Liderazgo y disenso: Para nada contradictorios

Los verdaderos líderes creen que disentir es una obligación
Bill Taylor - Harvard Business Review




Estos son tiempos en los que la gente gira la cabeza para aquellos de nosotros que pensamos en las mejores maneras de liderar y las formas más eficaces para competir. ¿Qué define el comportamiento personal aceptable (y mucho menos el comportamiento que vale la pena emular) entre los funcionarios públicos? ¿Por qué los ejecutivos de tantas organizaciones icónicas -Volkswagen, Wells Fargo, FIFA- toleran un comportamiento tan flagrante que amenaza el futuro de sus organizaciones? ¿Cómo deben los innovadores con un feroz sentido de la ambición manejar las críticas y las objeciones que inevitablemente vienen a su manera y asegurarse de que la confianza no se convierta en bombas?

En un mundo hambriento de gran liderazgo, estas son sólo algunas de las preguntas que demasiados líderes parecen incapaces de responder. Yo no pretendo tener respuestas fáciles. Pero sí sé que los mejores líderes que he estudiado - ejecutivos y empresarios que han creado un valor económico duradero basado en valores humanos sólidos - reconocen y aceptan la "obligación de disentir". En pocas palabras, no se puede ser un líder eficaz en Negocio, política o sociedad, a menos que aliente a los que lo rodean a expresar sus opiniones, a llamar la atención sobre la hipocresía y el mal comportamiento ya ser tan directo y fuerte en sus evaluaciones de usted como lo está en sus estrategias y planes para ellos.

Encontré por primera vez el término el año pasado, en una intrigante entrevista con un CEO llamado Victor Ho, cofundador de una compañía de fidelización de clientes que ha recaudado más de $ 100 millones en fondos de riesgo. Ho habló sobre su infancia, sus años de universidad y las experiencias que modelaron sus instintos empresariales. También habló de su permanencia en McKinsey & Company, la firma de consultoría de blue-chip, y una comida subversiva para llevar. "La lección más fuerte que aprendí en McKinsey que ahora comparto con cada nuevo empleado es lo que ellos llaman la 'obligación de disentir'", dijo al New York Times. "Esto significa que la persona más joven y más joven en cualquier reunión es la más capaz de estar en desacuerdo con la persona más alta de la sala".

Qué imagen tan poderosa. Qué contraste con lo que suele ocurrir en los corredores del poder. La obligación de disentir es de hecho un sello de la cultura McKinsey, establecida y consagrada hace décadas por Marvin Bower, el legendario jefe de la firma de consultoría más famosa del mundo. Una biografía de Bower describe el primer encuentro entre el líder más grande que la vida y Fred Gluck, ex director administrativo de la firma. Gluck se topó con Bower, quien le preguntó cómo iban las cosas con su trabajo de soltera en la firma. Gluck contestó honestamente y le dijo a Bower que pensaba que los socios se estaban acercando al compromiso.

A la mañana siguiente, Gluck encontró una nota pidiéndole que se reportara a la oficina de Bower. Supuso que sería despedido. En cambio, encontró a Bower en el teléfono con el líder del proyecto, discutiendo la crítica de Gluck y aceptando que el recién llegado tenía razón. Abandonaron el enfoque, se negaron a cobrar al cliente por el trabajo, y comenzaron de nuevo. "Esta obligación de disentir, éste era el principio de Marvin", dijo un consultor senior al biógrafo. "Vino directamente de él .... Y muy pocas personas tienen el valor de disentir".

Otro alumno de McKinsey, Robin Richards, presidente y CEO del Grupo CareerArc, deja claro cómo quiere que sus colegas se comporten. "No tengas una reunión con tu jefe donde estás de acuerdo con él en todo lo que dice", explicó Richards. "Si usted tiene una obligación de disentir, entonces tenemos las mejores mentes y obtendremos los mejores resultados. A la gente le gusta vivir en ese ambiente. Se sienten valiosos. La gente se vuelve intrépida ".

A decir verdad, muy pocas personas tienen el valor de disentir, muy pocas personas se vuelven intrépidas, porque muy pocos líderes enfatizan y celebran su obligación de hacerlo. Edgar Schein, profesor emérito de MIT Sloan School of Management y experto en liderazgo y cultura, ha dedicado décadas a estudiar los atributos que definen a los grandes ejecutivos. Uno de los atributos que destaca una y otra vez es la humildad, el tipo que invita a la disidencia. Lamentablemente, ese tipo de humildad es muy raro.

Schein preguntó una vez a un grupo de estudiantes lo que significa ser promovido al rango de gerente. "Ellos dijeron sin dudarlo, 'Significa que ahora puedo decirles a los demás qué hacer'". Ése es precisamente el estilo de liderazgo conocido que ha llevado a tanta crisis y decepción. "En el fondo, muchos de nosotros creemos que si no estás ganando, estás perdiendo", advierte Schein. La "suposición tácita" entre ejecutivos "es que la vida es fundamentalmente y siempre una competencia". Pero la humildad y la ambición, argumenta, no necesitan estar en desacuerdo. En cambio, la humildad al servicio de la ambición es la mentalidad más eficaz y sostenible para los líderes que aspiran a hacer grandes cosas en un mundo lleno de grandes desconocidos.

Así que aquí está la humildad. Aquí está para disentir. Y aquí hay un estilo de liderazgo más fructífero de lo que hemos visto últimamente.

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