Adaptación de organización a nuevas culturas

La adaptación de sus procesos de organización a una nueva cultura
Andy MolinskyRobin Moriarty - Harvard Business Review




Todos sabemos que en una cultura extranjera, una de las habilidades más importantes para desarrollar es la capacidad de traducir, para aprender a hablar el nuevo idioma - o al menos dominar unas pocas frases claves. También es necesario aprender a traducir su comportamiento por lo que no termina haciendo paso en falso culturales. Pero uno de los aspectos más críticos (y también el más subestimado) de la traducción, y el que los dos creemos consigue empresas en la mayoría de los problemas cuando se opera a nivel mundial, es la traducción de los sistemas corporativos, procesos y procedimientos - en otras palabras, el aspectos prácticos de cómo las empresas realmente hacen negocios en el mundo globalizado de hoy.

Sin duda, usted ha oído hablar de las personas individuales cometer errores con el lenguaje o las normas culturales y rituales cuando se opera en el extranjero, pero puede no ser tan familiarizados con metidas de pata culturales a nivel de organización, donde las empresas fallan, a menudo con gran poder, para transferir los conceptos básicos de su negocio la práctica en la nueva lógica cultural de un entorno exterior y llegar a sufrir las consecuencias.

Por ejemplo, en un caso que estamos familiarizados, una compañía Fortune 100 implementa paquetes de expatriados en función del número de personas en el hogar, lo que significó un empleado de menor rango que estaba casado con hijos recibirían un subsidio de vivienda más grande (y más agradable casa) que un empleado de rango superior que no estaba casado o que no tiene hijos. La lógica se basa en suposiciones implícitas sobre lo que es "justo", basada en la cultura americana para alguien que se mueve a su familia. Sin embargo, en jerárquica, los mercados de alta potencia-distancia como Asia - específicamente Hong Kong, Taiwán y Tailandia - esta política creada conflictos no deseados entre los líderes y enviado señales confusas al resto de la organización con respecto a quién era más potente y de mayor rango dentro de la organización.

En otro caso, un EE.UU. llevó multinacional tratando de alinear la estructura organizativa, funciones, descripciones de trabajo, y los paquetes de compensación en los mercados globales por error asumido una "una persona, un papel" mentalidad. En los grandes mercados, es común para una persona para ocupar un puesto de trabajo, pero en los mercados más pequeños, un individuo puede tener dos o incluso tres funciones a la vez, sobre la base de las necesidades del mercado y la cantidad de trabajo requerido. La implementación de una estructura común en todos los mercados significaba añadir nuevas personas y costos en algunos de los mercados más pequeños, como Costa Rica y Guatemala, y que requiere una persona para informar a varias personas a la sede. Esto significaba que gastaron más de su tiempo y se concentran proporcionando actualizaciones en varios patrones, en lugar de la entrega de resultados a nivel local. Al no entender la realidad financiera de los mercados más pequeños, así como lo que el negocio en estos mercados requieren en términos de estructura, y la incorporación de estas dinámicas desde el comienzo de la conversación acerca de la conversión a una estructura global, las medidas adoptadas no eran útiles y no dió resultados positivos para la organización.

Dada la importancia crítica de estos esfuerzos de traducción - y la propensión a las organizaciones a hacerlo mal - ¿qué pueden hacer las empresas para aumentar las probabilidades de éxito?

Haga que sus líderes conscientes de las diferencias culturales. Se podría pensar que en la economía global de hoy todo el mundo se atentos a las diferencias culturales - pero como hemos visto en los ejemplos anteriores, esto no es necesariamente el caso cuando se trata de procesos subyacentes, procedimientos y sistemas. Del mismo modo que el camino para decir hola o adiós, o intercambiar tarjetas de visita en una reunión difiere en el contexto cultural, también lo pueden estos procesos y procedimientos subyacentes críticos. Los tomadores de decisiones en la parte superior de la organización deben ser conscientes de estas centrales, las diferencias culturales subyacentes como el paso más crítico, inicial para la construcción de la competencia cultural y agilidad a nivel de empresa.

Haga un inventario cultural. Como empresa, siempre que emprender cualquier, nueva iniciativa importante en un entorno exterior, si se trata de desarrollar un sistema de recursos humanos, la inversión en una nueva plataforma tecnológica, o la ampliación de las operaciones que implica la contratación de nuevos trabajadores, asegúrese de filtrar lo que está haciendo a través de la lógica del nuevo sistema cultural. Tiene traductores culturales, personas de su organización familiarizados con ambas culturas, el trabajo para identificar los sistemas, procesos y procedimientos pueden aplicarse universalmente, y que necesitan "pellizcar", o incluso reimagining más completa. Algunos elementos pueden ser modificables y otros no serán negociables en todo - por ejemplo, las normas vigentes en la contratación y despido y de trabajo después de las horas, las actitudes de todo conflicto de intereses en la contratación y las prácticas de contabilidad - pero es fundamental reconocer y tomar esto en cuenta a la hora de hacer su inventario cultural.

Utilice la traducción cultural como una oportunidad para involucrar y motivar a los trabajadores locales. Cuando, como una empresa, que, inevitablemente, no es necesario hacer ajustes en sus procesos y procedimientos en un escenario global, los marcos establecidos y reglas de juego y dejar que la gente del lugar de trabajo dentro de esos. Mediante la introducción de flexibilidad y elección (en un rango), se puede globalizar simultáneamente su negocio y, al mismo tiempo involucrar y motivar a los socios locales. Un buen ejemplo de esto viene de una compañía Fortune 100 con sede en los EE.UU. que estamos familiarizados, que se dio cuenta de que su política de reconocer - y singularizar - los individuos para el logro excepcional y el reconocimiento no funcionaba bien en colectivista, orientados hacia el grupo sociedades, en las que era mucho más cómoda para reconocer a un grupo entero. Sin la flexibilidad para modificar las políticas de reconocimiento, las organizaciones pueden desmotivar a los empleados de forma inadvertida y grupos y no se explican por qué.

Al final, lo que es más importante reconocer es que el éxito global es la suma total de los resultados locales de todo el mundo. Y para lograr estos resultados locales, es esencial la flexibilidad, reflexivo y creativo, especialmente en torno a la adaptación de los sistemas y procesos de la organización.

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