: la diversificación puede ser un proceso lento.

Mientras esperamos, hay otras formas de diseñar algunos de los beneficios de la diversidad, manipulando la estructura y los procesos de los equipos de trabajo.

Mirta Galesic, psicóloga y profesora de dinámica social humana, dice que las estructuras de los equipos casi siempre se pueden optimizar para producir mejores decisiones. En un evento sobre la ciencia de la diversidad organizado por el Instituto Santa Fe en marzo, explicó que si bien se han resuelto algunas condiciones -por ejemplo, el tamaño de una junta corporativa no puede ser manipulado de una reunión a otra-, otras pueden ser hacer ajustes, como la forma en que el equipo toma decisiones o con qué frecuencia comparte información. Al igual que los controles deslizantes en un ecualizador estéreo, las variables se pueden ajustar hacia arriba y hacia abajo, dependiendo de las necesidades del equipo, y la naturaleza de las decisiones que está tratando de tomar.

Si está tratando de optimizar el rendimiento de su equipo, estos son algunos factores importantes a tener en cuenta.

Tamaño del equipo

En un famoso experimento de 1906 en una feria del condado británico, el estadístico Francis Galton encuestó a los casi 800 participantes en un concurso para adivinar el peso de un buey. Mientras que muchos estaban descontrolados, su estimación promedio de 1.197 lbs. era casi idéntico al peso real del buey de 1.198 libras. La lección estadística es clara: para algunos problemas, cuantas más entradas, mejor.

Si su grupo está tratando de responder una pregunta relativamente simple que tiene una respuesta definitiva, contar con un gran número de personas alrededor de la mesa puede ser útil. Pero cuando se les pide a los equipos que tomen decisiones más complicadas, simplemente agregar más miembros no ayudará, dice Galesic.

Para determinar el tamaño óptimo de un equipo cuando se trata de abordar una combinación de preguntas simples y complejas, es importante conocer la experiencia de las personas en la sala. Si son muy buenos en la mayoría de las tareas, pero a veces cometen errores, entonces, estadísticamente, el número correcto de personas suele estar entre tres y quince, dice ella. Después de eso, los rendimientos disminuirán.

"La precisión de la mayoría del grupo aumentará rápidamente en tareas fáciles y disminuirá lentamente en tareas difíciles", dice Galesic. Después de cierto punto, "cuanto mayor es el tamaño del grupo, la precisión solo puede disminuir". Llegará a un punto máximo en algún momento y ya no habrá más retorno para agregar expertos ".

¿Qué pasa si no tienes un grupo de expertos? ¿Agregar a más personas al equipo ayuda? En una palabra, no. De acuerdo con el teorema del jurado de Condorcet, alcanzado por el marqués de Condorcet en 1785, preguntar a varias personas que probablemente estén equivocadas no mejora las probabilidades de que tengan razón. En esos escenarios, es mejor reducir a quienes toman las decisiones a una persona, que puede tropezar con la respuesta correcta.

Reglas del equipo

¿Cuál es la mejor manera para que un grupo finalice su decisión? Por regla de la mayoría? Regla de pluralidad? ¿Confiando en el miembro más antiguo o experto? Al igual que con elegir el tamaño óptimo del equipo, ayuda saber qué tipo de problema está resolviendo, dice Galesic.

Si se trata de un grupo de expertos (es decir, un grupo en el que los miembros tienen, en promedio, más de la mitad de tiempo), la regla de la mayoría es la mejor. Sin embargo, si la mayoría de las personas es probable que estén equivocadas, es mejor confiar en quien sea más probable que lo haga bien.

La elección de los mejores encargados de la toma de decisiones también puede depender de cómo se comparte la información en un grupo. ¿El equipo se reúne solo una vez al mes, como en una reunión de la junta, o están en continuo contacto en una plataforma de mensajería como Slack? Si hablan constantemente, pueden llegar a una respuesta rápidamente, pero su respuesta puede ser inferior a la que se podría obtener con más tiempo.

Si un equipo está en constante comunicación, Gelasic recomienda desacelerar el proceso de toma de decisiones y adoptar una regla de la mayoría, lo que obliga a una mayor deliberación y discusión. Si el equipo se reúne con poca frecuencia, entonces tiene sentido dejar la toma de decisiones a una persona, ya que la necesidad de ganar una mayoría puede ralentizar el proceso hasta el rastreo.

"Hay un punto positivo entre la velocidad de la red y la velocidad de la regla de decisión", dijo.

El peor sistema combina un lento proceso de toma de decisiones con la lenta transmisión de información, un cuerpo que se reúne raramente, y que alcanza todas las decisiones por mayoría de votos. Considere, por ejemplo, el senado de la facultad de una universidad.

Presión del equipo

La cantidad de presión que siente un equipo también puede influir en su toma de decisiones. El miedo puede ser un motivador poderoso y frente a las amenazas externas, las diferencias más pequeñas quedan en el camino y los grupos pueden unirse en torno a una idea central.

Si un equipo tiene tareas simples que deben llevarse a cabo rápidamente, las amenazas pueden ayudar a acelerar el proceso. La amenaza puede ser literal (docking pay o suspender privilegios) o arbitraria, como una fecha límite. Para las tareas donde no se requiere creatividad, la diversidad de pensamiento puede ser en realidad un perjuicio, mientras que la presión externa puede ayudar a aprovechar las despiadadas cualidades de la homogeneidad.

Pero con tareas más complejas, la presión externa puede ser contraproducente, dice Galesic. Los equipos amenazados son más propensos a ser víctimas del "pensamiento grupal", un término inventado por el psicólogo social Irving Janis para describir lo que sucede cuando las personas sucumben a la presión de un grupo. El pensamiento grupal puede florecer cuando los miembros del equipo comparten el mismo fondo, cuando no tienen acceso a opiniones externas y cuando no hay reglas claras para tomar decisiones. Algunos de los ejemplos más famosos de la historia del pensamiento grupal defectuoso -la metida de pata de los Estados Unidos en Vietnam, la prisa por declarar la guerra en Iraq- provenían de grupos bajo amenaza real o percibida.

Eliminar la presión de las amenazas, como los plazos, puede darles a los equipos espacio para respirar y, tal vez, llegar a una solución mejor de la que tendrían bajo el arma.

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