Lean entrepreneurship y el outsourcing a full

Lean Entrepreneurship

Crear empresas de éxito casi sin dinero y plantillas superreducidas
Emprender es difícil, pero menos ahora que hace 30 años. La creciente oferta de servicios de subcontratación ha facilitado a los emprendedores el lanzamiento de proyectos empresariales ambiciosos casi de la nada, con poco dinero, pero muchas posibilidades de éxito.

Fernando Barciela  - Emprendedores



Es dudoso que este tipo de empresas, fundadas por profesionales bien preparados y muchas ganas de convertir en realidad ideas que percibían como ganadoras, hubieran podido nacer y proseguir su trayectoria sin la abundante oferta de servicios externos actual. Recurrir a proveedores externos les ha permitido a los tres evitar las ingentes  inversiones en instalaciones industriales, almacenes, máquinas, vehículos de transporte y reparto o estructuras administrativas habituales hace tres o cuatro décadas, “cuando lo normal –apunta el business angel Luis Martín Cabiedes– era que las empresas estuvieran integradas verticalmente“.

Por no hacer no hace falta ya ni invertir en edificios: hay están los parques industriales o de oficinas. Ni en tecnología, dada la numerosa oferta de servicios informáticos en la nube (cloud computing). Las facilidades se han extendido de tal modo que, según Cabiedes, especialista en startups, “la tarea de emprender ha dejado de estar limitada por la disponibilidad de recursos; ahora cuentan más factores como la idea o la persona del emprendedor”.

Todo es ya externalizable

Este modelo lean (austero en el uso de recursos propios) no sólo favorece los nuevos proyectos. Lo más importante es que le da a las empresas una capacidad de reacción a los cambios del mercado que no tienen otras y reduce los costes salariales al mínimo.

Estas empresas funcionan como pequeños núcleos de gestión –un reducido número de profesionales encargados de las funciones más estratégicas– y contratan fuera casi todo. No extraña que presenten facturaciones por empleados muy por encima de los ratios habituales. “Hace años –señalan en Accenture–, las empresas sólo externalizaban las funciones de soporte".

Buena parte de las empresas que hace 15 o 20 años presentaban un modelo integrado y vertical, con todas las funciones de aprovisionamiento, diseño, fabricación, logística y transporte en su seno, han ido pasando a terceros muchas de estas actividades.

Cuando las externalizadoras también externalizan

La tendencia ha ido tan lejos que los propios proveedores de servicios han empezado a externalizar también parte de sus funciones. En España es habitual que muchas firmas logísticas cedan los almacenes y el transporte a terceros.

“La estructura del transporte en nuestro país, tan fragmentado, sin barreras de entrada y con guerras de precios, hace que no compense invertir en flota: es mejor subcontratar”, explican en Lógica, la patronal de la logística.

Que fabriquen ellos. En fabricación, la externalización ha superado todas las previsiones. Tan potentes son ya los externalizadores en la electrónica, la informática o la moda que hasta las grandes multinacionales les han entregado su producción.

Se trata de empresas gigantescas, que no suenan de cara al público, pero que se han hecho indispensables por sus enormes volúmenes y porque están a la última en procesos de producción. En China, por ejemplo, hay centenares de empresas que ofrecen servicios de fabricación tan especializados como óptica para medicina, productos químico-electrónicos, instrumentación militar, líneas de doble soldadura o inspección de producción y control de calidad.

Gigantes imbatibles. Aunque China es ya el gran centro de outsourcing industrial del mundo, Taiwán cuenta con gigantes como Foxconn, una de las más grandes en electrónica y que no cesa de adquirir nuevas operaciones por todo el mundo. Recientemente, provocó asombro al anunciar que pretende comprar cerca de un millón de robots en los próximos años. Otra es Flextronics, en Singapur, con plantas en 30 países y que produce y ensambla para sectores como el automóvil, la informática o la telefonía móvil.

Hasta el I+D

También esta, una de las funciones más estratégicas, ha ido saliendo de las organizaciones internas de las empresas. En Farmaindustria reconocen que “hace una década, el grueso del I+D farmacéutico se hacía en la empresa: ahora, el 80%  se hace fuera: en instituciones públicas y privadas, universidades y empresas especializadas”.

Los demás se van de compras para uno

El procurement (compra de provisiones), que se inició hace años con compras no esenciales como material de oficina, informática o flotas, se ha adentrado en el corazón del negocio. “Desde hace años que nos encargamos de la compra de inputs de producción”, explican en la consultora Accenture. Además de que hace las compras en mejores condiciones, ya que opera a escala internacional, el outsourcer se ocupa del transporte y tramitación.

Desandar lo andado

Pero, este proceso de entrega de producción a terceros encuentra sus resistencias. Algunas empresas han empezado a temer la pérdida de know how que supone ceder funciones importantes a terceros. Y también los fallos de calidad.

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